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Kann man Bankvorstand lernen? Klaus Schuster sagt aus eigener Erfahrung: Man kann zumindest dafür sorgen, dass man alles weiß, was man wissen muss.




brand eins: Ihr Lebenslauf klingt wie ein glatt poliertes Drehbuch - ein gelernter Elektrofachhändler wird Vorstand in einer fast insolventen Bank und rettet sie, obwohl er die Landessprache nicht spricht. Alles wahr?

Klaus Schuster: Alles wahr, aber natürlich nicht so glatt. Zwischen dem Elektrofachhandel und dem Bankvorstand lagen ein Abendstudium, einige Jahre als Kreditsachbearbeiter und Krisenmanager. Aber Slowenisch konnte ich tatsächlich nicht.

Und wie verständigt man sich dann?

Zunächst in Englisch. Und dann habe ich mir in meinem Team ein paar Leute gesucht und ihnen gesagt: Ich will auch Slowenisch sprechen, helft mir, es zu lernen. Ich vertraue euch, dass ihr mich, wenn ich einen Fehler mache, darauf hinweist - egal, ob es ein Grammatikfehler oder ein Verständnisproblem ist. Ich habe mit zwei Leuten angefangen und das langsam ausgeweitet.

Fühlt man sich dabei nicht ziemlich unsicher?

Die Sprache hat mich noch am wenigsten beunruhigt, schlimmer war die Situation der Bank. Es war Geld verschwunden, zwei Vorstände mussten gehen, und ich sollte ihre Aufgaben als Interimsvorstand übernehmen.

Kannten Sie sich zumindest im Metier aus?

Ich war Krisenmanager, eine Art unternehmensinterne Feuerwehr. Das heißt: Du sitzt im Büro und wartest, bis die Krise kommt. Arbeiten darfst du nichts, denn, so wurde mir das immer erklärt: Egal, ob du an einem Projekt arbeitest oder anderswo im Unternehmen – wenn die Krise kommt, können wir dich ja nicht einfach abziehen. Also habe ich den ganzen Tag Moorhühner abgeschossen und auf die Krise gewartet. Es war eine schreckliche Zeit.

Woher nimmt ein Mensch so viel Selbstbewusstsein, sich dann gleich die Rettung einer Bank zuzutrauen?

Vielleicht hat geholfen, dass ich meine Karriere nie geplant habe, sondern recht erfolgreich vorwärtsgestolpert bin. Im Elektroladen bin ich gelandet, weil meine Eltern kein Studium bezahlen konnten; Filialleiter wurde ich, weil es mir Spaß machte, Bügeleisen und Fernseher zu verkaufen, und in die Bank holte mich ein Freund. "Ich habe davon keine Ahnung", habe ich dem gesagt. Aber er drückte mir ein paar Bücher in die Hand und sagte, ich solle sie durchsehen und mich bewerben.

Die Bücher werden Sie nicht zum Fachmann gemacht haben.

Ich hatte noch immer keine Ahnung, als ich anfing. Am ersten Tag musste ich für einen Kunden einen Überweisungsbeleg über 100 Schilling, also etwa sieben Euro, ausfüllen – ich habe den Beleg zehnmal umgedreht, ihn von allen Seiten angesehen, jedes Feld verglichen, um ja nichts falsch zu machen. Zehn Jahre später habe ich ganz locker zehn Millionen Schilling hier, fünf Millionen dort unterschrieben und oft nicht einmal genau hingeschaut.

In der Finanzkrise konnte man den Eindruck gewinnen, dass Sie da nicht der Einzige waren.

Angenommen, Sie sind Vorstand, kriegen einen Überweisungsbeleg – und egal, welche Summe draufsteht: Wie wollen Sie prüfen, ob die Zahl stimmt? Wollen Sie in die Abteilung gehen und sagen: Zeigen Sie mir bitte alle Dokumente, auf denen die Überweisung basiert? Das wird nicht funktionieren.

Das schnelle Unterschreiben hat auch nicht immer funktioniert.

