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Es kann auch gut gehen

Die Suche nach Öl und Gas wird immer schwieriger. Den Norwegern macht das keine Angst. Sie glauben fest daran, die Risiken im Griff zu haben.




- Es ist ein schmutziges Geschäft, gefährlich vom Bohrkopf bis in die Buchhaltung, und wenn es läuft, wie es manchmal läuft, reicht ein Fehler für eine Havarie, ein Funke für ein Inferno und der Druck für Katastrophen, die ewig in Erinnerung bleiben. So wie in der Nacht, in der die Plattform "Deepwater Horizon" vor Louisiana in einem Feuerball aufging. Elf Arbeiter starben, die Bohrinsel brannte und verschwand, und unten, in der Tiefe des Meeres, floss das Rohöl so ungehindert aus dem angestochenen Boden ins Freie, als habe man über einen solchen Zwischenfall noch nie nachgedacht.

Es war eine Katastrophe für die ganze Industrie - das norwegische Energieunternehmen Statoil aber blieb gelassen. Am 28. April 2010, eine knappe Woche nach dem Unglück, stellte man hier einen Image-Film ins Internet, der einen Eisberg im Nichts zeigt. Darauf einen durchtrainierten Blonden. Und während die Tonspur mit den Streichern anschwillt, geht der Mann mit den stahlblauen Augen bis zur Kante, breitet die Arme aus und springt in die Tiefe - kopfüber auf ein Meer zu, dessen Eisdecke nur einen winzigen offenen Spalt hat: "Man braucht Mut", raunt die Stimme, "um einen Schritt ins Unbekannte zu machen und die Ungewissheit zu umarmen." Nachdem der Mann ins Dunkelblaue schnellt, zeigt die Kamera Bohrinseln im Golf von Mexiko, Raffinerien in der Wüste und am Polarkreis, sie zeigt Synchronschwimmer, Trapezkünstler und Manager, und die Stimme sagt: "This is who we are." Ein ziemlich selbstbewusster Film.

Offensichtlich fühlte sich der norwegische Konzern von der weltweiten Kritik an der Ölindustrie nicht angesprochen. Zwar war man auch dort schockiert, als die Plattform von BP im Golf von Mexiko explodierte. Aber die Norweger sind überzeugt, die Risiken des Bohrgeschäftes besser beherrschen zu können als andere. Weil sie aus früheren Unglücken gelernt haben. Weil sie auch jetzt wieder von den Fehlern der anderen zu lernen versuchen. Und weil sie eine Kultur haben, in der mit Risiken offen umgegangen wird, statt sie zu verdrängen.

Und so antwortete der Statoil-Chef, als ihn eine Zeitung im August nach dem Golf-Unglück fragte, ob es "technische Grenzen für Tiefseebohrungen" gebe, eher lässig: "Nein. Was noch vor zehn Jahren unmöglich schien, können wir heute schon tun. Deshalb setzen wir außer auf die Tiefsee auch auf Lagerstätten in der Arktis." Sein Hinweis, man fördere "seit mehr als 40 Jahren" Gas und Öl, ohne dass es zu einer "dauerhaften Umweltbelastung an Land" gekommen sei, las sich bei aller Betonung der Sicherheitsbestimmungen und "Lehren aus dem Unglück" nicht so, als sei das Ganze ein hochgefährliches Wagnis.

Dabei gibt es auch in Norwegen durchaus Zwischenfälle, die einem das Herz in die Hose rutschen lassen.

This is not America

Stavanger, an der zerklüfteten Küste Westnorwegens, ist ein sauberes Städtchen. Die Fassaden der alten Holzhäuser sind weiß, die Offshore-Plattformen weit weg, und am Hafen lachen die Abiturienten in ihren roten Abschlusshosen, als sei ihnen ein gut bezahlter Job in der Industrie bereits sicher. Zumindest wachsen sie in einem watteweichen Wohlstand auf, den Norwegen dem Erdöl und Erdgas verdankt.

Es ist früh am Tag. In Bryne, etwas südlich der Stadt, geht Jan Erik Vinnem ins Büro. Er ist einer der wichtigsten norwegischen Experten für Risikomanagement, ein umtriebiger Mann, der seine Karriere in den Siebzigerjahren bei Statoil und Elf Aquitaine begann, um schließlich Beratungsunternehmen zu gründen, an der Universität zu unterrichten und an den Jahresberichten der Aufsichtsbehörde Petroleumstilsynet mitzuwirken. Er sagt: "Das stimmt schon. Norwegen hat ein System und eine Kultur entwickelt, mit denen ein Unglück wie jenes vom Golf vielleicht etwas weniger wahrscheinlich gewesen wäre. Das Risikoniveau ist niedriger als andernorts."

