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Die Matrix

Die US-Fondsgesellschaft Pimco ist eine der erfolg- und einflussreichsten Finanzfirmen weltweit. Und das dank einer scheinbar banalen Frage, die sich die Geldexperten bei allem, was sie tun, unermüdlich stellen: Ist es wichtig - oder nur dringend?




- Stille. Es ist halb fünf Uhr morgens. Langsam zieht sich der Nebel zurück, der um diese Zeit noch in Fetzen zwischen den hohen Palmen an der Pazifikküste vor Newport Beach schwebt. Die breiten Straßen des kalifornischen Städtchens, die gepflegten Grünflächen - alles verschlafen, dunstig im dämmernden Morgen, menschenleer. Bis auf den Eingang zu einem siebenstöckigen Bürogebäude mit verspiegelten Fenstern, das auf einer kleinen Anhöhe liegt: die Zentrale der Pacific Investment Management Company (Pimco), verantwortlich für die Verwaltung von Vermögen ihrer Kunden im Wert von 1,4 Billionen Dollar, eine der größten Fondsgesellschaften der Welt.

Für 1,4 Billionen Dollar lohnt es sich, früh aufzustehen. Bei Pimco ist der riesige Handelsraum um 4.30 Uhr Ortszeit bereits gut besetzt. An der Börse in New York beginnt in Kürze der Handel, in Europa läuft er bereits seit Stunden. Die Märkte sind hellwach. Und doch ist es in dem Saal, in dem gut 150 Investmentprofis vor Bildschirmen und Telefonen sitzen, nicht anders als draußen zwischen den Palmen: still. Nur die Klimaanlage surrt.Die Ruhe geht von zwei Männern aus, die konzentriert nebeneinander arbeiten. Nur in Oberhemden, die Blicke meist auf die Monitore gerichtet, hin und wieder ein leises Wort wechselnd: Bill Gross, 68, Gründer von Pimco, und Mohamed El-Erian, 53, gemeinsam mit Gross Chief Investment Officer, also Herr über die 1,4 Billionen, und zugleich Vorstandschef. Die Worte der beiden Männer bewegen Märkte. Gross ist der "Bond King", jedenfalls verliehen ihm die US-Medien diesen Titel. Kaum jemand auf der Welt verwaltet festverzinsliche Wertpapiere erfolgreicher als er. Die US-Regierung und Warren Buffett, selbst eine Investoren-Legende, suchen seinen Rat. Der Oxford-Absolvent El-Erian ist Gross' Partner, Freund - und genauso gefragt.

Viele Menschen lassen sich vom Dringenden treiben - und vergessen dabei das Wesentliche

Man wage nicht, die zwei in dieser Zeit zu stören, nicht einmal eine kurze Begrüßung ist erwünscht, winken hat auch keinen Sinn, weil sie kaum aufblicken. Die Stunden im Morgengrauen bis 7.30 Uhr sind reserviert. Jeder bei Pimco weiß das. Wofür? El-Erian, ab 7.30 Uhr ein zugänglicher, entspannter Mann mit breitem Lächeln: "Für das, was wichtig und dringend ist."

Da ist es, das Wortpaar, ohne das bei Pimco kaum etwas läuft; die feine Unterscheidung, von der selbst langjährige Mitarbeiter - und davon gibt es reichlich - oft nicht wissen, woher sie stammt, nur, dass sie "Teil der Pimco-DNA" sei. So formuliert es Tammie Arnold, 49, eine dunkelhaarige, zurückhaltende Mutter und Karrierefrau, weltweit für das Beratungsgeschäft verantwortlich und seit 19 Jahren bei Pimco.

