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Noch mal von vorn

Die USA gelten als Land des ständigen unternehmerischen Neuanfangs. Sind sie damit erfolgreich? Jein.




- Noch scharren die Hühner zu Alexis Koefoeds Füßen, nehmen ein Staubbad und flattern auf die Ladefläche des ramponierten Kleinlasters. Es sieht aus wie ein Idyll aus der Werbung: 300 glückliche, frei laufende Hühner sowie 500 Masthähnchen und eine Familie, die zwischen goldenen Hügeln und Olivenhainen dem nachhaltigen Landbau nachgeht. Doch wenn diese Zeilen hier gedruckt sind, wird auch das letzte Federvieh längst geschlachtet sein. Denn Koefoeds Soul Food Farm ist pleite.

"Wir ziehen bei diesem Geschäft den Stecker, bevor uns die laufenden Kosten und die Schulden endgültig auffressen", sagt die 47-Jährige und scheucht ein Huhn vom Gartentisch. "Wir haben alles erreicht, was ich mir erträumt hatte: alle Spitzenrestaurants in der Gegend beliefert; eine treue Fangemeinde von mehr als 300 Familien, die per Abo direkt ab Hof gekauft haben; Berichte in der "New York Times" und in "Vanity Fair". Selbst Obama und seine Frau haben unsere Eier gegessen. Aber finanziell war es ein Misserfolg."

Zumindest ihren 22 Hektar großen Bauernhof wird Alexis Koefoed behalten. Ihr Mann Eric ist wieder in einem Ingenieurbüro tätig, um Geld für die Hypothek und den Lebensunterhalt zu verdienen. Seine Frau arbeitet derweil an der Wiederauferstehung der Soul Food Farm. Der Hof soll von nun an auf Geflügel verzichten und sich stattdessen mit dem Verkauf von Oliven und Lavendel tragen sowie mit Kursen für Naturkosmetik. Das Wohnhaus wird zudem zum Feriendomizil umfunktioniert, Alexis Koefoed bis auf Weiteres in einen umgebauten Schiffscontainer ziehen. Einen Teil des Landes hat sie an Gemüsebauern verpachtet, und befreundete Künstler aus der nahe gelegenen Stadt können hier künftig ihre Werke zeigen. "Das neue Geschäftsmodell", ist sich die Landfrau sicher, "geht auf jeden Fall besser auf als der Geflügelhof."

Statistisch betrachtet ist die Geschichte der Farm nur ein kleines Beispiel für die unternehmerische Aktivität in Amerika. Das Land bringt aufgrund seiner schieren Größe mehr Entrepreneure hervor als irgendeine andere Nation. Auf 100000 Bürger entfallen 320 Gründer, so die neuesten verfügbaren Zahlen aus dem Jahr 2011. Anders ausgedrückt: Jeden Monat entstehen rund 543000 neue Unternehmen - vom Einmannbetrieb im Hobbykeller bis zum Start-up mit mehreren Millionen Dollar Wagniskapital.

Bei dieser Erhebung der in Missouri ansässigen Kauffman Stiftung sind nur jene Firmen berücksichtigt, die bei den Behörden registriert werden. Und das sind längst nicht alle. Historisch betrachtet ist die Zahl der Neugründungen mehr oder weniger konstant geblieben. Im vergangenen Jahr wurden sogar fünf Prozent mehr Unternehmen gegründet als vor Beginn der Rezession 2008. Treiben Krisenzeiten den Schöpfergeist zu neuen Höhen, oder ist es Teil der Mentalität und Kultur, etwas selber zu machen, und zwar am besten mehrmals hintereinander?

Selbst der Ökonom Dane Stangler, der bei der Kauffman Stiftung regelmäßig mit seinen Kollegen solche Umfragen und statistischen Daten erhebt, weiß darauf keine eindeutige Antwort. "Es gibt da zwei Denkrichtungen", sagt er. "Die eine argumentiert, dass eine Rezession die Menschen vom Gründen abschreckt, da sie lieber auf Nummer sicher gehen und ihren Arbeitsplatz behalten wollen, und damit auch die in den USA so enorm wichtige Krankenversicherung. Das ist ein gewisser Lock-in- Effekt." Die andere Hypothese besagt, dass gerade in schlechten Zeiten Leute den Mut finden, Neues zu wagen. Sie müssen etwas anpacken, weil sie arbeitslos sind, und Menschen finden, denen es ähnlich ergangen ist und die sie zu geringen Löhnen einstellen können. Was in einer Rezession ausgebrütet wird, ist demnach widerstandsfähiger und am Ende erfolgreicher als die vielen Blüten, die zu Zeiten lockerer Kredite und leichtsinniger Anleger treiben. So weit die Theorie.