Aber auch Norwegen lernte auf die harte Tour. Kurz vor dem Einstieg ins Ölzeitalter gab es auf der Insel Spitzbergen 1963 einen Grubenunfall mit 21 Toten, der einen politischen Sturm auslöste, die Industrie lähmte und das Ende der sozialdemokratischen Ära unter dem Ministerpräsidenten Einar Gerhardsen einläutete. "Diese Erfahrung steckte beim Aufbau der Offshore-Industrie im Kopf", sagt Vinnem. "Als sie wieder an der Macht waren, reagierten die Sozialdemokraten auf die vielen Offshore-Unglücke der späten Siebziger mit Arbeitsschutzgesetzen und einem sehr teuren, langfristig angelegten Entwicklungsprogramm. Sie wussten, ihr politisches Schicksal konnte von der Bändigung dieser Industrie abhängen."

Also setzte man alles in Bewegung, um die Branche von der "Cowboy-Mentalität" abzubringen - und zu "norwegisieren". Denn noch war das Geschäft in der Nordsee auf amerikanisches Know-how und Personal angewiesen. Selbst der Mann, der 1977 das Feuer auf der "Bravo"-Plattform löschte, war ein Amerikaner. Dass der Ölteppich nach dem Blow-out nicht an die Küsten gelangte, war mehr ein Zufall.

Dann, an einem Abend im März 1980, starben auf dem Pionierfeld Ekofisk 123 Menschen, als die Wohnplattform "Alexander Kielland" zusammenbrach wie ein schlecht verklebter Modellbau. "Das war Norwegens ,Deepwater Horizon'", sagt Vinnem. Die Untersuchungskommission, die am Tag nach der Katastrophe die Arbeit aufnahm, ging aufs Ganze. Sie drängte erfolgreich auf eine Stärkung der Behörden und einen "systematischen Risikoansatz", der von den Unternehmen fundierte Analysen verlangt, die dokumentiert und im Zweifel vorgelegt werden können.

Das gab es weder in Amerika noch in Großbritannien. Oder anders: Das gab es dort nur in der Atomindustrie, von der die Norweger viele Ideen übernahmen. "Den Briten öffnete erst der furchtbare Brand der ,Piper Alpha' 1988 die Augen", sagt Vinnem. Und auch die Norweger versuchten, aus dem Unglück zu lernen.

Dann geht er an die Tafel, um ein Schaubild zu zeichnen, das aussieht wie ein Schweizer Käse, durch den ein gestrichelter Pfeil zu laufen versucht - von einer "Risikoquelle" in Richtung Katastrophe. Sicher, sagt Vinnem dabei, es gebe Mechanismen, die das Risiko minimieren und Menschen, Umwelt und Material vor einem Unfall bewahren sollen. Löcher aber habe jedes System: "Das wusste man in Norwegen schon, als seriöse Forscher in Amerika noch behaupteten, das Risiko gewisser Operationen könne auf null reduziert werden."

Die Lerngruppe

Ohne den Energieriesen Statoil, dessen Aktien sich seit der Teilprivatisierung zu zwei Dritteln in Staatsbesitz befinden, hätte die "Norwegisierung" des Geschäfts in der Nordsee kaum funktioniert. Die Firma mit dem Leitstern im Logo ist in Stavanger allgegenwärtig, erst recht im Gewerbegebiet von Sandnes. Im Obergeschoss des OLF, des Norwegischen Verbands der Ölindustrie, wartet Olav Skotheim auf die Kollegen, mit denen er das "Deepwater Horizon"-Unglück untersucht. Auch er kommt von Statoil, spricht aber nun für den Verband.

Olav Skotheim ist ein imposanter Kerl. Er weiß nicht nur aus Simulationen, was ein Unfall offshore bedeutet. Als die "Alexander Kielland" versank, arbeitete er für Phillips Petroleum und konnte gerade noch ins Meer springen und von einem Metallkorb auf die Nachbarplattform gezogen werden. "Das war dramatisch damals. Ich hatte Glück." Umso entschiedener habe er seinen Leuten später als Plattformchef einzuschärfen versucht, dass Unfälle stets passieren können. Erst recht vor den Feiertagen, wenn die Gedanken bereits daheim sind statt bei der Arbeit. "Es kann so schnell gehen. Das muss man auch den Leuten einschärfen, die an den Schreibtischen arbeiten. Absolute Sicherheit gibt es nicht."