Arnold kennt das Unternehmen gut; als sie einstieg, war die Firma klein, hatte 120 Mitarbeiter ausschließlich in Newport Beach. Heute sind es mehr als 2000 rund um den Globus. Doch die Geschichte vom Ursprung des viel zitierten Wortpaares ist selbst für sie neu: Die spielt in Washington Mitte der neunziger Jahre beim Internationalen Währungsfonds (IWF), jener Institution, die während der Schuldenkrisen der damaligen Zeit Entwicklungsländer (so nannte man weite Teile Südamerikas und Asiens damals noch) mit Milliardenkrediten stützte und auf den rechten, von der westlichen Welt empfohlenen Weg führen sollte. Heute ist es umgekehrt: Der IWF muss die westliche Welt oder zumindest Teile von ihr retten, mittlerweile zu einem großen Teil finanziert von ehemaligen Entwicklungsländern, die weit besser dastehen als ihre alten Lehrmeister aus Europa und den USA. Doch dazu später.

Der IFW übertrug damals einem begabten jungen Diplomatensohn namens Mohamed El-Erian die Verantwortung für 200 Mitarbeiter. Da der von Personalführung keine Ahnung hatte, stellte man ihm David Coleman zur Seite, einen erfahrenen Coach. "Er fragte mich, was ich besonders schwierig fände", erinnert sich El-Erian. "Ich antwortete, dass ich ständig kurz davor sei, von der Fülle der Aufgaben überwältigt zu werden, und ich nicht wüsste, wie ich auswählen solle. Daraufhin erwiderte er, ich müsse lernen, zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit zu unterscheiden."

Coleman zeichnete eine Matrix mit zwei Achsen auf. Die eine signalisierte zunehmende Wichtigkeit, die andere zunehmende Dringlichkeit. Teilte man die Matrix auf, ergaben sich vier Quadranten. Einer für Aufgaben mit hoher Dringlichkeit und gleichzeitig hoher Bedeutung; ihm schräg gegenüber einer für Aufgaben von geringer Dringlichkeit und geringer Bedeutung. Diese zwei Felder seien leicht zu identifizieren, so Coleman, viele Menschen schafften es, ihr Verhalten entsprechend zu steuern. Die meisten scheiterten aber an den beiden anderen Feldern: Gefährlich sei vor allem jener Quadrant, in dem sich Aufgaben von hoher Dringlichkeit und geringer Wichtigkeit befänden. Diesen Tätigkeiten widmeten sich die meisten Manager zu häufig, fuhr der Coach fort. Gleichzeitig vernachlässigten sie die Aufgaben im vierten Quadranten: "Solche, die nicht dringlich, aber wichtig sind", sagt El-Erian. "Seine Botschaft war: Die Menschen wenden viel Zeit und Mühe auf, vergessen aber das Wesentliche, das entscheidenden Einfluss hat auf den langfristigen Erfolg ihres Tuns."

Ihm leuchtete die Logik sofort ein. Als er wenige Jahre später bei Pimco anheuerte, traf er mit Bill Gross auf jemanden, der dasselbe Prinzip sowohl für sich persönlich verinnerlicht als auch bereits begonnen hatte, es im Unternehmen zu verankern.

Von der Gründung Pimcos 1971 an war Gross ein Investor, der nicht nur das hektische tägliche Auf und Ab von Zinsen, Kursen und Währungen im Blick hatte. Er entwickelte stets eine längerfristige Perspektive, die drei bis fünf Jahre in die Zukunft reichte. Erfolgsfaktoren sind schwer zu identifizieren. Doch viele Branchenbeobachter sind davon überzeugt, dass es diese langfristigen Ausblicke sind - und die mit ihnen einhergehende Fähigkeit, strukturelle Brüche in der Weltwirtschaft früher als die meisten anderen zu erkennen - die die Firma in der Welt der Großinvestoren einzigartig machen. So einzigartig, dass der deutsche Versicherungskonzern Allianz 1999 darauf aufmerksam wurde und schließlich auch die Firma übernahm. Die Münchner erkannten die besondere Kultur Pimcos - und lassen die Kalifornier bis heute agieren, als seien sie vollkommen eigenständig.

