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Wachsen in der Nische

Mittelständische Unternehmen setzen oft auf konsequente Spezialisierung. Warum das ein Erfolgsrezept ist, erklärt Professor Hermann Simon.




brand eins: Nirgendwo soll es so viele erfolgreiche und dabei hoch spezialisierte Unternehmen geben wie in Deutschland. Stimmt das?

Hermann Simon: Rund 55 Prozent aller Hidden Champions kommen aus dem deutschsprachigen Raum. Bislang sind wir in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Luxemburg auf 1506 solcher Unternehmen gestoßen, von 2734 weltweit.

Wie lässt sich das erklären?

Scharfe Konkurrenz in der Region oder zumindest im eigenen Land ist eine Voraussetzung für Erfolg – auch international. Und da sind die Deutschen im Vorteil, denn hier gibt es zahlreiche Industrie-Cluster, die traditionell gewachsen sind und sich immer weiterentwickelt haben. Im Schwarzwald etwa wurden seit Jahrhunderten Uhren gefertigt. Die Uhrenindustrie ist weitgehend verschwunden, die traditionellen feinmechanischen Kompetenzen aber haben neue Industrien entstehen lassen. In Tuttlingen gibt es heute etwa 400 Firmen, die in der Medizintechnik tätig sind, viele davon sind Spezialisten für chirurgische Instrumente. Oder nehmen Sie den Raum Göttingen: Dort haben sich 39 Firmen aus der Messtechnik angesiedelt – seinen Ursprung hat dieses Cluster in der Göttinger Universität, deren mathematische Fakultät jahrhundertelang weltweit führend war.

Zudem scheint es, dass allein schon die räumliche und soziale Nähe zu erfolgreichen Unternehmern Anreizwirkung hat: In Windhagen, einer kleinen Stadt im Westerwald mit 4200 Einwohnern, sitzen gleich drei mittelständische Unternehmen, die auf ihrem Gebiet zu den Weltmarktführern gehören.

Was ist der Vorteil der Spezialisierung?

Sie ist der einzige Weg zur Weltklasse. Man ist entweder Sprinter oder Marathonläufer, wer beide Disziplinen parallel betreibt, wird scheitern. Insofern hat die Spezialisierung einen besonderen Charme. Hinzu kommt, dass diese Unternehmen Produkte und Lösungen für Märkte anbieten, die häufig selbst sehr spezialisiert sind – zum Beispiel der Weltmarktführer für Carsharing-Systeme, auf dessen Software Carsharing-Anbieter in Europa, USA oder Asien setzen. Oder eine Schweizer Firma, die Weltmarktführer für Uhrenzeiger ist.

Etliche dieser Spezialisten definieren zudem ihren eigenen Markt, der häufig über die herkömmlichen Grenzen hinweg verläuft. Das können sie, weil sie ihr Gebiet verstehen wie kein anderer. Dadurch erschließen sie sich neue Märkte und Geschäftsideen, an die niemand sonst denkt. In unserem neuen Büro kommt beispielsweise das Wasser, das wir trinken, aus speziellen Hähnen, je nach Geschmack mit oder ohne Kohlensäure. Sie stammen vom Sanitär-Armaturenproduzenten Grohe, der damit den Mineralwasserherstellern Konkurrenz macht.

Zeigt das nicht auch, dass die Märkte sehr klein, vielleicht sogar auf Dauer zu klein sind?

Das kann man so nicht sagen. Die Märkte sind ständig in Bewegung. Niemand weiß übrigens, wie viele es auf der Welt gibt, denn es kommen ständig neue hinzu, während andere verschwinden. Sicher ist allerdings: Die weitaus meisten Märkte dieser Welt sind Spezialmärkte. Nehmen Sie den für Heftzwecken. Der Weltmarktführer Gottschalk, der einzige europäische Hersteller, sitzt im Sauerland und macht täglich zwölf Millionen Stück davon. Weltweit gibt es nur noch einen einzigen Konkurrenten, in China. Märkte wie dieser machen mehr als 90 Prozent aller Märkte aus. Auf die passen eben nur Spezialisten.

