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Michael Pluta

Wenn der Anruf des Amtsgerichts kommt, gehen bei Insolvenzverwalter Michael Pluta (Foto) alle Sinne auf Empfang. Beerdigen oder sanieren? Viel Zeit für die Entscheidung hat er nicht.




- Selbstverständlich wusste Michael Pluta, dass es nicht gut stand um Märklin. Es roch geradezu nach Pleite. Trotzdem atmet er erst mal tief durch, als er an jenem Februarnachmittag vor drei Jahren in seinem Ulmer Büro eine Vorwarnung des Insolvenzrichters bekommt. Denn Märklin ist nicht irgendein Unternehmen in Nöten. Märklin ist eine Legende. Und er, der Insolvenzverwalter Michael Pluta, soll sie retten. Oder zu Grabe tragen.

Von nun an ist Märklin ein Fall für Pluta. Vielleicht der bekannteste und symbolträchtigste in seinen fast 30 Jahren als Insolvenzverwalter. Wenige Stunden zuvor ist beim Amtsgericht Göppingen auf vier Seiten der Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens eingegangen. Die Banken wollen die Kreditlinie nicht mehr verlängern, schon die Januargehälter konnten nicht mehr ausgezahlt werden.

Durch die Vorwarnung des Insolvenzrichters hat Pluta einen Abend zum Warmlaufen. Er weiß, was auf ihn zukommt. Im Jahr zuvor hat Märklin bei einem Umsatz von 128 Millionen Euro 20 Millionen Verlust eingefahren. Es brennt lichterloh. Und es geht um 1400 Mitarbeiter. Er stellt sofort das Kernteam auf, vier Leute. Ein Kaufmann und ein Controller sind immer dabei. Sie werden in den folgenden Tagen das Zahlenwerk des notleidenden Unternehmens durchforsten.

Alles stehen und liegen lassen, die nötigen Leute für eine Task Force zusammentrommeln, schnell ausschwärmen und handstreichartig die strategischen Stellen in der insolventen Firma besetzen - darauf kommt es für Insolvenzverwalter in den ersten Stunden nach dem Anruf des Gerichts an. Bei der Pleite des Handyherstellers BenQ Mobile, ein spektakulärer Pluta-Fall, den sein Partner Martin Prager übernahm, setzte er binnen weniger Stunden 18 Leute in Marsch. Sechs Anwälte aus Plutas Kanzlei saßen an jenem Tag bei einem Kongress in Heidelberg unter den Zuhörern. Plötzlich standen sie auf, alle sechs. Gerade hatten sie eine SMS ihres Chefs bekommen. "Sofort raus aus der Tagung!", hieß es sinngemäß, "drei müssen nach Bocholt, zwei nach München, einer nach Kamp-Lintfort." Der Referent fragte nur kurz: "BenQ?" Er wusste: Wenn sechs Pluta-Leute mitten im Vortrag aufstehen, muss es sich um eine große Sache handeln. Von jetzt an durfte keine Minute ungenutzt verstreichen. Schließlich handelte es sich bei der früheren Siemens-Handysparte, der schon ein Jahr nach dem Verkauf an den taiwanesischen Konzern BenQ das Geld ausgegangen war, um ein Milliardenunternehmen mit 3000 Beschäftigten in Deutschland.

Wenn der Insolvenzrichter einen Verwalter bestellt, geht es immer ums Ganze: Muss man die Firmenleiche fleddern, verkaufen, was verkäuflich ist? Oder hat das Unternehmen noch eine Chance, kann man zumindest einen Teil der Arbeitsplätze retten? Der Insolvenzverwalter und niemand sonst trifft diese Entscheidung. Er muss in den ersten Stunden die Weichen richtig stellen, eine grobe Ordnung ins Chaos bringen, Relevantes von Unwichtigem trennen.

Der stets korrekt gekleidete 61-jährige Pluta zählt zu den Großen seiner Branche: 330 Mitarbeiter, darunter 34 Insolvenzverwalter; 250 Verfahren im Jahr; 30 Büros in Deutschland, Italien und Spanien. Eisern hält sich Pluta an einen einfachen Grundsatz: "Ich beschäftige mich mit einem Verfahren erst in dem Moment, in dem ich es bekomme. Alles andere lenkt nur ab."