Dennoch erzählt auch Skotheim, kaum dass die Runde komplett ist, so selbstgewiss von den regelmäßigen Sicherheits-Meetings auf den Plattformen, von der Suche nach "robusten" Techniken, dem Segen der allgegenwärtigen Risikoanalysen und dem neuen Subsea Well Response Project, dass man die Sorgenfalten nach zwei Minuten kaum noch bemerkt.

Hat er das Gefühl, die norwegische Industrie könne mit den Risiken des Geschäftes besser umgehen als die ausländische? Es ist Skotheims Kollege, der antwortet: "Das sollte man so weder sagen noch denken. Das ist gefährlich." Skotheim sagt, nachdem er eine Weile auf den Tisch gestarrt hat: "Aber wir sahen natürlich, als wir Schlussfolgerungen aus dem Unglück im Golf von Mexiko zu ziehen versuchten, dass wir einen sehr guten Ausgangspunkt hatten." Barack Obama etwa trennte nach dem Unglück die Aufsichtsbehörde von der Bodenschatzverwaltung. "Das gibt es bei uns schon seit 2004."

Eine Kollegin sagt: "Bei uns gibt es längerfristige Arbeitsverhältnisse, gute Löhne und ein Fachpersonal, das nicht erst beim Job qualifiziert wurde und flexibel auf Zwischenfälle reagieren kann. Außerdem gibt es einen gewählten Ombudsmann für Sicherheit auf den Plattformen." Auch sie scheint die Argumente nicht auswendig gelernt zu haben. Sie arbeitet in einer Branche der Überzeugungstäter, sie lebt in einer Gesellschaft, die sich für modern hält. Für das beste Land der Welt.

Und trotzdem studierte die Arbeitsgruppe seit August 2010 die verschiedenen Untersuchungsberichte zur "Deepwater Horizon"-Katastrophe, so wie auch die norwegische Aufsichtsbehörde den Unglückshergang untersuchte. Bei der Veröffentlichung ihres Berichts wird die OLF von technischen Details und zu optimierenden Konzepten zur Eindämmung eingetretener Katastrophen reden. Und von einem Trainingsprogramm namens Crew Ressource Management, wie man es aus der Luftfahrtbranche kennt: "Ein Problem im Golf war die Kommunikationskultur", sagt Olav Skotheim. "Wir kennen ebenfalls Situationen, in denen unsere Kultur der flachen Strukturen nicht so offen war wie gedacht. Mit diesem Problem hat sich die Luftfahrtbranche schon lange beschäftigt."

Dabei verschweigt er diplomatisch, welche Rolle das Drängen des Managements beim Unfall in Amerika gespielt haben könnte. In den Tagen, an denen die "Deepwater Horizon" explodierte und sank, saß Skotheim vor einem Fernseher in Jakarta und wunderte sich, wie rasch der Stahlkoloss in den Wellen verschwunden war.

Der ständige Fortschritt

Auch anderen Norwegern scheint der Schreck stärker in die Glieder gefahren zu sein, als sie nach außen zugeben. Der Statoil-Chef Helge Lund jedenfalls soll gesagt haben, ein Unglück wie das der "Deepwater Horizon" wäre für seine Firma finanziell kaum zu verkraften. Was denkt da erst der norwegische Finanzminister, der ein Drittel seiner Einkünfte der Förderung von Öl und Gas verdankt?

Umso schwieriger ist die Frage zu beantworten, ob und wie lange man sich noch auf die Förderung in immer unwirtlicheren Gebieten einlassen darf. Immerhin bewegt man sich auch vor Norwegen, wo man in einer Tiefe von 75 Metern begann, bald in einer Tiefe von 1300 Metern. Und jenseits des Nordkaps. Ein schwerer Unfall, und es könnte aus sein mit der Idylle und den Arbeitsplätzen.

Bei der Zertifizierungsgesellschaft Det Norske Veritas, die in Stavanger gegenüber der Rosenberg-Werft sitzt und den defekten "Blow-out Preventer" der "Deepwater Horizon" untersuchte, glaubt man dennoch, die Entwicklung im Griff behalten zu können. Einer ihrer Fachleute, Mikal Grure Eie, greift sofort zum Bleistift, als wir im Konferenzraum sitzen und ein Diagramm auf den Block malen, bei dem die Risikokurve nach oben steigt, je tiefer die angebohrten Gebiete im Meer verborgen liegen. "In der Theorie", sagt er, während er waagerecht eine gestrichelte Linie einzieht, "ist das die Linie, die mit dem richtigen Risiko management erreichbar ist. Wenn sie nicht gar nach unten zieht.

