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Reinhard K. Sprenger im Interview

Seit 25 Jahren schreibt Reinhard K. Sprenger Bücher über Management. Dabei gilt: Die neuen Themen sind die alten. Nicht der Inhalt ändert sich, sondern die Leser.




brand eins: Herr Sprenger, wie schwer ist es für einen Autor, der wie Sie seit mehr als zwei Jahrzehnten über Führung und Motivation schreibt, sich nicht ständig zu wiederholen?

Reinhard K. Sprenger: Schwer. Ich erlebe immer wieder unschöne Überraschungen. Wenn ich denke, ich hätte mal etwas wirklich Neues geschrieben, und dann finde ich es in irgendeinem alten Wälzer. Manchmal auch bei mir selbst. Wir müssen uns wohl eingestehen: Originalität ist selten.

Bei Ratgebern für Manager scheint das Phänomen "alter Wein in neuen Schläuchen" besonders häufig.

Die Probleme des Zusammenarbeitens werden immer dieselben sein. Lediglich die Beschreibungssprache ändert sich. Auch die Antworten wurden alle schon gegeben. Immer wieder neu ist nur das Publikum. Es gibt neue Generationen, die vielleicht ein kleines bisschen anders auf die Dinge blicken. Aber vor allem gilt: Es gibt neue Menschen, die sich für diese Dinge interessieren. Hinzu kommt, dass wir uns natürlich selbst verändern.

Was meinen Sie damit?

Meine Perspektiven werden andere. Das habe ich von einem meiner Seminarteilnehmer gelernt, der zwanzigmal in dasselbe Seminar gekommen ist. Auf meine Frage, warum, sagte er: Er sei immer ein anderer, habe sich verändert, habe andere Fragen und würde aus dem Seminar immer etwas anderes herausholen.

Dennoch scheint die Gattung Management-Buch recht anfällig für Wiederholungen. Wie kann es sein, dass Themen Dutzende Male wiedergekäut werden?

Die Zeit, in der die Verlage alle drei Jahre eine neue Management-Mode präsentieren konnten und damit erhebliche Umsätze erzielten, ist vorbei. Alle Verleger sagen mir zurzeit: So ein richtig großes Thema hätten sie schon viele Jahre nicht mehr gehabt. Andererseits bin ich immer noch der Meinung, dass die Menschen einen Bedarf an Orientierung haben. Das ist und bleibt eine Chance für Autoren und Verlage, die natürlich eine Kehrseite hat.

Welche?

Menschen in Führungspositionen besitzen selbst kaum noch Orientierungsautorität. Sie versuchen ständig, Verantwortung an Experten zu delegieren. Sie verstecken sich hinter Expertenwissen. Erfahrungswissen wird verdrängt. Dieses Phänomen sehen wir nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in der Politik, und zwar in einem Ausmaß, das von der fehlenden demokratischen Legitimation für Entscheidungen bis hin zum Verfassungsbruch reicht.

Noch einmal zurück zur Management-Literatur: Auch Peter Drucker, einer der Pioniere der Management-Lehre, hat sich im Grunde dauernd wiederholt. Wie kommt das?

Martin Heidegger war der Überzeugung, im Grunde habe jeder Denker nur einen einzigen Gedanken in seinem Leben, den er immer wieder neu variiert. In den Schleifen werden die Gedanken dann aber oft präziser und praktischer.

Warum zahlen Unternehmen viel Geld dafür, dass ihnen Berater immer das Gleiche erzählen?

Sie erzählen nicht immer das Gleiche, sondern immer abwechselnd das Gegenteil. Die Beraterindustrie lebt abstrakt gesprochen von der grundsätzlichen Polarität der Werte und Phänomene. Sie entscheidet sich auf dem Polaritätenprofil für eine Seite und verkauft den Reparaturaufwand gleich mit, der dann drei, vier Jahre später fällig wird.

Das müssen Sie erläutern.