Gross entwickelte sein Konzept zunächst in informellen Gesprächen. 1982 schuf er ein jährliches dreitägiges Treffen - Secular Forum genannt -, bei dem er mit Unterstützung hochkarätiger, häufig branchenfremder Referenten und einer klaren Agenda alle Führungskräfte zwang, über die Zukunft nachzudenken. Die Veranstaltung gilt bis heute als Highlight. Mittlerweile gibt es aber auch auf untergeordneten Ebenen in allen Geschäftsbereichen institutionalisierte Anlässe, bei denen die Mitarbeiter sich auf Dinge konzentrieren sollen, die im Alltag nicht vorrangig erscheinen, aber langfristig von großer Bedeutung sind.

"Diese Strukturen nehmen uns viel Arbeit ab", sagt Tammie Arnold. Und fügt nach kurzem Nachdenken hinzu: "Wir können uns glücklich schätzen. Diese Disziplin, nach vorn zu schauen, haben nicht viele. Sie ist einer der Gründe, weshalb wir meist früh dran sind." Möglich, dass es Arnolds Geschäftsbereich nicht gäbe, wäre die Firma kurzsichtiger. Das Beratungsgeschäft existiert formal erst seit drei Jahren. Bis dahin agierte Pimco ausschließlich als Vermögensverwalter. Schon zuvor war den Amerikanern allerdings klar geworden, dass sie auch Potenzial als Berater hatten.

Denn bei einem Secular Forum war man zu dem Schluss gekommen, dass sich die Regulierung von Banken und Versicherungen dramatisch verändern und verschärfen würde. Analysten von Pimco hatten sämtliche Großbanken daraufhin analysiert, wie neue Regeln sie treffen würden - allerdings zunächst nur als Basis für Investitionsentscheidungen der eigenen Portfoliomanager. In der Finanzszene wusste man um diese besondere Expertise. Als 2008 plötzlich viele Institute ihre Bilanzen aufzuräumen begannen, Portfolios ab- und umbauten, war die Nachfrage schlagartig da. Und Arnold und ihr Team - heute rund 50 Profis in London, New York, Frankfurt und Newport Beach plus weitere Kollegen, je nach Bedarf - waren zur Stelle.

Sie waren vermutlich auch die ersten Mitarbeiter einer Privatfirma, die eine Notenbank bei der Ausgestaltung und Umsetzung ihrer Stützungsmaßnahmen berieten: die Federal Reserve Bank von New York. Ende Oktober 2008 griff sie mit der sogenannten Commercial Paper Funding Facility klammen Kreditinstituten bei der Refinanzierung kurzfristiger Schulden unter die Arme unterstützt von Pimco.

Beim Investieren von Kundenvermögen, dem Kerngeschäft des Unternehmens, liegen die Dinge ein bisschen anders. Der Blick in die ferne Zukunft birgt Risiken, und zwar erhebliche. Wer eine Veränderung früh vorhersieht, stellt sich gegen die Mehrheit. Er steigt beispielsweise aus einer Rallye am Aktienmarkt aus, obwohl sie noch weiterläuft. "Man verzichtet auf Gewinne", bestätigt El-Erian. Kunden mögen das nicht.

Wenn Pimco einen Fehler macht, dann diesen: zu früh dran zu sein

Dennoch bleibt die Firma bei ihrem Kurs. Warum? "Man kann als Vermögensverwalter zwei Fehler machen", antwortet der Chef. "Erstens: Man lässt Geld auf dem Tisch liegen, weil man zu früh dran ist. Das kann man wieder aufholen. Zweitens: Man verliert Geld, weil man zu spät ist. Das ist schwerer wettzumachen. Natürlich tun wir alles, um Fehler zu vermeiden. Aber wenn wir welche machen, bevorzugen wir die erste Variante." Diese Haltung ist der Grund dafür, dass die Kalifornier mit schöner Regelmäßigkeit öffentlich Prügel beziehen und auch schon mal mit Mittelabflüssen in Milliardenhöhe zurechtkommen mussten - bis sich ihre Sicht als richtig herausstellte. Was nicht immer der Fall ist, aber meistens.