"Empirisch kann man für beide Ansätze Belege finden", sagt Stangler. Von 2009 bis 2010 knickten die Gründerzahlen in den USA, so wie alle ökonomischen Indikatoren, messbar ein, gleichzeitig finden sich reichlich Regionen, in denen das Gegenteil passiert ist. In New York und im Silicon Valley haben seit dem Beinahe-Crash so viele Unternehmer den Neuanfang gewagt, manchmal schon zum wiederholten Male, dass Kritiker bereits wieder vor einer Blase warnen. Man solle sich lieber den langfristigen Trend ansehen, rät Stangler, dessen Stiftung unermüdlich für die Segnungen des Unternehmertums wirbt. "Seit rund 35 Jahren sehen wir dieselbe Gründerquote in diesem Land, die innerhalb einer engen Bandbreite schwankt." Als Beleg führt er eine Langzeitstudie an, nach der mehr als die Hälfte der Großunternehmen auf der heutigen "Fortune"-500-Liste und ebenso die Mehrzahl der am schnellsten wachsenden Firmen entweder in einer Rezession oder einem Börsentief gegründet wurden. "An die kleinen Anfänge erinnert man sich längst nicht mehr, bis eine dieser Firmen groß und berühmt geworden ist."

Andererseits kann bei einem neuen Geschäft auch der gute Ruf schneller wachsen als der Umsatz, wie die Geschichte von Alexis Koefoed beweist. Dann ist es gut, wenn einem die Gesellschaft den Neustart erleichtert.

Sie gesteht, weder sie noch ihr Mann hätten die leiseste Ahnung gehabt, was die Gründung ihrer Soul Food Farm bedeutete. "Wir wohnten in einem netten Haus nördlich der Stadt, hatten unsere Jobs, wohlerzogene Kinder, nette Nachbarn. Wir waren glücklich." Wenn da nicht der Trieb zum Gärtnern gewesen wäre. Eines Tages sah sie ein Schild: Zu verkaufen. Der Bauernhof lag seit 35 Jahren brach, das Haus war verfallen, Koefoed packte die Landlust. "Zwei Jahre lang habe ich meinen Mann bearbeitet, bis wir unser Haus verkauften und zuschlugen." Dummerweise brach 1998 die Börse ein, sodass die Altersvorsorge der Familie plötzlich nichts mehr wert war. "Anfang September 1999 standen wir vor dem Tor unseres neuen Anwesens und hatten so gut wie nichts."

Die Familie lebte die folgenden vier Jahre in einem Wohnwagen, während beide Ehepartner weiterhin pendelten. Alexis Koefoed leitete die Geschäfte auf einem Weingut, ihr Mann arbeitete als Ingenieur. Eine Verletzung zwang Alexis Koefoed, den Beruf aufzugeben, und beförderte die Idee, sich auf den eigenen Bauernhof zu konzentrieren. "Oliven und Lavendel schwebten mir vor, bis mir ein Nachbar Hühner und Landeier empfahl."

Koefoed hatte bisher nur ein paar Hennen für den Eigenbedarf gehalten. Als ihr eine Bekannte, die als Köchin im legendären Restaurant "Chez Panisse" in Berkeley arbeitete, die Eier förmlich aus den Händen riss, schien sie auf ein geniales Geschäftsmodell gestoßen zu sein. "Zwei Tage später hatte ich einen Liefervertrag über 25 Dutzend Eier die Woche. Das war der Durchbruch - wir waren auf Wolke sieben." Andere gute Restaurants der Region folgten schnell nach, und 2005 investierte sie zum ersten Mal in ein Futtersilo und andere Gerätschaften, um eine richtige Hühnerfarm aufzubauen, die mehrere Tausend Eier von frei laufenden Hühnern produzieren konnte.