Aber wenn das Gericht anruft, stellt er alle Sinne auf Empfang. Am Tag der BenQ-Pleite, erzählt er, trug er gerade einen Reisekoffer zur Garage, als das Handy klingelte. Mit seiner Frau wollte er an den Comer See fahren, den Sommer um ein paar Tage verlängern. Er schaute kurz auf das Display des Telefons. Die Münchner Nummer kannte er: das Amtsgericht. Sofort wusste er, worum es geht, gehen muss: BenQ Mobile. Ein paar Minuten später trug er den Koffer wieder ins Haus. Er musste umsortieren: Polohemden raus, Anzüge und Krawatten rein.

Der Ermessensspielraum schrumpft, wenn das Material teurer ist als das Endprodukt

Wenn Pluta auch nur eine hauchdünne Sanierungs-Chance sieht, steht er auf jeden Fall persönlich an der Spitze des Teams. Bei Märklin ist das keine Frage. Die deutscheste aller Spielzeugfirmen. 150 Jahre Tradition. Eine Ikone. Andererseits ist es ein Mandat mit offenem Ausgang. Schließlich vernichtet das Unternehmen Monat für Monat 1,7 Millionen Euro. "Da muss man als Insolvenzverwalter eine Fortführung durchaus infrage stellen."

Jedes Mandat ist ein Wettlauf mit der Zeit. Jeden Tag, jede Stunde, jede Minute wird Geld vernichtet, "verblödet", wie Pluta es ausdrückt. Er redet gern anschaulich; seinen Einsatz vergleicht er mit dem eines Notarztes. "Es geht darum, möglichst schnell den Blutverlust zu stoppen. Der Blutverlust des Unfallopfers ist beim Unternehmen der Geldverlust. Liquidität ist die Lebensader." Wenn der Patient ihm unter der Hand verblutet, ist die Chance auf eine Sanierung und den Erhalt von Arbeitsplätzen unwiederbringlich vertan. Außerdem bleibt dann weniger Geld für die Gläubiger übrig, die Banken, Lieferanten, Mitarbeiter und Krankenkassen, deren Ansprüche er sichern muss.

Manchmal kann der Notarzt nur den Tod des Patienten feststellen. BenQ Mobile beispielsweise gab mehr Geld für den Wareneinkauf aus, als durch den Verkauf der Handys reinkam. "Wenn Sie so etwas sehen, erstarren Sie vor Schreck und wissen, dass Sie sofort zumachen müssen", sagt Michael Pluta. Für die Gläubiger holte er immerhin noch 85 Prozent ihrer Forderungen heraus, eine ausgesprochen gute Quote.

Für die erste Analyse bleibt dem Insolvenzverwalter nicht acht Wochen Zeit, wie den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, wenn sie eine Firma durchleuchten, sondern maximal eine Woche. Dafür ist er allerdings mit einer Machtfülle ausgestattet, die kein Unternehmer oder Manager für sich beanspruchen kann. Er kann schneller entscheiden und schneller entlassen, Verträge rückgängig machen und Gelder zurückfordern, die sich beispielsweise die Krankenkasse noch schnell gesichert hat.

Mit Planspielen zur langfristigen Unternehmensstrategie darf man sich dabei erst mal nicht aufhalten. Ob Märklin sich tatsächlich, wie das Management seit Jahren gebetsmühlenartig behauptet, in einem schrumpfenden Markt bewegt, in dem die Kunden immer älter werden und allmählich wegsterben? Ob Kinder heute lieber mit der Wii und dem Nintendo DS spielen als mit detailgetreuen Miniatur-Kunstwerken im Maßstab 1:87? Ob Märklin überhaupt Produkte für Kinder im Sortiment hat (damals nicht, heute schon!). Ob die Verlagerung von Produktion und Entwicklung nach China eine gute Idee war (nein!). Ob man 13 Bereichsleiter braucht (nein!). Ob die Rückkehr zur 40-Stunden-Woche und ein Lohnverzicht sinnvoll wären (ja!). Als ihn der Anruf aus Göppingen erreicht, ahnt Michael Pluta nicht, dass er sich mit all diesen Fragen in den kommenden Wochen, Monaten und Jahren befassen muss. Und selbst wenn - er hätte sie erst einmal beiseitegeschoben. Auf Wiedervorlage, sozusagen.