2007 war es so, als man aus dem Geschäft mit US-Hypotheken ausstieg, weil Gross und El-Erian dessen Zusammenbruch fürchteten. Die Performance der Fonds lag kurzfristig hinter der der Konkurrenz - bis der Kollaps kam. So war es auch, als die Experten aus Newport Beach 2008 an Anleihen der maroden Hypotheken-Finanzierer Fannie Mae und Freddie Mac festhielten, weil sie zu Recht mit einer Rettung durch die Regierung rechneten - während die meisten Wettbewerber ausgestiegen waren.

Ende vergangenen Jahres geriet das Unternehmen erneut in die Kritik: Die Amerikaner hatten sich im März aus US-Staatsanleihen zurückgezogen, weil sie von einer Herabstufung der Bonität und einem darauf folgenden massiven Werteverfall ausgingen. Die Herabstufung kam, der Crash blieb aus. Die Schuldenkrise im Euroraum hatte sich derart zugespitzt, dass Investoren selbst US-Papiere noch für sicherer hielten. Mohamed El-Erian: "Wir hatten uns nicht vorstellen können, dass die europäischen Regierungen derart desorganisiert mit der Krise umgehen würden. Das war ein Fehler. Aber einer der Kategorie eins: Wir haben kein Geld verloren."

Kunden sind gnadenlos. Kaum schwächelt die Rendite, ziehen sie gleich Milliarden ab

Dennoch: Kunden zogen im letzten Quartal vergangenen Jahres drei Milliarden Dollar aus dem Flagship-Fonds Pimco Total Return ab. Das ist für den mit rund 250 Milliarden Dollar Anlagevermögen größten Investmentfonds der Welt kein Drama aber doch ein Ärgernis; was El-Erian, wenn er darüber spricht, deutlich anzumerken ist. Die Rendite des Pimco Total Return lag 2011 bei nur 4,2 Prozent - und war damit schlechter als 69 Prozent der Konkurrenz.

Inzwischen hat er wieder Boden gutgemacht. "Bis heute haben wir zwei Drittel des Geldes, das wir auf dem Tisch gelassen hatten, wieder reingeholt", so El-Erian. Tatsächlich ließ der Total Return mit einem Plus von 2,4 Prozent im Januar dieses Jahres 99 Prozent der Konkurrenz hinter sich. Anleger führten dem Fonds prompt wieder 231 Millionen Dollar frisches Geld zu. Aber das ist noch nicht einmal ein Zehntel dessen, was Pimco zuvor verlor.

Dan Tarman, 45, ist der Mann, bei dem der Ärger landet, wenn einer seiner Bosse mal wieder mit provokanten Thesen und unpopulären Anlageentscheidungen für Negativschlagzeilen sorgt. Er ist Kommunikationschef und ziemlich gelassen, wenn es um schlechte Presse geht: "Wir sagen, was wir tun, und tun, was wir sagen. Dafür steht die Marke Pimco. Zweckdienliche Aussagen zu machen - anstelle von ehrlichen, authentischen -, würde dem Markenkern fundamental widersprechen." Tarman hat langjährige Erfahrung in seinem Job, ist für Pimco-Verhältnisse allerdings fast ein Neuling - erst gut vier Jahre steht er in Diensten von "the beach", wie die Kalifornier wegen ihres für ein Geldhaus ungewöhnlichen Firmensitzes in Strandnähe genannt werden. Die Erinnerung Tarmans an die Kultur bei früheren Arbeitgebern, darunter etwa der Kreditkartenkonzern Visa, ist noch frisch: "Ich habe in keinem anderen Unternehmen eine so klare Orientierung an einer langfristigen Strategie gesehen."

David Coleman, El-Erians Coach beim IWF, der bis heute hochrangige Führungskräfte berät, hat ähnliche Erfahrungen gemacht und viel darüber nachgedacht, warum es Menschen so schwerfällt, die entscheidenden Dinge im Blick zu behalten. "Aufgaben sind wie Wellen: Die wichtigen sind hoch, die dringlichen schnell. Die menschliche Psyche lässt sich von den schnellen wegreißen und hat dann keine Energie mehr, um sich mit den hohen auseinanderzusetzen."