Werte und Ziele sind nur scheinbar klar und eindeutig. In Wirklichkeit sind sie immer gegengelagert gegen Alternativen, die ebenso berechtigt sind. Jede Entscheidung als Bejahung ist daher immer auch eine Verneinung. Entsprechend schlägt das Pendel in der Organisationsberatung zum Beispiel mal Richtung Zentralisierung aus, auf Kosten der Dezentralität. Vier Jahre später merkt der Vorstand, das funktioniert nicht mehr so gut, also geht man wieder auf die andere Seite. Auf den Punkt gebracht: Der Erfolg der Beratungsindustrie ist ihr Misserfolg. Die nächsten Beratungsaufträge werden den vorher angestrebten Effekten gegengelagert. Das ist eine Lizenz zum Gelddrucken.

Und ziemlich absurd, oder?

Natürlich kann man dieses bivalente Schwanken kritisieren. Man kann aber auch sagen, das ist Teil eines ausgelagerten Störungsauftrages. Unternehmen sind Status-quo-Organisationen. Man muss anerkennen, dass sie immer nur rhetorisch zu neuen Ufern aufbrechen und ihnen Veränderungen grundsätzlich wesensfremd sind. Deshalb droht immer die Erfolgsfalle. Ein von außen kommender Impuls, der sagt, jetzt sind wir fünf Jahre in eine Richtung gerannt, jetzt gehen wir mal in die andere, der ist dann neuorientierend und hält die Leute wach.

Gibt es nicht einen zweiten großen Faktor, der zu Wiederholungsschleifen geführt hat: die Unternehmens-IT? Eine Prozess-Zwangsjacke, die alle immer das Gleiche machen lässt?

Das spielt sicherlich eine große Rolle. Wichtiger aber ist, dass Topmanager tendenziell immer kürzer bleiben, oft nur noch zwei bis drei Jahre. Eine neue Führungskraft muss aber mit etwas Neuem aufwarten, um ihren Einsatz zu rechtfertigen. Dadurch werden die Unternehmen permanent durchgerüttelt. Dabei vergisst man: Nichts, was bleiben soll, kommt schnell.

Was sind neben Zentralisierung und Dezentralisierung weitere zyklische Management-Moden?

Wir hatten in der letzten Zeit eine Überbetonung der Softskills. Jetzt kommen wir zu einer etwas größeren Klarheit, jedenfalls in der Literatur, noch nicht in den Unternehmen, die hängen fünf Jahre nach. In den neuen Beratungsbüchern heißt es: Lasst uns doch mal überlegen, worum es eigentlich geht.

Die Literatur ist also der Realität voraus, auch wenn sie ebenfalls in Zyklen daherkommt?

Der Buchmarkt hat ein Sensorium für das Ausgeblendete, das Tabuisierte. Der Trick von alten Inhalten in neuer Verpackung funktioniert auch deshalb gut, weil Manager und solche, die es werden wollen, nicht selten narzisstische Tendenzen haben. Diese Leute wollen in ihren Führungskräfte-Runden präsentieren, was gerade Worthülsenkonjunktur hat.

Erhöht sich die Chance für ein Thema, wenn es lange genug weg war - wie etwa Schnauzbärte in der Mode?

Ja. Es ist für mich aber auch etwas sehr Natürliches, wenn das offiziell Ausgegrenzte in Organisationen wiederkommt. Im Regelfall ist unsere Reaktion darauf Heiterkeit. Wenn etwa in einem Unternehmen Offenheit propagiert wurde und dann kommt einer um die Ecke und sagt: Na ja, Verschwiegenheit war auch nicht so schlecht, dann wird erst einmal gelacht. Im Lachen zeigt sich die Zugehörigkeit des Ausgeschlossenen. Unternehmen müssten gerade bersten vor Heiterkeit.

Wo kommen die tatsächlich originellen Gedanken her?