Die Finanzkrise hatte nichts damit zu tun, dass Vorstände nicht alles bis zum Ursprung zurückverfolgten. Das war vielmehr der Effekt der Lemminge. Wenn sich der Nachbar einen neuen 3er BMW kauft, muss ich mir einen 5er kaufen. Und wenn die eine Bank fünf Prozent Rendite bietet, biete ich sechs – auch wenn ich ganz genau weiß, dass die Zinsmarge beispielsweise nur zwei Prozent beträgt.

Und dann muss ich zocken?

Sie haben nicht so viele Möglichkeiten – im Bankgeschäft gibt es nur drei Kriterien: Liquidität, Risiko und Laufzeit.

Daraus haben die Spezialisten allerdings Produkte gebastelt, die sie am Ende vermutlich gerade eben noch selbst verstanden haben.

Mein Professor an der Universität hat schon vor 20 Jahren gesagt: Es gibt nur eine einzige Zinsformel – Kapital mal Laufzeit mal Zinssatz. Danach funktioniert das ganze Bankgeschäft. Aber wenn die Erwartungen meiner Kunden immer höher steigen, muss ich kreativ werden und allerlei um die einfache Rechnung herumbauen.

Und der Vorstand muss diese Bauwerke nicht durchdringen?

Er muss den Kernprozess kapieren, sonst ist er fehl am Platz. Vor allem aber muss er Leute um sich haben, denen er vertrauen kann und die ihm erklären, worum es genau geht; dann kann er entscheiden, ob er beispielsweise den Renditewettlauf mitmachen will.

Ein wenig Detailkenntnis schadet aber nicht, oder?

Ich habe Vorstände erlebt, die auf einem neuen Posten erst mal mit den Details angefangen und die letzten zehn Revisionsberichte durchgelesen haben - aber dabei kann man sich wunderbar verzetteln. Als Erstes muss ich das System verstehen und mir mein Team suchen.

Das System scheint in der Bank nicht so kompliziert zu sein, wenn man Ihrem Professor glaubt. Aber daneben muss der Vorstand eine Menge mehr im Blick haben – und überall soll er den Spezialisten vertrauen?

Es bleibt ihm nichts anderes übrig. Als ich nach Slowenien kam und rund um die Uhr versuchte, die Löcher zu stopfen und die Bank zu retten, erschien nach ein paar Wochen ein Vertreter der Nationalbank – nicht, um mich zu begrüßen, sondern um mir mitzuteilen, dass die Frist zur Integration der drei IT-Systeme unserer Bank in zwei Monaten auslaufe und nicht mehr verlängert werden könne. Sollte uns die Integration bis zu diesem Termin nicht gelingen, müsse die Bank geschlossen werden.

Was war so schwer daran?

Das technische Problem habe ich bis zum Ende nicht verstanden. Aber ich habe schnell gemerkt, dass der Projektleiter eine absolute Koryphäe war – und sich seit Jahren in den Projektdetails verrannt hatte. In der eigentlichen Frage aber war er nicht vorangekommen, und die war im Prinzip ganz einfach: Integration bedeutete, dass man sich von zwei Systemen trennt und eines behält. Aber der Projektleiter konnte sich nicht entscheiden.

Konnten Sie es?

Technisch natürlich nicht. Aber als ich mir den bisherigen Prozessverlauf ansah, stellte ich fest, dass der Projektleiter, um eine Entscheidung ringend, die Bankmitarbeiter gefragt hatte, was sie überhaupt brauchten. Das war ein Fehler, denn wenn man Menschen fragt, was sie brauchen, sagen sie: alles. Stattdessen fragten wir nun: Was braucht ihr nicht? Wenige Tage später konnten wir eine Entscheidung treffen.

War die Bank damit gerettet?