Die steigende Nachfrage signalisierte Familie Koefoed, dass sie auf dem richtigen Weg war - dort, wo gleich mehrere Trends zusammentrafen: "Locavores", also Verbraucher, die Nahrungsmittel aus ihrer Umgebung konsumieren wollen, die Vorliebe für Bioprodukte und der Wunsch, kleine Familienbetriebe zu unterstützen. Ein Dutzend Eier kostete immerhin zwischen 6,50 und neun Dollar im Laden. Als Eric Koefoed 2007 seinen Ingenieursjob an den Nagel hängte, um bei seiner Frau mitzuhelfen, war aus Euphorie jedoch bereits Sorge geworden.

Hochgelobt in die Pleite

"Wir wuchsen von 500 Legehennen und 300 Hähnchen auf 3000 Legehennen und 1000 frisch geschlachtete Hähnchen die Woche", erinnert sich Alexis Koefoed. "Dummerweise liefen uns die Kosten davon. Ich ging davon aus, dass sich die Schere zwischen Kosten und Einnahmen irgendwann schließen würde. Das passierte leider nie." Was sie anfangs in einem Vierteljahr für Futter ausgegeben hatte, war jetzt jeden Monat fällig, und die Futterpreise zogen noch mehr an.

Ende 2009, als sich die Presse in Lobgesängen über Soul-Food-Geflügel erging und Kunden nach den Neun-Dollar-Eierkartons Schlange standen, drohte Alexis Koefoed zum ersten Mal das Aus. Ein Teil ihrer Farm war in Flammen aufgegangen, gefolgt von einer Überschwemmung und einer Geflügelkrankheit. Jedes Mal waren Hunderte von Hühnern verendet. Das Ehepaar konnte weder liefern, noch hätte es die Rechnungen oder Versicherungsprämien bezahlen können, wäre da nicht eine leidenschaftliche Fangemeinde gewesen, die bloggte, Benefiz-Essen veranstaltete, Spenden sammelte und ihm den Mut zum Durchhalten gab. Nur eines konnten die Fans nicht: das Geschäfts retten. Je teurer das Futter wurde, desto mehr schrumpfte die Marge. Im Sommer > 2012 mussten die Koefoeds bei Hähnchenfleisch sogar drauflegen. Deshalb gaben sie im August endgültig auf. "Wir haben rechtzeitig dichtgemacht, sodass wir in ein paar Monaten mit etwas Neuem anfangen können."

Alexis Koefoed ist nicht verbittert. "Wir haben eine Menge gelernt", sagt sie. Erstens: Rechnungen immer bar bezahlen, statt die Kreditkarte auszureizen, und das Gleiche von seinen Kunden verlangen. Zweitens: Man steht allein da. "Bauern sind Eigenbrötler. Sie teilen keine Ideen, Tricks oder gar Geräte unter einander, wie ich das aus dem Weinbau gewohnt war. Da macht man sich nur im Ladenregal Konkurrenz, nicht im Weinberg." Drittens: Beim Timing kommt es immer anders, als man denkt. "Wir waren nur scheinbar den heißen Trends von Bio und lokalem Essen auf der Spur. In Wirklichkeit waren wir die Pioniere, die draufgehen mussten, damit es jetzt eine neue Generation besser machen kann." Als Familienbetrieb mit wenigen Zeitarbeitskräften ist die Soul Food Farm Teil eines Trends, der Analysten wie Dane Stangler Sorgen bereitet: Auch wenn viele Gründer wiederholt neu anfangen, schaffen sie im historischen Vergleich weniger Arbeitsplätze als früher. In den Achtzigerjahren entfielen 35 von 100 neuen Jobs in Amerika auf ein Start-up. Diese Zahl sank in den boomenden Neunzigern auf 30 und fiel im vergangenen Jahrzehnt auf nur noch 25 pro 100 Arbeitsplätze.

