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Mercateo

Mercateo, ein Überlebender des New-Economy-Booms der Jahrtausendwende, mauserte sich zu einem blühenden Unternehmen. Sie haben die New-Economy-Pleite zur Jahrtausendwende überlebt und wären dann doch fast insolvent gegangen. Dann aber fanden sie, was selten ist: einen Risikokapitalgeber mit Geduld.




- Es ging um Stunden. Es ging um die Existenz. Fünf Jahre nach der Gründung waren Sebastian Wieser und Peter Ledermann mit der Firma Mercateo auf Wachstumskurs, wenn auch auf bescheidenem Niveau. Sie hatten Wege gefunden, die Kosten zu senken und die Weiterentwicklung ihres Online-Portals trotzdem zu forcieren. Sie waren felsenfest überzeugt, endlich auf dem richtigen Weg zu sein. Und nun drohte ihnen das Geld auszugehen.

"Uns war klar, dass wir für den bevorstehenden Umbau des Unternehmens einem Großteil unserer Mitarbeiter kündigen mussten, weil wir ihre Gehälter spätestens im September nicht mehr zahlen konnten", schildert Peter Ledermann die Zwickmühle, in der sich das Führungsduo im Frühjahr 2004 befand. "Andererseits konnten wir uns die fällig werdenden Abfindungen gar nicht leisten." Mit anderen Worten: Ohne frisches Geld hätten sie etwa zur Jahresmitte Insolvenz anmelden müssen.

Das war vorhersehbar, deshalb hatten sich die Wahlmünchner schon mehrere Monate zuvor auf Investorensuche begeben. Mit Target Partners, einer ebenfalls in München ansässigen Risikokapital-Gesellschaft, waren die Verhandlungen bis zum März 2004 bereits weit gediehen. "Es ging um eine Beteiligung von drei Millionen Euro. Unserem Gefühl nach bestand in allen wesentlichen Punkten Einigkeit", erinnert sich Wieser. Die sehnsüchtig erwartete Zusage aber ließ noch auf sich warten.

Einen Tag vor dem letztmöglichen Termin für die fristgerechten Kündigungen griffen die Vorstände zum Telefon, um eine Entscheidung von Target Partners einzufordern. Dabei ging ihnen vieles durch den Kopf: Hatte die Testbestellung des Investors - bei der kürzlich vieles schiefgelaufen war - einen Stimmungsumschwung bewirkt? Oder waren alte Bedenken aus dem Jahr 2000 wieder hochgekocht, als Target Partners eine Beteiligung bei Mercateo schon einmal abgelehnt hatte?

Kurt Müller, Mitbegründer von Target Partners, schüttelt ruhig lächelnd den Kopf. "Die Situation hatte sich in den vier Jahren seit unserem ersten Kontakt zu Mercateo grundlegend gewandelt. Und zwar zum Besseren." Im Jahr 2000, so erinnert er sich, "war der Markt total überdreht. Wir bekamen monatlich 250 Businesspläne auf den Tisch. Fast alle waren unausgereift, die Teams unerfahren, die Preise astronomisch." Und das galt auch für Mercateo. "Das Gründerteam bestand aus drei früheren McKinsey-Beratern", sagt der Informatiker und Jurist Müller, der in den Achtzigerjahren in München den deutschen Ableger des Software-Unternehmens Lotus aufgebaut und 1993 seine eigene Firma Dataware Technologies an die Nasdaq gebracht hatte. "Alles sehr kluge, fähige Leute, aber alle mit demselben Stallgeruch, mit sehr verwandter Denke, sehr ähnlichen Stärken und Schwächen." In der Szene sprach man von "Boygroups".

Das Geschäftsmodell von Mercateo war im Wesentlichen eine deutsche Kopie US-amerikanischer Vorbilder wie zum Beispiel Onvia. Mit Ausschreibungen, Auktionen und auch Pool Buying (der Bündelung von Nachfrage) via Internet wollte man kleinen und mittelständischen Firmen beim Einkauf von sogenannten C-Artikeln helfen. Das sind Produkte, die man nicht fürs Kerngeschäft braucht - von der Büroklammer bis zum Parkplatzschild. Nur: "Die Unternehmen sprangen kaum darauf an", mussten Wieser und seine Kollegen ernüchtert feststellen. "Wir haben sehr lange gebraucht, um zu verstehen, warum das so war", gibt der Physiker heute zu: "Das hat eine Menge Geld gekostet."

Mit ihrem Problem waren die Gründer nicht allein. "Es gab einfach zu viele Anbieter, die alle nahezu das Gleiche machten. Einschließlich der Fehler", resümiert Müller. So buhlten im Frühjahr 2001 etwa 180 B2B-Marktplätze im Netz um die Einkäufer deutscher Firmen. "Es war schier unmöglich auszumachen, welcher der vielen Player das Zeug hatte, sich durchsetzen."