Spezialisierung mag sich lohnen, aber macht sie nicht auch verwundbar?

Ja und nein. Ja, wenn ich einen speziellen Kundenstamm mit einer einzigen Technik bediene, diese durch eine andere ersetzt wird und ich keine geeignete Strategie dagegensetzen kann. In den Neunzigerjahren zum Beispiel war Reflecta Weltmarktführer bei optomechanischen Diaprojektoren. Heute hat der Beamer den Diaprojektor verdrängt. Reflecta hat den Wandel von der Optomechanik zur Elektronik nicht geschafft und ist vom Markt verschwunden. Allerdings wird das Wettbewerbsrisiko gerade durch die Fokussierung reduziert.

Wie das?

Spezialisten konzentrieren sich voll auf ihren Markt und kämpfen wie die Löwen gegen Angreifer. Sie sind ständig auf der Suche nach besseren Problemlösungen – erfolgreich, wie die Statistik zeigt: Hidden Champions sind im Schnitt seit 21 Jahren Marktführer, 38 Prozent sind sogar mehr als hundert Jahre alt. Etliche Super-Nischenanbieter haben einen Marktanteil von 70 bis 100 Prozent, dadurch können sie häufig sehr hohe Markteintrittsbarrieren schaffen.

Läuft, wer so weit vorn liegt, nicht Gefahr zu erlahmen?

Spezialisten haben generell eine sehr hohe Kundennähe, die hilft ihnen, agil zu bleiben und auch mit schwierigen Situationen fertig zu werden. Vielen gelingt es, technische Umbrüche zu meistern, so wie Trumpf, der Weltmarktführer für Maschinen zum Schneiden von Blech und Metall. Traditionell wurde das Blech mechanisch getrennt. In den Achtzigerjahren kam mit dem Laser eine neue Technik. Trumpf entwickelte sich zu einem der führenden Anbieter bei Lasern und verteidigte seine Stellung in der Blechtrennung. Das schaffte das Unternehmen, weil es einen über viele Jahre aufgebauten Wissensvorsprung auf seinem Markt hatte.

Lukrative Märkte haben auch andere, größere Unternehmen im Blick. Wie kann der Spezialist trotzdem seinen Kunden dauerhaft einen echten Vorteil bieten und den Wissensvorsprung halten?

Gerade Spezialisten sind hervorragende Innovatoren. Die kleinen Weltmarktführer investieren, auf den Umsatz bezogen, doppelt so viel wie das durchschnittliche Industrieunternehmen in Forschung und Entwicklung. Die Patentzahl bezogen auf 1000 Mitarbeiter ist fünfmal größer als bei patentintensiven Großunternehmen – und ein Patent kostet nur etwa ein Fünftel. Dabei sind die Innovationsprozesse völlig verschieden. Großunternehmen versuchen, ihre Probleme mit großen Budgets zu lösen. Kleinere Spezialisten setzen kleine Teams ein. Und in den allermeisten Fällen sind Forschung und Entwicklung Aufgabe des Topmanagements. Man trifft bei Spezialisten sehr häufig auf Chefs, die sich ihr Leben lang mit der Weiterentwicklung ihrer Produkte und Herstellungsverfahren befassen. Der Managementforscher Peter Drucker hat diese Typen Monomaniacs genannt.

Was aber, wenn ein solcher Chef in Rente geht?

Die Nachfolgeproblematik zusammen mit nicht bewältigten Technologiesprüngen ist in der Tat das größte Risiko für diese Unternehmen.

Sind nicht auch die begrenzten Wachstumsmöglichkeiten in der Nische ein Problem?

Deshalb müssen Spezialisten auf den Weltmarkt setzen. Das tun viele von ihnen konsequent, denn Globalisierung macht selbst kleine Märkte groß. Wir haben errechnet, dass der Weltmarkt durchschnittlich elfmal so groß ist wie der deutsche Markt. Aber natürlich verzichten Spezialisten auf Chancen in anderen Märkten, die ebenfalls erfolgversprechend sind. Dass das gut funktionieren kann, beweist Enercon, deutscher Markt- und globaler Technologieführer für Windkraftanlagen: Das Unternehmen konzentriert sich auf den On-Shore-Markt und hält sich aus dem Off-Shore-Markt heraus. Es liefert auch keine Anlagen in die USA oder nach China. Seiner Profitabilität und seinem Wachstum tut dies offenbar keinen Abbruch.