Grundsätzlich kommen die nirgendwo her. In letzter Konsequenz stehen wir immer in diesem polaren Spannungsfeld der Grundstruktur unserer Existenz. Wir schwanken mal auf die eine, mal auf die andere Seite. Aber das ist kein Entweder-oder, sondern eher ein Mehr-oder-weniger oder Sowohl-als-auch. Das eine und das andere ist richtig. Wenn man glaubt, es gebe das einzig Wahre, dann ist man nur noch nicht alt genug. Insofern hat jeder Gedanke seine zweite, dritte und viele weitere Chancen verdient. Zumindest jeder Gedanke, der den inneren Widerspruch weitertreibt, der allem Denken und Handeln innewohnt.

Das kann aber auch langweilen. Nahezu zeitgleich erscheinen "Thinking Fast and Slow" von Daniel Kahneman und "Die Kunst des klaren Denkens" von Rolf Dobelli, dann weitere leicht lesbare Fassungen desselben Themas und stürmen ebenfalls die Bestseller-Listen.

Es gibt eben Menschen, die das kaufen. Außerdem sind es nicht nur die Autoren, sondern vor allem die Verlage, die diese altneuen Themen immer wieder entdecken.

Nach dem Motto: In Amerika gab es einen Erfolg, mal schauen, wie wir den hier reproduzieren können?

Das war aber in den Achtziger- und Neunzigerjahren stärker der Fall. Den Amerikanern fällt ja auch nichts Neues mehr ein.

Kann die Wiederholung nicht wenigstens eine auf höherem Niveau sein und, wie Sie gesagt haben, die Gedanken schärfen?

Ich erlebe häufig eher ein tieferes Niveau in der zweiten Schleife.

Aber wenn die zweite Chance zu etwas gut ist, dann doch eigentlich dazu, etwas besser zu machen mithilfe dessen, was man beim ersten Mal gelernt hat. Oder nicht?

Besser machen bedeutet heute die Verteidigung einer Bewusstseinsqualität, die schon einmal da war und die immer mehr in Vergessenheit gerät. Als ich 1995 "Das Prinzip Selbstverantwortung" veröffentlichte, waren wir auf gutem Weg mit Themen wie "Nutze die Stärke deiner Leute", "Vertraue ihnen", "Gib ihnen Freiraum, um sich entfalten zu können". Vor dem Hintergrund des grassierenden Kostenvernichtungsscharfsinns und dem, was an Kontrollwahn von der Politik in die Unternehmen hineingetragen wird, ist dieser Appell heute eher defensiv. Es geht darum, noch letzte Reste von Selbstverantwortung und Unternehmertum zu verteidigen. In vielen Firmen ist heute alles verboten, was nicht explizit erlaubt ist. Wenn in Belgien bei einem Handelsunternehmen ein Kühlschrank umfällt und ein Kind von diesem Kühlschrank getötet wird, greift anschließend die Politik ein. Und jetzt muss jeder Kühlschrank in Europa doppelt befestigt werden, auch wenn in 130 Jahren davor nie ein Kühlschrank umgefallen ist. Das kostet Milliarden. Die Notwendigkeit, nach mehr unternehmerischem Freiraum zu rufen, ist heute dringender denn je.

Das ist doch zumindest ein Plädoyer für die Wiederholung des Ihrer Ansicht nach Richtigen.

Zumindest für eine Wiederbelebung eines Zustandes, den wir in den Achtziger- und Neunzigerjahren bereits hatten.

Nun lernt die Menschheit im Laufe der Zeit zweifellos dazu, vieles wird besser - nur im Management nicht?

Ich tue mich schwer mit der Idee von besser. Wenn man den Fokus eng stellt, dann würde ich sagen, ja, es gibt Verbesserungen, auch im Management. Führungskräfte sind heute zugänglicher, tendenziell sozial kompetenter als die Generation davor. Aber ich bin ein Kompensationsfanatiker. Ich glaube nicht, dass irgendetwas kostenlos ist. Irgendein Preis ist immer fällig. Wenn einer sagt, da ist etwas besser geworden, lautet meine Gegen frage immer: Okay, und was ist dadurch geschwächt worden? Wer oder was zahlt den Preis dafür? Auch bei Produkten.