"Wer nachweisen kann, dass die wachsenden Gefahren mit wachsenden Sicherheitsmaßnahmen kompensiert und so in akzeptablen Grenzen gehalten werden, ist im Geschäft.

"Niemand wird abstreiten, dass die Förderung von Öl und Gas eine unglaubliche Herausforderung ist", sagt Grure Eie. "Die Umgebung ist harsch, der Druck ist hoch, und die Zeit der tief hängenden Früchte ist vorbei. Es kann immer Unfälle geben." Tatsächlich aber bedeute dies nur, dass das Risikomanagement immer wichtiger werde, und zwar eines, das nicht nur die vielen kleinen Dinge im Blick behält, die sich addieren können, sondern auch die Konsequenzen, die ein Unfall haben kann. Alles eine Frage des richtigen Trainings. Und der richtigen Berater natürlich.

"Es ist auch eine Frage der richtigen Regulierung", sagt Mikal Grure Eie, der Trainer und Berater. "Man braucht ein System, das sich ständig weiterentwickeln kann." Schon sind wir wieder bei den Vorzügen des norwegischen Systems. Denn es verlangt von den Unternehmen nicht nur, potenzielle Gefahren ständig zu analysieren und Lösungen zu präsentieren, die verhindern, dass sie eintreten. Es reguliert leistungsorientiert: "Unser System macht den Betreiber einer Plattform für die Sicherheit verantwortlich. Es schreibt, abstrakt formuliert, nicht die Betonmenge vor, die ich verwenden muss, sondern es verlangt den Nachweis, dass ich das Bohrloch hinlänglich gesichert habe." Ein flexibles, passgenaues System. Die norwegische Aufsichtsbehörde Petroleumstilsynet erklärt das so: "Den Firmen wird ein relativ hoher Grad an Freiheit gegeben, sodass sie gute Lösungen finden können, die die offiziellen Anforderungen erfüllen." Alles andere, zu stark Verordnende, könne in den Unternehmen zu einer "passiven Haltung" führen, bei der man bloß auf den Inspektor warte und den Behörden eine Verantwortung zuschanze, die bei den Firmen liegen müsse.

In den USA formuliert man trotzdem lieber konkret. Und auch die Vorschläge der Europäischen Kommission nach dem "Deepwater Horizon"-Unglück zielen in diese Richtung.

Der Störfaktor

Überhaupt ist die Aufregung groß, sobald die EU-Vorschläge erwähnt werden. Der Herr vom Verband sagt, als er in einer Kneipe sitzt und Bier spendiert: "Was die EU da vorschlägt, könnte die Branche um Jahrzehnte zurückwerfen." Der alte Gewerkschafter sagt, nachdem er eine amerikanische Delegation herumgeführt hat: "Es mangelt in der Industrie nicht unbedingt an Regeln. Es mangelt an einer Kultur an Bord, sodass kluge und richtige Entscheidungen getroffen werden können. Wissen Sie, dass es keine Gewerkschafter an Bord der ,Deepwater Horizon' gab?" Beide verweisen wie selbstverständlich auch auf die Unruhe der Kollegen in Großbritannien: "Wir fürchten, dass in Sachen Sicherheit die Übertragung der Offshore-Verantwortlichkeit an die EU, die keinerlei Erfahrung und Kompetenz auf diesem Feld hat, unsere hohen Standards untergraben wird."

Wenn es ganz spät wird in Stavanger, wird die Regulierungswut in Brüssel gar auf den überproportionalen Einfluss einer norwegischen Umweltorganisation zurückgeführt. Die hat freilich gute Gründe, die Vorzüge der norwegischen Regulierung zu hinterfragen. Denn trotz der "systematischen Risikoanalyse", trotz der besonderen Kultur kommt es entlang der norwegischen Küste immer wieder zu kleinen und größeren Zwischenfällen, die sich mit etwas Pech zu einer Katastrophe auswachsen könnten. Das sorgte 2004 für Schlagzeilen, beim Gasleck der "Snorre A"; die Plattform musste evakuiert werden. Das wurde im Mai 2010 klar, nachdem auf "Gullfaks C" bedenklich viel Gas entwichen war. Und nicht ohne Grund warnt der Direktor der norwegischen Aufsichtsbehörde die heimische Branche zuweilen vor ihrer Selbstgewissheit: "Das Gedächtnis der Leute ist kurz. (...) Deswegen müssen wir ständig daran erinnern, welche Risiken das Gas- und Ölgeschäft mit sich bringt."