Sein ehemaliger Schüler El-Erian hat eine andere Erklärung in der Hirnforschung entdeckt. Ein Projekt dreier US-Universitäten - Pittsburgh, Harvard und Princeton -, bei dem Hirnströme von Investoren in simulierten Marktsituationen gemessen wurden, belegt, warum Anleger sich ungern mit langfristigen Veränderungen befassen. In dem Moment, wo die Großhirnrinde (die gemeinhin als der analytische Teil des Gehirns gilt) mit - wie bei Trendbrüchen üblich - großen Datenmengen überschwemmt wurde, deutete vieles darauf hin, dass das limbische System (dem Forscher die Emotionen zuschreiben) das Kommando übernahm. Die Probanden fühlten sich unwohl, weil sie Schwierigkeiten hatten, die vielen Informationen zu verarbeiten, die noch dazu im Gegensatz zu ihren bisherigen Erfahrungen standen. El-Erians These: "Menschen mögen im Allgemeinen keine grundlegenden Veränderungen. Deswegen sträuben sie sich und passen sich nur langsam an."

Unter anderem darin sieht er den Grund sowohl für die Entstehung der Finanz- und Schuldenkrise als auch für ihre unzureichende Lösung durch die diversen Beteiligten. „Politiker neigen immer dazu, sich auf das Dringende zu stürzen und das Wichtige, vordergründig weniger Eilige zu vergessen. Das zeigt sich auch im Fall Griechenlands." Am Anfang der griechischen Schuldenkrise im Frühjahr 2010 wurde innerhalb eines Wochenendes ein Hilfspaket in Höhe von 110 Milliarden Euro geschnürt. Griechenland schaffte es aber nie, die im Gegenzug vereinbarten Sparmaß-nahmen und Reformen umzusetzen, taumelte – bei sich stetig verschlechternden Wirtschaftsdaten – von einem Liquiditätsengpass zum nächsten.

El-Erian: „Die Regierungen legten alles Gewicht darauf, am Tag eins möglichst viel Geld nach Griechenland zu schaffen – ohne darüber nachzudenken, welche Szenarien es für Tag zwei und drei geben könnte. Das Resultat: ein gescheitertes Hilfsprogramm, die Ansteckung anderer schwächelnder Länder in der Eurozone und ein erheblicher Glaubwürdigkeitsverlust der Europäischen Zentralbank, der Union als Ganzes und des IWF." Überflüssig zu sagen: Pimco hat sich im Mai 2009 von sämtlichen Anleihen Griechenlands, Portugals und Irlands getrennt.

Auch jetzt, während die Börsen boomen, sind die Kalifornier skeptisch. Die Anleger vertrauten zu sehr auf die Niedrigzins- und Liquiditätspolitik der Notenbanken, warnen sie. „Notenbanken sind dazu da, schwierige Zeiten zu überbrücken, um den Regierungen und anderen Institutionen die Freiheit zu geben, die richtigen Entscheidungen zu treffen", sagt El-Erian. Dann macht er eine kurze Pause. Gibt es Hoffnung? Es bestehe eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass die Staaten sich durch eine Reihe von „grand bargains", wie er es nennt, große gesellschaftliche Übereinkünfte also, grundlegend reformierten. Allein: Er hält die Wahrscheinlichkeit für gering. Die Zentralbanken seien dann, so El-Erian, „Brücken ins Nichts".

Auch der IWF, der ihm einst den Blick fürs Wesentliche nahebrachte, versagte an genau diesem Punkt. Der Pimco-Mann hätte womöglich die Chance gehabt, dies zu ändern. War doch sein Name im Gespräch, als im Mai vergangenen Jahres ein Nachfolger für den durch eine Affäre angeschlagenen IWF-Chef Dominique Strauss-Kahn gesucht wurde. Doch El-Erian winkte frühzeitig ab – allerdings nicht, ohne dem IWF einen guten Rat mit auf den Weg zu geben. Wichtig sei es, bei der Besetzung des Top-Postens „den feudalen Selektionsprozess zu ändern".