Der Gründermythos als Selbstbetrug

Gleichzeitig sei die Überlebensquote von neuen Firmen in all den Jahren gleich geblieben, sagt Stangler: Nur jede zweite erlebt ihr fünfjähriges Bestehen. Statistisch betrachtet wächst jede Generation von Start-ups außerdem nicht über ihren Personalstand bei der Gründung hinaus, weil die wenigen Erfolgsgeschichten die Masse der Gescheiterten nicht ausgleichen. "Das heißt unterm Strich, dass heute weniger neue Firmen mit weniger Beschäftigten anfangen, klein bleiben und auf lange Sicht langsamer wachsen", so das Fazit des Ökonomen.

Mit der Legende der Kleinunternehmen, die wie Phönix aus der Asche immer wieder auferstehen, malten sich die USA ihre Volkswirtschaft schön, sagt der Unternehmensforscher Scott Shane. Der Professor an der Case Western Reserve University in Ohio rechnet in seinem Buch "The Illusions of Entrepreneurship" vor, dass die meisten Start-ups in den USA Einpersonenfirmen sind, die ihre Eigentümer gerade so über Wasser halten und wenig bis gar nicht innovativ arbeiten, weil die Gründer meist genau dasselbe weitermachen, was sie zuvor taten. Die typische Neugründung schafft keineswegs neue und gut bezahlte Jobs, sondern scheitert in den ersten fünf Jahren. "Das ist deprimierend, und niemand mag deprimierende Geschichten hören", sagt Shane. "Vielleicht ignorieren so viele Leute deshalb die harten Fakten."

Im internationalen Vergleich ist es immer noch einfach, in den USA eine Firma zu gründen, doch geht es nicht mehr so leicht, als Unternehmer neu anzufangen. So wurden 2005 die gesetzlichen Vorschriften für ein Konkursverfahren von Einzelpersonen, Familien und Unternehmen auf Druck der Finanzbranche verschärft.

"Die Idee, alle Schulden getilgt zu bekommen und einen kompletten Neustart hinzulegen, ist ein traditionelles amerikanisches Klischee", sagt der Kauffman-Experte Stangler. Die neuen Gesetze hätten aber eine abschreckende Wirkung. Wer sich seiner Kreditkartenschulden nur noch schwer oder gar nicht entledigen kann, überlegt es sich gründlich, eine Geschäftsidee auf Pump zu finanzieren. Auch das kann einer der Gründe sein, wieso neue Firmen klein und schlank anfangen - und auch bleiben.

"Etwas auszuprobieren, darauf sind wir in diesem Land kulturell fixiert. Aber nicht allen tut das gut", sagt Doug Cody. Der hagere 50-jährige Software-Experte mit militärisch kurzem Haarschnitt hat schon rund ein halbes Dutzend Mal auf Neustart gedrückt. Sein Lebenslauf liest sich wie ein Fallbeispiel des amerikanischen Mythos vom Treck gen Westen. Nach vier Jahren bei der US-Luftwaffe in Deutschland wurde Cody Anfang der Neunzigerjahre EDV-Berater für große Kon zerne an der Ostküste. Als ihm Kollegen das Silicon Valley anpriesen, zog er nach Kalifornien. Er fuhr die Achterbahn der Tech-Neugründungen, bevor er 2003 beim Großunternehmen Computer Associates einstieg.

"Ich habe mich zum regionalen Vertriebschef hochgearbeitet, aber nach acht Jahren war mir klar, dass ich da rausmusste. Man schlief mit dem Blackberry unterm Kopfkissen und hatte schon am Sonntag Herzrasen, was die neue Woche wieder bringen würde. Verkaufen, verkaufen, verkaufen." Also kündigte er vergangenen Herbst seinen gut bezahlten Job, mit einem etwas unklaren Ziel vor Augen. Ein Jahr Pause machen, um in dieser Zeit ein Geschäft aufzubauen, das ihn kreativ fordert, körperlich und seelisch nicht auslaugt und obendrein ein regelmäßiges Einkommen sichert. Mit seiner Frau Claudia Landivar kam Cody bald auf eine neue Idee: Design und Verkauf von handgefertigter Retro-Tech-Kleidung. Sie tauften die Marke Mobilized.