Das klingt, als wäre Globalisierung frei von Risiken.

Sie lassen sich managen. Es überwiegen auf jeden Fall die Vorteile. Internationalität senkt sogar die Risiken, weil man nicht von einem einzigen regionalen Markt abhängig ist. Außerdem: Wer nicht global agiert, bleibt ein Wicht. Und muss damit rechnen, dass ein ausländischer Konkurrent seinen nationalen Markt eines Tages aufrollt. Auf Dauer kann Beschränkung auf einen regionalen Markt gefährlich sein.

Der Preisdruck in der Industrie ist enorm. Überall soll alles günstiger werden – wie kann sich das kleinere Unternehmen da behaupten?

Im Schnitt liegen die Preise der Spezialisten und Marktführer 15 Prozent, manchmal sogar 20 Prozent über denen der Konkurrenten. Das können sie sich leisten, weil ihre Produkte in der Regel so gut sind, dass ihre Kunden den Aufschlag gern bezahlen. Der Mehrwert ist einfach höher.

Die Betriebswirtschaftslehre warnt, dass solche Preisschirme Wettbewerber und Nachahmer anlocken.

Da muss man natürlich aufpassen. Aber viele dieser Produkte werden nicht über den Preis verkauft. Es geht um Leistung, um Bedienungsfreundlichkeit, Wartungsintervalle, Haltbarkeit, eben Qualität. Und die ist häufig auch deshalb besser, weil die Hidden Champions oft eine enorme Fertigungstiefe haben. Viele machen von Kleinteilen bis zum Vertrieb alles selber. Nicht zuletzt, weil ihnen bewusst ist, dass bei Outsourcing auch immer Wissen verloren geht und anderswo landet. Viele diese Unternehmen haben eine Fertigungstiefe von mehr als 70 Prozent. Der Durchschnitt bei Industrieunternehmen liegt bei 30 Prozent. Viele stellen sogar ihre Werkzeuge selber her oder rüsten gekaufte Maschinen um. Auch damit erzeugen sie Einzigartigkeit, und es bedeutet, dass sie die totale Qualitätskontrolle haben.

Ein extremes Beispiel dafür ist Wanzl (siehe auch brandeins 03/2011). Die Firma stellt Gepäckwagen für Flughäfen her. Ein simples Produkt, könnte man meinen, das auch andere gut herstellen können. Dennoch ist Wanzl klarer Weltmarktführer. Beinahe alle großen Flughäfen der Welt sind Kunde. Das liegt daran, dass das Unternehmen alle Teile und Komponenten selber herstellt, und zwar nach eigenen Qualitätsstandards, die bei Toleranz und Belastbarkeit weit über den herkömmlichen liegen. Für die Veredelung der Oberflächen hat Wanzl eigene Galvanikanlagen entwickelt, die eine einzigartige, hochwertige Optik erzeugen und die Produkte darüber hinaus besonders robust machen. Diese Tiefe führt zu der Überlegenheit im Endprodukt.

Wanzl macht also alles in Eigenregie, lagert nichts aus - eigentlich das Gegenteil dessen, was oft als Erfolgsrezept gilt?

Überlegenheit, Einzigartigkeit kann man nur selbst schaffen und nicht zukaufen. Das ist die tiefere Wahrheit der Spezialisierung.

Hermann Simon, 65, ist Gründer und Vorsitzender des Beratungsunternehmens Simon-Kucher Partners mit Sitz in Bonn. Er war Professor für Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Mainz und Bielefeld. 1996 veröffentlichte er sein Buch über die "Hidden Champions", die heimlichen Weltmarktführer, das seither mehrfach überarbeitet und weitergeschrieben wurde. 2012 erschien: "Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia".