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Jaguar: Ratan Tata

Das britische Traditionsunternehmen Jaguar wurde jahrzehntelang heruntergewirtschaftet. Nun herrscht dort Aufbruchstimmung - dank eines klugen Eigentümers mit langer Leine.




- Ratan Tata besucht vier-, fünfmal im Jahr Whitley, und das ist dann so, als mache der legendäre Investor Warren Buffett eine Stippvisite in Dortmund-Wichlinghofen. Tata ist ein 75 Jahre alter steinreicher Inder und Chef eines der weltweit größten Mischkonzerne: Tata Sons Ltd. Etwa 425000 Menschen arbeiten für ihn in rund 100 Firmen, verarbeiten Eisen und Stahl, betreiben Hotels, bauen Lkw und Lokomotiven, erzeugen Strom, ernten und verpacken Tee, stellen Software her und vieles, vieles mehr.

Whitley ist ein Vorort von Coventry in der Mitte Englands, über dem nicht besonders oft die Sonne scheint. Mit einem Ibis-Hotel, einem großen Park und einigen kleinen Läden an den Hauptstraßen. Wenig aufregend, wären da nicht die Autos: große, schnelle, teure Luxuskarossen.

Ratan Tata kommt hierher, um sich Entwürfe für die Luxusmarke Jaguar anzuschauen - im Werk in Whitley arbeiten rund 2000 Menschen, vor allem in Entwicklung, Design und Verwaltung. Er schaut sich dann Studien für Fahrzeuge an, die erst in fünf, sieben oder zehn Jahren über die Straßen rollen werden, begutachtet Modelle und Prototypen und will sich begeistern lassen. Der mächtige Mann ist hier, um sich davon zu überzeugen, dass sein Geld gut angelegt ist. Im Frühjahr 2008 kaufte Tata Jaguar und Land Rover von Ford für rund 1,5 Milliarden Euro und verschmolz sie zu dem Unternehmen Jaguar Land Rover (JLR). Nie zuvor hatte ein Autohersteller aus einem Schwellenland zwei berühmte Luxusmarken der alten Welt übernommen.

Für ihren Glanz ist in erster Linie Ian Callum zuständig, seit 1999 Designchef von Jaguar. Im Forschungszentrum hat er ein funktionales, schmuckloses Büro. Vor dem Gebäude, auf dem vordersten Parkplatz steht sein himmelblauer XKR-S mit breiten Reifen und 550 PS. "Auffällig, bis hin zum Motorengeräusch!", sagt Callum und lächelt. Der 58-jährige Schotte ist ein ehrgeiziger Schöngeist, der in seiner Freizeit an einem eiförmigen Eigenheim arbeitet. Über seinen obersten Chef hat Callum nur Gutes zu berichten: "Er macht Vorschläge - aber er respektiert immer die Vorstellungen der Profis." Und: "Mr. Tata liebt Autos. Er hat ein großes Interesse an der Technik und ein sehr gutes Gefühl für die Marke und das Design."

Dabei war Callum wie viele bei JLR hin- und hergerissen, als die Übernahme Anfang 2008 bekannt wurde. Er zögert kurz und erzählt dann, dass einer seiner Mitarbeiter ihn gefragt habe, ob Jaguar nach der Übernahme durch die Inder womöglich Autos auf der Grundlage des Tata Nano bauen werde - Tata Motors war damals im Begriff, ein kleines, unkomfortables und nicht gerade sicheres Billigauto auf den Markt zu bringen. "Zehn Jahre zuvor", so Callum, "hätte ich mir bei einer indischen Firma vielleicht auch Sorgen gemacht. Aber nachdem wir uns Tata genauer angeschaut hatten, war klar zu sehen, dass der Konzern ein guter Partner für uns sein könnte."

Diese Einschätzung teilen heute viele. Die Angst, der Tycoon aus der ehemaligen britischen Kolonie könnte die automobilen Kronjuwelen nicht mit dem gebührenden Respekt behandeln, erwies sich als grundlos. Sogar Großbritanniens größte Gewerkschaft Unite empfiehlt der Wirtschaft, sich an der Autoindustrie ein Beispiel zu nehmen und Investoren wie Tata ins Land zu holen. Der indische Konzern hat JLR ein über fünf Jahre laufendes Investitionsprogramm in Höhe von 6,3 Milliarden Euro spendiert. Die Mitarbeiterzahl ist von knapp 14000 im Jahr 2008 auf heute rund 23000 gestiegen. Der Absatz von Land Rover und Jaguar nahm in den vergangenen Jahren um rund 50 Prozent auf 305000 im Geschäftsjahr 2011/2012 zu. JLR ist profitabel und machte allein in diesem Zeitraum bei einem Umsatz von 16,8 Milliarden Euro einen Gewinn von 1,84 Milliarden Euro.

Indisches Kapital plus deutsche Effizienz

Für den Erfolg gibt es mehrere Gründe. Der gigantische Gemischtwarenladen Tata, der jährlich rund 64 Milliarden Euro umsetzt, führt seine Unternehmen an langer Leine. Die Inder haben den Engländern - trotz straffen Konzernreportings und Ergebnisdrucks - ihre Selbstständigkeit zurückgegeben. So wurden Kräfte frei, die noch in der Ford-Ära gefesselt waren. Zum Beispiel beim Design, beim Einsatz neuer Materialien, der Einführung neuer Produktionsmethoden, der Markenführung und bei der Internationalisierung des Unternehmens.

Um die Entwicklung der vergangenen Jahre zu verstehen, hilft ein Blick zurück. In den Sechzigerjahren baute Jaguar mit dem E-Type einen Traumwagen. Das Unternehmen war eine Größe im Motorsport, die Autos galten als cool und modern. Es folgten manch andere schöne Modelle. Doch Jaguar geriet durch mehrere Eigentümerwechsel, ausbleibende Investitionen und eine unklare Strategie in die Krise. Man produzierte Autos mit einer miserablen Qualität, die sich entsprechend schlecht verkauften, im Jahr 1980 waren es gerade einmal 13000.

Im Jahr 1989 übernahm Ford die 1922 gegründete Firma und band sie mit Land Rover, Aston Martin und Volvo zu einer Art Luxusauto-Blumenstrauß zusammen, der sogenannten Premier Automotive Group. Die vier Marken sollten sich Forschung, Produktion und viele Bauteile teilen. Der Kunde sollte nichts davon merken und Ford gutes Geld verdienen. So der Plan.

Doch der ging nicht auf. Jaguar verkaufte zwar zunächst mehr Autos - doch die zählten, was Technik, Design und Preis anging, eher zur gehobenen Mittel- als zur Luxusklasse. Ford setzte auf Masse. Ein Jaguar sollte zwar nicht langweilig und billig sein, aber auch nicht wirklich aufregend und teuer. Das hatte zur Folge, dass der Gewinn pro verkauftem Auto bescheiden war. Jaguar verdiente unter Ford nie besonders viel Geld.

Und büßte zudem seinen Nimbus ein. "In der Anmutung ist der Unterschied zu einem Ford Mondeo Ghia nicht so weltbewegend, dass man den Jaguar vorziehen müsste", hieß es beispielsweise 2004 in einem Fahrbericht des Jaguars X-Type 2.0 D Sport in der "Frankfurter Allgemeinen Zeitung". Die beiden Autos entstanden damals auf derselben Plattform. Das tat der Marke Jaguar nicht gut. Die Kunden liefen in Scharen davon. 2007 wurden mit 60000 Autos weltweit weniger als halb so viele Jaguars verkauft als noch 2002. Der Trend zeigte steil nach unten.

Zudem schlitterte Ford mit seinem Brot-und-Butter-Geschäft - günstige Mittelklasseautos für den Durchschnittskonsumenten der westlichen Welt - in eine Krise, die 2006 in einem spektakulären Verlust von zehn Milliarden Euro mündete. Der Konzern musste saniert werden und brauchte Geld. Der Verkauf der wenig ertragreichen Premium-Autogruppe war schnell beschlossene Sache.

Heute soll Jaguar im Verbund mit Land Rover wieder exklusive Autos für betuchte Kunden bauen. Die Firma soll aufschließen zu Porsche, BMW, Audi und Mercedes-Benz. Anders als Ford lässt Tata die Marke auf eigenen Beinen stehen. Das ist der neue Plan. Nur: Ist Jaguar nach den vielen Jahren der Verirrungen und Vormundschaften dazu noch in der Lage?

Der Deutsche Ralf Speth, seit 2010 Vorstandsvorsitzender von JLR, ist davon überzeugt: "Wir treffen die strategischen Entscheidungen in Rücksprache mit dem Konzern, führen Jaguar aber wie ein eigenes Unternehmen." Der 57-Jährige war früher lange Jahre Produktionsexperte bei BMW, anschließend bei Linde. Viel lieber als über die Vergangenheit spricht er über Zahlen und Ziele. Nach seinem Amtsantritt gab es ein großes Stühlerücken im Management. Speth holte Getreue und Vertraute aus seiner früheren Industriekarriere zu JLR. In Meetings soll Deutsch gesprochen worden sein, wird kolportiert. Das Schlagwort von der "german efficiency" machte die Runde.

Mitenscheidend für den Erfolg sei die Finanzierung, betont Speth. "Tata hat uns über vier Jahre die Möglichkeit gegeben zu wachsen." Investiert wurden unter anderem 2,5 Milliarden Euro in eine Fabrik im mittelenglischen Halewood, wo der Range Rover Evoque produziert wird.