Sie fanden eine lukrative Nische: praktische, funktionsgerechte Mode, die Materialien aus dem Extremsport sowie Schnitte von Berufskleidung und vor allem Uniformen verwendet. Mobilized fertigt Kleidungsstücke wie etwa eine Jacke, die dem Aussehen britischer Armeekleidung nachempfunden ist. "Unser Produkt erfordert präzise Handwerkskunst, als ob man mit Leder arbeitet. Wenn man einen Fehler macht, ist die Jacke Ausschuss", erklärt der Unternehmer beim Rundgang durch eine kleine Näherei im Industriegebiet in der Nähe des Flughafens von San Francisco. Zwischen Bergen von zugeschnittenen Einzelteilen sitzt ein gutes Dutzend chinesischer Näherinnen und jongliert die Aufträge von insgesamt 20 Designern. Die erfahrenste Näherin schafft es, pro Tag aus jeweils 22 Einzelteilen eine Jacke herzustellen. Auf der Mobilized-Website kostet diese 525 Dollar.

Es kommt Cody zugute, dass die USA derartigen Ideen im Vergleich zu Europa wenige Hindernisse in den Weg legen. Meistertitel sind unbekannt, und die meisten Unternehmen kommen ohne aufwendige Genehmigungen aus, wie sie etwa für Ärzte, Anwälte oder Architekten erforderlich sind. Allerdings nehmen die Vorschriften zu, was die Experten von der Kauffman Stiftung und anderen libertären Institutionen veranlasst, warnend den Zeigefinger zu heben. Während in den Sechzigerjahren nur fünf Prozent der Arbeitnehmer einer Zulassung unterlagen, ist der Anteil inzwischen auf mehr als ein Drittel geklettert.

Wer sich außerdem im selben Geschäft wie sein vorheriger Arbeitgeber oder Partner selbstständig machen will, unterliegt je nach Bundesstaat einem Wettbewerbsverbot. Das hat zur Folge, dass viele Gründer für die zweite Chance in einen anderen Staat umziehen oder die Branche wechseln, wenn sie am alten Standort verweilen. In Kalifornien ist das nicht nötig. Wer heute kündigt, kann dort morgen auf eigene Faust dem ehemaligen Chef Konkurrenz machen, ganz gleich, was der in den Arbeitsvertrag geschrieben hatte.

Läuft alles wie geplant, wollen die Mobilized Gründer im ersten Jahr 50 der Outdoor-Jacken verkaufen, gefolgt von weiteren 100 in gewachster Baumwolle und 200 Stück einer noch preiswerteren Variante in normaler Baumwolle. "Erfolg besteht für uns schon darin, diese Idee mit nur 15000 Dollar Eigenkapital bis zur Marktreife entwickelt zu haben", sagt Claudia Landivar, die Gesang studierte, aber davon noch nie ihren Lebensunterhalt bestreiten konnte. Sie hat in den Jahren nach dem College bei Techfirmen, in einem Chor und einem Altersheim gearbeitet. Ihre eigene Firma sieht sie als logische Folge ihres Werdegangs: "Jeden Tag Probleme zu lösen und Spaß dabei zu haben. Wir brauchen keinen Millionenmarkt, sondern nur ein paar Tausend interessierte Menschen. Und die können wir dank Internet erreichen."

Für den Fall, dass ihre Firma nicht ausreichend Umsatz bringt, halten sich beide die Option offen, nebenbei wieder als EDV-Berater zu arbeiten oder etwas ganz anderes zu machen. "Ich denke, unsere Generation ist gut beraten, mehrere Karrieren gleichzeitig zu verfolgen, sodass immer ein paar Experimente danebengehen können", sagt Cody. Diesen professionellen Tanz auf mehreren Hochzeiten nennt man in den USA "Portfolio-Leben": Diversifizierung als Versicherungspolice und Lebensart. Scheitern als eine Art Gesellschaftsspiel ohne fatale Folgen.

Der Ansporn ist für Cody weniger die Angst, mit seiner neuesten Idee der Edel-Uniform zu scheitern. Es ist vielmehr die Angst, so zu enden wie sein Vater. Der war sein Leben lang Ingenieur für die Erdölindustrie. "Er verstand unglaublich viel davon, Öl aus allem möglichen Gestein herauszuholen. Gestein war sein Leben, und selbst seine Freunde haben sich darüber lustig gemacht. Mein Vater hat nie ausprobiert, was er sonst noch alles hätte machen können. Vielleicht war er glücklich damit, aber diesen Luxus können wir uns heute nicht mehr leisten." -