Entsprechend harsch war die Kritik, die Statoil nach dem "Gullfaks"-Zwischenfall von der Aufsicht kassierte. Noch deutlicher wurde ein Ombudsmann. In einem Interview erzählte er von "bonusgeilen Jasagern" an der Konzernspitze und einer Kultur der Angst, wie sie im Sommer 2009 bereits zum Unglück eines ausländischen Öltankers vor Langesund geführt hatte: "Der Skipper glaubte, die Küstenwache nicht um Hilfe bitten zu dürfen. Stattdessen probierte er panisch, den Motor zu starten, während er auf die Schären trieb."

Ist das norwegische System am Ende doch nicht so robust wie gedacht? Ist es nur trügerisch, wenn Petroleumstilsynet in seiner Analyse der Zwischenfälle des Jahres 2011 meldet, die Zahlen gingen "in die richtige Richtung" - wo es noch immer 70 Zwischenfälle im Jahr sind, die das Zeug zur Katastrophe gehabt hätten? Beinahekollisionen von Schiffen etwa, schwächelnde Konstruktionen und Lecks.

Wissenschaftler wie Helge Ryggvik von der Universität Oslo, Buchautor und Kritiker der Branche, sprechen jedenfalls nur leise von "Elementen" des norwegischen Systems, die "in einem nordeuropäischen Kontext ganz gut" funktionierten. Sie machen klar: "Die Kritik, die Statoil nach dem ,Gullfaks'-Zwischenfall ereilte, unterschied sich kaum von der Kritik, die BP nach dem Unglück im Golf zu hören bekam." Ihnen bereiten die Beinahe-Unfälle Kopfschmerzen, die Instandhaltung älterer Anlagen, die Sonderinteressen des norwegischen Staates. Darüber hinaus heben sie hervor, wie sehr das gelobte System auf Vertrauen basiere, weil die Aufsichtsbehörden zu Überprüfungen nur vereinzelt in der Lage seien.

Wie wird sich das Risikoverständnis der Norweger ändern, wenn der wirtschaftliche Druck zunimmt - weil das Nordseegeschäft zurückgeht und die Kosten bei der Erschließung extremer Regionen hoch sind? Wird weiter in die Sicherheit investiert oder "verwittert" das System, so wie es in den Neunzigern bei einem schwachen Ölpreis geschah? Und wie will man als Global Player den eigenen Standard im Ausland gewährleisten, wo keine Ombudsmänner und flachen Hierarchien durchzusetzen sind, die Norwegens Kultur ausmachen? Das seien so Fragen, sagt Ryggvik, der kurz vor der Explosion der "Deepwater Horizon" die dortige Aufsichtsbehörde besucht hatte. Da waren auch die Amerikaner noch davon überzeugt, ein progressives Sicherungssystem zu haben.

Das Kinderprogramm

In Stavanger, Norwegens Erdölmetropole, setzen sie unterdessen auf Enthusiasmus. Während die Medien einen Partnerschaftsvertrag zwischen Statoil und dem russischen Unternehmen Rosneft vermelden und Helikopter vom Flughafen zu den Plattformen in der Nordsee rattern, wirbt die Branche im Norsk Oljemuseum um den Nachwuchs. Draußen, vor dem futuristischen Bau am Hafen, gibt es einen Spielplatz aus allerlei Rohren und Platten. Drinnen gibt es einen weiteren mit Kletterplattform und Lego-Ecke, im Stelzenbau einen Führerstand zum Selberbohren und ein Computerspiel: Deep Diggin.

Und dann gibt es im Museumskino noch diesen Film, für den die Kinder eine 3-D-Brille aufsetzen müssen. Er beginnt mit großen Dinosauriern. Er erzählt davon, wie Algen im langen Lauf der Zeit zu Erdöl wurden. Schließlich klettert die Animationsfigur auf ein 64 Stockwerke hohes Gebäude, um sich todesmutig über die Brüstung zu lehnen und einen Strohhalm auszufahren, der in die Saftflasche auf dem Parkplatz passen muss. So als wäre der Versuch der Industrie, von der See aus mit dünnen Rohren auf Erdölvorräte im Inneren der Erde zu stoßen, nicht mehr als eine Mutprobe, die mit gründlicher Vorbereitung durchaus zu meistern ist.

Was passiert, wenn die Sache schiefgeht, ist im Museumsfilm kein Thema. -