Der gebürtige Ägypter spielte damit auf die Tatsache an, dass die heute für die Weltwirtschaft so wichtigen Schwellenländer immer noch keine faire Chance haben, einen ihrer Vertreter als IWF-Chef zu installieren. Tatsächlich trat Strauss-Kahns Nachfolge dann auch Christine Lagarde an, eine Französin. Damit war die dringende Aufgabe, den Job schnellstmöglich zu besetzen, gelöst – die wichtige, mit der Neubesetzung durch einen Schwellenland-Kandidaten nötige Reformen anzustoßen, wurde verfehlt.

Forscht man bei Pimco nach, wie es den Mitarbeitern im Alltag unter Zeitdruck und vielfältigen Einflüssen gelingt, das Wesentliche nicht dem unvermittelt Auftretenden unterzuordnen, stößt man bei allen Beteiligten immer wieder auf einen Begriff: Disziplin. Die Tage sind bei vielen Pimco-Führungskräften minutiös durchgetaktet. So geht es bei den Chefs nach 7.30 Uhr keinesfalls unbesonnen weiter. Beide verlassen den Handelsraum und gehen in ihre Büros. El-Erian widmet sich wichtigen, aber nicht ganz so eiligen Themen, liest, beantwortet E-Mails. Darunter viele, die er sich zuvor selbst geschickt hat; er hält darin Gedanken fest, die nicht vorrangig genug waren, um am frühen Morgen schon seine Aufmerksamkeit zu beanspruchen. „Oft schreibe ich mir nur einen Satz oder ein Wort, das reicht."

Bill Gross pflegt eine andere Form der Reflexion des Bedeutenden – ausgedehnten Kopfstand und andere Yoga-Übungen. Nahezu jeden Morgen kann man ihn dabei im Fitnessraum des nahe gelegenen Marriott Hotels beobachten (aber niemals ansprechen).

Nach 14 Stunden Disziplin darf auch der Pimco-Boss mal lockerlassen

Er kommt gegen zehn Uhr zurück. El-Erian ist dann schon seit einer halben Stunde mit externen Gesprächspartnern beschäftigt. Um zwölf Uhr treffen sich beide wieder. Dann tagt, an vier Tagen pro Woche, das Investmentkomitee. Drei Stunden sitzen die wichtigsten Mitarbeiter zusammen und besprechen die Anlagestrategie, wobei die Agenda sicherstellt, dass zwei wichtige Langfristthemen bedacht werden. Zwischen 15 und 16 Uhr steht wieder Dringendes und Wichtiges auf dem Plan, danach ist Zeit für „Housekeeping", wie El-Erian interne Besprechungen und Personalfragen scherzhaft nennt. Ab 17.30 Uhr bearbeitet er noch einmal E-Mails, die er sich selbst geschickt hat. Dann, nach fast 14 Stunden, ist üblicherweise Schluss.

Geht der – pardon – Irrsinn zu Hause weiter? El-Erian schmunzelt. Über seine Familie, vor allem die kleine Tochter, spricht er gern. Früher hat die Kleine ihn ins Bett gebracht. Jetzt ist sie in der Grundschule, muss auch früh hoch, wenn auch nicht ganz so zeitig wie der Vater. Da gehen sie schon mal gleichzeitig schlafen. Neulich fragte sie ihn, ob sie bei ihm und Mami im Bett übernachten dürfe. Er habe sich sehr gefreut, das sei ja eine schöne Idee, kuscheln mit der ganzen Familie. Dann aber meldete sich die Ratio. Soll die Tochter nicht unabhängig und selbstständig werden? Kuscheln mag sie als dringend empfinden, aber ist es auch wichtig? El-Erian seufzt: „Bei zu viel Disziplin geht die Spontanität verloren. Das ist die Gefahr." Wie die Geschichte ausging? Gut. Nämlich total undiszipliniert. -