Dass am Ende so viele Milliarden nötig sein würden, damit hatte man bei Tata wohl ebenso wenig gerechnet wie mit der Wucht der Autokrise, die kurze Zeit nach der Vertragsunterzeichnung einsetzte. Doch die Inder ließen sich nicht beirren. Sie verzichteten sogar auf eine Werksschließung in England, die schon beschlossen war. "Heute", sagt Speth, "sind wir froh, dass wir noch alle Produktionen haben, weil wir an der Kapazitätsgrenze arbeiten."

Selbstlose Samariter sind die Tata-Leute selbstverständlich nicht - und ihre Milliarden nur geliehen. "Wir haben die Investitionen zurückgezahlt und unseren Eigentümern in diesem Jahr zum ersten Mal eine Dividende von 187 Millionen Euro überwiesen", sagt Speth und kann dabei seinen Stolz nicht verbergen. "Unsere Entwicklungen, mit denen wir in den kommenden Jahren an den Markt gehen wollen, finanzieren wir aus dem Cashflow." 2,5 Milliarden Euro werden dafür allein im Jahr 2012 benötigt.

Auch im Vertrieb gibt es nun mehr Freiheiten und eine langfristige Perspektive, berichtet Peter Modelhart. Der baumlange Österreicher ist seit dem Jahr 2000 im Unternehmen und führt seit 2009 die Geschäfte in Deutschland. "Die Selbstständigkeit ist neu für uns. Wir wurden nach dem Verkauf zum Beispiel nicht nur gefragt, was wir im kommenden Jahr verkaufen wollen, sondern wo wir Jaguar und Land Rover in zehn oder zwanzig Jahren sehen." Chancen sieht er vor allem für innovative und unverwechselbare Autos.

Womit wir wieder beim Design-Chef Ian Callum wären. Als er 1999 zu Jaguar kam, hätte man die Formen eines S-Type, X-Type, XK oder XJ spontan auch den Achtziger- oder gar Siebzigerjahren zuordnen können. "Die damals neuen Modelle - ich möchte das gar nicht kritisieren, aber es war eben so -", druckst er ein wenig herum, "sahen einfach aus wie alte Autos." Er bekam die Aufgabe, eine andere Richtung einzuschlagen. "Es war ja klar, dass Jaguar in den Sechzigerjahren sehr moderne Sportwagen für die damalige Zeit produziert hat." An diesen Anspruch habe man wieder anknüpfen wollen. Die Kollegen seien skeptisch gewesen, erinnert sich Callum. Einige hätten dem alten Stil nachgetrauert, anderen seien die Änderungen nicht weit genug gegangen. "Wir mussten Autos gestalten, in denen Jaguar klar wiederzuerkennen ist - die aber für so viel Aufsehen durch eine neue Formensprache sorgen, dass sie einen wirklichen Neuanfang darstellen."

Nun wird geerntet, was unter Ford gesät wurde

In der Autobranche dauert so etwas. Bis ein neues Serienauto in Produktion geht, vergehen in der Regel fünf Jahre. Die ersten neuen Modelle, an denen Callum mitgearbeitet hat, kamen 2004 auf den Markt - sein erster ganz eigener Entwurf ist der XK von 2006. Er erntet also erst jetzt allmählich die Früchte seiner Arbeit noch unter Ford. "Man muss Geduld haben", sagt er. Und die hat Tata anscheinend. "Als die Leute von Tata zum ersten Mal zu uns kamen, waren sie sehr überrascht, wie modern die Entwürfe waren, die wir in der Pipeline hatten", erinnert sich Callum. Und: "Sie gingen den neuen Weg, den wir eingeschlagen hatten, sofort mit."

Sportwagenhersteller müssen heute vielfältige Erwartungen erfüllen: Die Kunden fordern PS, gutes Design bei möglichst geringem Benzinverbrauch, die Regierungen weniger CO2-Emissionen. JLR setzt deshalb auf leichte Karosserien aus Aluminium. Schon unter Ford erforschte man den Werkstoff, nun kommt der Serieneinsatz. "Ich denke, dass ich in der dritten Dekade meines Arbeitslebens mehr Innovationen auf den Weg gebracht habe als in den ersten beiden zusammen", sagt Mark White, der seit 26 Jahren bei Jaguar arbeitet. Er ist Chefingenieur für die Aluminium-Karosserien, bei deren Bearbeitung es auf Details ankommt. So untersucht ein Drei-Mann-Team unter gleißendem Licht die fertigen Karosserien auf winzige Fehler. Mit kleinen Strichen markieren sie die Stellen - an denen der Laie nichts erkennen kann. Mit dem F-Type kommt in Kürze das vierte Alu-Modell auf den Markt.

Ein wichtiges Modell für Jaguar ist die Oberklassenlimousine XJ. Sie wird in Castle Bromwich in Hallen gebaut, die in den Dreißigerjahren für die Produktion der Spitfire-Kampfflugzeuge entstanden. Wellblech und Backstein, auf dem teilweise noch die Camouflage-Bemalung gegen die deutschen Flieger des Zweiten Weltkriegs zu erkennen ist, beherrschen das Bild. Innen erscheint die Produktion deutlich moderner. Fünf hallenhohe Pressen biegen in wenigen Minuten mit starkem Druck die Aluminiumbleche, stanzen 60, 70 unterschiedliche Löcher ein. Am Ende der vollautomatischen Linie kommen ein rechtes und ein linkes Türinnenblech für den Jaguar XJ heraus, die später in einer anderen Halle mit Nieten und Klebstoff mit den anderen Bauteilen verbunden werden. Die Produktion ist gut ausgelastet, in allen Werken: Bei Land Rover in Halewood laufen zum ersten Mal überhaupt Autos im Dreischichtbetrieb vom Band.

Jaguar ist ein Globalisierungsgewinner

Ein weiteres ehrgeiziges Projekt ist der eigene Antrieb. JLR nutzte in einigen älteren Modellen Ford-Motoren, was, so empfanden es viele, nicht zur Marke passte. Im neuen F-Type steckt ein Antrieb, den Jaguar-Ingenieure entwickelt haben, der aber noch bei Ford produziert wird. Das soll sich ändern. "Das Fundament liegt schon, wir sind gut in der Zeit", sagt der Vorstandsvorsitzende Ralf Speth über die im Bau befindlichen Motorenfabrik im englischen Wolverhampton. "Wir werden dort 355 Millionen Pfund (440 Millionen Euro) investieren und damit auch 750 neue Jobs schaffen." Eine kleine Reindustrialisierung der gebeutelten mittelenglischen Region, wo bald Sprit sparende Hochleistungsmotoren vom Band laufen sollen.

Sie werden, wenn es nach dem Chef geht, reichlich Absatz finden. Der Vorstand rief 2010 eine Produktoffensive aus, bis 2015 soll es 40 verschiedene Modelle geben. In den vergangenen zwei Jahren hat das Unternehmen 8000 neue Leute eingestellt: Arbeiter, Hochschulabsolventen, Ingenieure und Manager, die die Internationalisierung vorantreiben sollen. Vor allem in China. "Der Markt ist der größte der Welt. 18 Millionen Autos werden dort verkauft", sagt Speth. "Wir haben dort noch einen relativ kleinen Anteil und die Grenzen unseres Wachstums nicht erreicht."

Zwar sind Marken wie Audi, BMW und Mercedes-Benz den Briten in China weit voraus, aber Jaguar macht Fortschritte: In den beiden vergangenen Geschäftsjahren stieg die Zahl der verkauften Modelle von 2800 auf 7100. Auch an eine Produktion vor Ort - die für ausländische Anbieter nur in Form eines Joint Ventures mit einem chinesischen Partner möglich ist - denken die Briten. Ein erstes Abkommen mit dem chinesischen Hersteller Chery ist unterzeichnet. Auch nach Brasilien will Jaguar Land Rover expandieren, um dort fertige Autoteile zu montieren. Beide Deals sind noch nicht in trockenen Tüchern.

Ein regnerischer Abend Ende September in Paris. Jaguar stellt bei der Mondial de l'Automobile, der weltgrößten Automesse den Sportwagen F-Type vor. Im Garten des Museé Rodin, eines Rokoko-Baus unweit der Seine, steht ein riesiges Zelt. Ein DJ legt britische Klassiker von The Smiths und Madness auf, dann singt Lana del Rey im weißen Kleid ihren Hit "Video Games" sowie ein eigens komponiertes Lied für den F-Type. Ralf Speth lächelt den ganzen Abend.

Der Vorstandsvorsitzende ist zufrieden mit dem Einstand des Autos, das Jaguars Zweisitzer-Sportwagen-Tradition fortführen soll. Es handelt sich um Spielzeug für Leute, die dafür mindestens 73400 Euro ausgeben müssen: eine weltweit wachsende Zielgruppe, an der die Krise weitgehend vorbeigegangen ist. Auch deswegen macht man sich bei Jaguar Land Rover nicht allzu große Gedanken über die momentan sinkenden Absatzzahlen in Europa. Das Prognose-Institut IHS geht davon aus, dass JLR im Jahr 2015 rund 500000 Autos verkaufen wird - sollte nicht die komplette globale Ökonomie in eine tiefe Krise geraten. Im ersten Quartal dieses Geschäftsjahres fanden beide Marken rund 83000 Käufer.

Auch Ratan Tata ist nach Paris gekommen. Bei der Premiere des F-Types steht der Inder sichtlich amüsiert in der ersten Reihe. Er hält aber keine Rede - und sich selbst dezent zurück.

Very british. -