Man braucht Zeit, um aus Fehlern zu lernen

Die gesunde Skepsis bei Müller und dessen Mitstreitern Berthold von Freyberg und Waldemar Jantz führte dazu, dass Target Partners noch 17 Monate nach Auflage ihres ersten Fonds im März 2000 nur ein einziges Engagement in den Büchern stehen hatte. Die drei mussten sich kritische Fragen von Geldgebern gefallen lassen. Schließlich hatten die mehr als 200 Millionen D-Mark zur Verfügung gestellt, um die Chancen des Booms zu nutzen - nicht, um ihn an sich vorüberziehen zu lassen. "Später waren alle heilfroh, dass wir uns nicht von der allgemeinen Euphorie haben mitreißen lassen", sagt Müller, der wie seine Partner bei jedem Deal mit rund zwei Prozent persönlich beteiligt ist.

Statt Target Partners stieg im Sommer 2000 der Energie-Riese Eon bei Mercateo ein. Der stellte den Gründern einen Manager aus den eigenen Reihen zur Seite: Peter Ledermann. Und er sollte sich für die junge Firma als Glücksgriff erweisen.

Zunächst versuchte die Führung des Online-Dienstleisters, das ursprüngliche Konzept weiter zu perfektionieren. "Doch das Modell ging am Nerv unserer Kunden vorbei", befanden Wieser und Ledermann im Februar 2002, nachdem die anderen beiden Vorstände das Unternehmen verlassen hatten. "Damals machten wir mit dem Online-Marktplatz gerade einmal 9000 Euro Umsatz im Monat", erinnert sich Wieser. "Die Mehrzahl unserer fast 70 Mitarbeiter war mit der Entwicklung von Software für Fremdanbieter beschäftigt. Wir hatten uns verzettelt."

Das Duo begann, die Firma neu auszurichten. "Wir entschieden, uns ab sofort auf den Marktplatz zu konzentrieren und uns aus dem Projektgeschäft schnellstmöglich zurückzuziehen", sagt Ledermann. Die gerade fertiggestellte neue Ausschreibungsplattform - und damit ein Jahr Programmierarbeit - wurde eingestampft, die teure Telefonberatung abgeschafft. Stattdessen verbesserte man den eigenen Shop und umwarb die Firmenkunden stärker. "Wir senkten unsere Margen zugunsten attraktiverer Preise und stellten das Marketing komplett auf Keyword-Werbung in Suchmaschinen um", sagt Wieser.

Mit diesem Sofortprogramm gelang es, den Umsatz binnen neun Monaten mehr als zu verzehnfachen. "Damit waren wir noch weit entfernt von der Profitabilität, aber der Aufwärtstrend brachte etwas viel Wichtigeres", erinnert sich Ledermann: "einen Motivationsschub". Vielleicht wäre die Firma ohne dieses Erfolgserlebnis bald ebenso verschwunden wie viele andere Marktplätze - vom europäischen Shootingstar Mondus über das von Deutscher Bank und SAP gegründete Emaro bis hin zu Onvia, das heute ein ganz anderes Geschäft betreibt.

2003 kündigte Eon seinen Ausstieg bei Mercateo an, und die Vorstände kämpften für ihr Unternehmen. Der Konzern ließ sich auf ein Management-Buy-out zu einem symbolischen Kaufpreis ein. "Trotzdem war uns natürlich bewusst, dass wir mit dem begonnenen Umbau ohne fremdes Geld nicht weit kommen würden", sagt Wieser. Die Suche nach Investoren wurde zu einem Wettlauf mit der Zeit. Viele Risikokapital-Firmen waren mit den von ihnen finanzierten Internetfirmen verschwunden. "Von den Übriggebliebenen wollten die meisten mit Online-Marktplätzen und B2B nichts mehr zu tun haben", so Ledermann.

Target Partners und eine private österreichische Investorengruppe zählten zu den wenigen, die Wieser, dem gebürtigen Wiener, und seinem Partner Ledermann überhaupt Gehör schenkten. Für Kurt Müller war das Gespräch eine echte Überraschung: "Das Geschäftskonzept von Mercateo war 2004 viel klarer, der Businessplan viel realistischer als vier Jahre zuvor. Statt der Boygroup saß uns ein gut harmonierendes Managementteam gegenüber, das auch schon kritische Phasen gemeistert hatte. Außerdem waren fast alle Wettbewerber vom Markt verschwunden und die Firmen anteile nicht mehr so astronomisch überteuert wie noch während des Hypes." Hätte man im Jahr 2000 noch fünf Millionen D-Mark für eine zehnprozentige Beteiligung an dem Einkaufsportal hinblättern müssen, war nun für drei Millionen Euro das Dreifache zu erwerben. Deshalb teilten Müller & Co den Mercateo-Vorständen bei dem entscheidenden Telefonat im März 2004 mit: "Wir machen das!"