Das iPhone 5 ist besser als das iPhone der ersten Generation. Wer zahlt den Preis?

Unter anderem das Unternehmen selbst. Es gibt keines, das so verhasst ist wie Apple, besonders bei Zulieferern und Händlern. Die warten alle nur darauf, dass Apple einen Fehler macht. Wenn da irgendetwas nach unten weist, dann wird Apple so abstürzen, dass der Absturz von Nokia im Vergleich noch als harmlos empfunden werden wird.

Zum Thema Apple gibt es auch mindestens zehn Management-Bücher, die das Unternehmen als großes Vorbild preisen.

Wenn ich die Worte Erfolgsmodell oder -rezept höre, breche ich das Gespräch ab. Es gibt schlicht keine Übertragbarkeit, weil man permanent Korrelation mit Kausalität verwechselt und Traditionen die sogenannte Pfadabhängigkeit eines Modells bestimmen. Und wenn ich mir die ebenso sektenhafte wie hasardierende Unternehmenskultur bei Apple anschaue, dann würde ich eher vor Krankheitsübertragung warnen.

Warum sind eigentlich viele Bücher erfolgreich, die sich wiederholende Wortschablonen schon in ihrem Titel haben - die XY-Strategie, der Soundso-Faktor, das Z-Modell?

Veränderungen sind Unternehmen, wie gesagt, wesensfremd. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben aber ist, die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Das muss das Management zumindest auf der präsentatorischen Ebene leisten. Es weiß aber noch nicht genau, in welche Richtung es sich verändern soll. Wenn es unschlüssig ist, geht es nicht um die Qualität eines Arguments, sondern darum, wie häufig es vorgetragen wird. Das macht im Kern die Tätigkeit eines Beraters aus. Der weiß, was die anderen meinen, schaut sich Unternehmen an, erstellt Kausalitäten und kommt dann mit Erfolgsrezepten um die Ecke. Die so entstandenen Bücher sind nichts anderes als auf Papier gedruckte Sicherheitsdienstleistungen. Sie erzielen eine subtile Form der Autosuggestion, wie man sich wandlungsfähig präsentieren kann. Lies dieses Buch mal, das macht uns zukunftsfähig. Ich habe noch nie ein Buch gelesen, in dem steht: Ist doch klar, was die Lösung ist: Löst den Vorstandsvorsitzenden ab.

Ist den Beteiligten das denn klar?

Natürlich nicht, oder nur im Hinterkopf. Ein Großteil der Management-Literatur ist hochglänzend aufbereitetes Wissen, das man nah am gesunden Menschenverstand verorten könnte, das aber mit mystifizierendem Sprachnebel ins Ahnende verschoben wird. Eindrucksvoll ist in erster Linie die Präsentation von Neuheit. Dagegen habe ich mich in meinem aktuellen Buch gewendet, indem ich schreibe: Neu ist, dass da gar nichts neu ist. Sondern sehr alt. Aber vergessen wurde.

In Zukunft haben Sie es doppelt schwer: In "Radikal führen" haben Sie, so zumindest der Anspruch, die universalen Führungsaufgaben "archäologisch herauspräpariert". Jetzt kann es nur noch identische Wiederholungen geben, oder?

Jetzt ist es gut für mich. "Radikal führen" ist mein Opus magnum. Was dieses Thema angeht, gibt es für mich nichts mehr zu sagen. Was nicht heißt, dass ich schweigen werde. -

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Reinhard K. Sprenger wurde 1953 in Essen geboren. Er studierte Philosophie, Psychologie, Betriebswirtschaft, Geschichte und Sport in Bochum und Berlin. Nach einer Karriere bei 3M, wo er es bis zum Leiter von Personalentwicklung und Training brachte, machte er sich als Berater, Trainer und Redner selbstständig. Jüngste Buchveröffentlichung: "Radikal führen" (Campus)