Noch lange nicht. Das übrig gebliebene System musste nun für die großen Aufgaben angepasst werden, und es war klar, dass wir keine Chance hatten, das bis zum Termin zu schaffen. Also pilgerte ich zur Nationalbank, bat um Fristverlängerung – und wurde ausgelacht. Ich habe mich gefragt, warum die so streng sind. Wollten sie unsere Bank kaputt machen? Mein Gefühl sagte mir Nein. Schließlich stellte ich fest: Sie hatten Angst, bei einem nochmaligen Aufschub die Kontrolle zu verlieren. Ich habe ihnen deshalb angeboten, jeden Monat zu erscheinen und sie genau über den Verlauf der Integration zu informieren. Damit standen wir praktisch unter Aufsicht der Nationalbank, und die Frist konnte aufgehoben werden: Wir bekamen Zeit bis Jahresende, also knapp zehn Monate mehr.

Das Team war vermutlich begeistert.

Im Gegenteil. Wie sollen wir in zehn Monaten schaffen, was wir in drei Jahren nicht zustandegebracht haben?, haben sie mich gefragt. Ich dachte mir, wenn einer die Antwort weiß, dann diese Leute selbst. Also habe ich alle zusammengeholt, um zu erfahren, wo es hakt – und damit das erste Teamtreffen überhaupt initiiert. Der Projektleiter, wirklich ein As in seinem Fach, hatte sich von den Leuten immer einzeln berichten lassen und war so der Einzige, der alles über das Projekt wusste. Seine Mitarbeiter wussten nichts und arbeiteten ständig aneinander vorbei.

Haben Sie ihn rausgeworfen?

Durch wen hätte ich ihn ersetzen sollen? Durch einen anderen IT-Experten, der andere Fehler macht? Ich habe ihn stattdessen zum Technischen Leiter gemacht und die Projektleitung einem Mann ohne jede IT-Fachkompetenz übertragen – mir.

Haben Sie denn irgendetwas von dem, was die Teammitglieder bei ihrem Treffen ausgetauscht haben, verstanden?

Das musste ich nicht. Ich musste nur moderieren. Gerade in dieser Phase, nach so vielen Rückschlägen, hätte ein Besserwisser nur genervt.

Sie waren fast sechs Jahre im Vorstand – dann haben Sie gekündigt und sind Berater geworden. Warum?

Auslöser war ein Buch von Reinhard Sprenger, das ich in meinem ersten längeren Urlaub in Australien gelesen hatte: "Die Entscheidung liegt bei dir!". Da habe ich gemerkt, dass ich aus der Tretmühle aussteigen und selbstständig arbeiten will. Die Frage war nur: Was sollte ich machen? Ich war ein paar Jahre Vorstand gewesen – aber was konnte ich eigentlich?

Da scheint es zum Berater nur ein kleiner Schritt zu sein.

Das Problem war nur: Wo immer ich als Berater hinkam, brauchten sie Spezialisten. Ich erinnere mich an eine kleine Bank, die ich aus früheren Zeiten kannte und die mich auch engagieren wollte: Gut, dass du da bist, du warst doch früher fürs Controlling zuständig – wir führen gerade ein neues System ein. Klar doch, habe ich gesagt. Aber als eine Dame zu mir kam und mir erklärte, dass wir noch "das Data mappen" müssen, war ich draußen.

Wissen Sie heute, was ein Vorstand kann?

Menschen entwickeln und aufbauen. Das ist seine Kernqualifikation – und wenn er die beherrscht, kann er mithilfe der Leute auch jedes Spezialproblem lösen.

Klaus Schuster, 49, hat im Elektrofachhandel gelernt, nach einigen Jahren eine Filiale übernommen und nebenbei Betriebswirtschaft studiert. 1992 landete er eher zufällig als Kreditsachbearbeiter bei der Volksbank Mürztal-Leoben. 2001 wechselte er als Krisenmanager zur Österreichischen Volksbank (ÖVAG) und wurde nach ein paar Monaten in den Vorstand der Volksbank Slowenien berufen; 2003 leitete er das Projekt zur Übernahme der serbischen Bank Trust Banka und den Aufbau der Volksbank Serbien, wo er gleichzeitig im Vorstand war. Im November 2006 schied er aus, um Führungskräfte aller Branchen und Ebenen zu beraten und zu trainieren; von 2007 bis 2010 war er im Vorstand des slowenischen Managerverbandes. Schuster ist mit einer Slowenin verheiratet und hat zwei Kinder.