Wieser und Ledermann nahmen die nächste Etappe des Firmenumbaus in Angriff: Sie verlagerten das operative Geschäft aus Kostengründen von München nach Köthen in Sachsen-Anhalt. Was die beiden dann mit dem Geld anstellten, das im Sommer 2004 auf das Firmenkonto floss, glich einem Neuanfang. "Aber keinem bei null", betont Wieser und zieht Parallelen zur Experimentalphysik, die Gegenstand seiner Promotion war: "Wir haben bei Mercateo viel ausprobiert, was nicht funktionierte. Aber das waren wertvolle Erkenntnisse, vielleicht sogar die wertvollsten, die wir mitnehmen konnten. Nun erhielten wir die Chance, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen."

Eine der wichtigsten Lehren lautete: Geschäftskunden ticken anders als Privatkunden. "Gerade wenn es um C-Waren geht, ist ein einfacher Prozess in aller Regel viel wichtiger als der günstigste Produktpreis", sagt Karl Czech, bei RWE für den elektronischen Einkauf zuständig. Für den Kauf eines Messgerätes im Wert von 30 bis 50 Euro kämen zum Beispiel leicht Prozesskosten von 150 bis 200 Euro zusammen, wenn wie üblich vorgegangen werde: Ein Mitarbeiter schickt eine Anforderung an den Einkauf, die Einkäufer recherchieren, stimmen sich mit dem Kollegen ab, füllen eine Bestellung aus, prüfen später die Rechnung, geben sie in die Buchhaltung, wo die Bezahlung angewiesen wird.

Dieses Geld spart sich der Konzern nun dank der Plattform. "95 Prozent aller C-Materialien, die benötigt werden, vom Tesa-Film bis zur Hilti-Bohrmaschine, ordern wir heute über Mercateo", sagt Czech, "Tendenz steigend." Mit fast acht Millionen Artikeln von mehr als 500 Lieferanten sei die Plattform Supermarkt und Fachgeschäft in einem.

"Wir betreiben jedoch kein Lager, unterhalten keine eigene Warenlogistik und bieten keine Produktberatung", stellt Ledermann klar. Die bestellten Güter werden direkt von den jeweiligen Anbietern verschickt: "Unsere Kompetenz ist der effiziente Prozess im Hintergrund." Das schließe die Prüfung der Kreditwürdigkeit von Bestellern und der Liefertreue von Versendern ein. "Und wir halten als Vertragspartner beider Seiten auch den Kopf hin, wenn etwas nicht funktioniert."

Nun ist die kritische Größe erreicht

Das unterscheidet diesen Marktplatz von reinen Preisvergleichsportalen oder Plattformen mit raffinierten Tools, die zum Beispiel die Optimierung des Warenkorbs nach Lieferzeit, Versandkosten oder Preis erlauben. Den wohl wichtigsten Vorteil, zumindest für größere Unternehmen, sieht Karl Czech in der Bedienerfreundlichkeit: "Von der Marktrecherche über die Rechnungslegung bis hin zur Bezahlung läuft alles in ein und derselben Anwendungsumgebung ab."

Mittlerweile haben auch Miele, Osram und die Deutsche Telekom die Vorzüge der Beschaffungsplattform entdeckt. "Derzeit gewinnen wir etwa drei neue Großkunden und einige Hundert Mittelständler pro Woche", sagt Ledermann. Weil fast alle über kurz oder lang neue Lieferanten mitbringen, gewinne die Plattform auch für kleinere Firmen und Selbstständige stetig an Attraktivität.

Zudem treiben die global agierenden Kunden Mercateos Internationalisierung voran. "2011 wollten wir in sechs Länder expandieren. Tatsächlich wurden es, auf Wunsch unserer Kunden, acht", zieht Ledermann Bilanz. Es ist nicht das erste Mal, dass die beiden Vorstände ihre eigenen Prognosen übertreffen, seit sie 2004 mit zwölf Mitarbeitern neu durchstarteten. Heute zählt Mercateo 230 Beschäftigte in Köthen, München und Leipzig. Im vergangenen Jahr wurden weit mehr als eine halbe Million Bestellungen in einem Gesamtwert von mehr als 110 Millionen Euro über das Portal abgewickelt. Für 2012 rechnen die Macher offiziell mit einem Umsatzplus von 20 Prozent. Wahrscheinlich werden es wieder 30 oder mehr, wie schon in den Jahren zuvor.

Sehr zur Freude der Kapitalgeber. "Wir gingen anfangs zwar eher von einem Engagement für vier bis fünf Jahre aus", räumt Kurt Müller ein. Doch zunächst sei der Markt schwerer zu knacken gewesen als erwartet. In dieser Zeit schossen die Investoren weiteres Geld nach, um wichtige Entwicklungen zu finanzieren. Seit Mercateo 2009 die Gewinnzone erreicht habe, werde hingegen jeder Euro für Wachstum benötigt. Eine Gewinnabschöpfung sei für beide Investorengruppen deshalb auch nach acht Jahren noch kein Thema. Und ein Ausstieg? "Die Erfolgsstory", so Müller, "fängt doch jetzt erst an." -