20 Minuten nach dem Anruf des Richters ist Michael Pluta auf dem Weg nach Göppingen, dem Firmensitz von Märklin. Er holt nicht mal die Akte beim Gericht ab. In der Zwischenzeit hat er noch weitere Mitarbeiter auf die Spur gesetzt. Einen zum Beispiel schickt er ins Märklin-Werk im ungarischen Györ mit der Maßgabe: "Sehen Sie zu, dass die Firma stabil bleibt und nicht auch noch insolvent wird."

Plutas erster Weg führt immer direkt ins Unternehmen. Es könnte ja sein, dass die Kasse geplündert wird, Unterlagen durch den Schredder gejagt, schnell noch Bestellungen aufgegeben, Löhne und Boni ausgezahlt werden. Oder das Inventar rausgerissen und nach Hause geschafft wird, so wie Pluta es in DDR-Betrieben in den ersten Jahren nach der Einheit erlebt hat.

Die drei Geschäftsführer erwarten ihn schon. Er fragt sie, wie sie die Lage sehen, sie geben Auskunft, zeigen ihm die Bilanzen, die Gewinn- und Verlustrechnung, geleiten seine Leute an die Schaltstellen des Unternehmens weiter, vor allem in die Buchhaltung. Pluta muss möglichst schnell wissen, wie viel Geld wohin fließt. Und dann die Lieferanten: Versorgen sie das Unternehmen noch? Oder droht die Produktion stillzustehen, weil sie Waren zurückhalten? Wollen sie Vorkasse?

Seine erste Frage aber ist: Wozu braucht ein Unternehmen wie Märklin eigentlich drei Geschäftsführer? Zwei sind erst seit einer Woche da. "Die brauchte ich nicht", sagt Pluta. "Und das habe ich ihnen auch gleich gesagt." Einen der Neuen schickt er sofort nach Hause. Dem anderen ist nicht ganz klar, ob er jetzt noch Geschäftsführer ist oder nicht. Michael Pluta hindert ihn nicht daran, als er sein Büro räumt. Der schnelle Austausch der Unternehmensführung gehört mittlerweile zu seinen Prinzipien. "Alle Verfahren, bei denen wir das Management ausgetauscht haben, sind gut verlaufen", sagt er. Und die anderen? "Nicht alle gut."

Manchmal gibt es zum schnellen Rausschmiss einfach keine Alternative. Etwa wenn er mit ansieht, dass die Beschäftigten bei der Betriebsversammlung drauf und dran sind, ihre Chefin zu verprügeln. Oder wenn die Porträts des Unternehmers, den beim Rundgang durch den Betrieb keiner grüßt, schon am zweiten Tag abgehängt werden. "Der muss heim", erklärt Pluta. "Ich habe ihm gesagt: 'Solange Sie hier durchlaufen, wird das nichts. Entweder Sie verlassen den Betrieb und ich führe den weiter, oder ich verlasse den Betrieb und warte, bis Sie draußen sind."

Das Machtvakuum an der Unternehmensspitze füllt Pluta schnell aus. Er verfügt über einen kleinen Pool von Interimsmanagern - erfahrene Sanierungsprofis, die für derart heikle Jobs infrage kommen. Bei Märklin fällt die Wahl auf den damals 69jährigen Kurt Seitzinger, in den neunziger Jahren Geschäftsführer beim Bus- und Nutzfahrzeughersteller Kässbohrer. Mit ihm arbeitet der Insolvenzverwalter seit mehr als 15 Jahren zusammen. Als ihn der Anruf ereilt, ist Seitzinger gerade in seinem Ferienhaus in Marbella. "Der sah meine Nummer auf seinem Handy", erzählt Pluta, "und dann hat er zu seiner Frau gesagt: 'Es geht bestimmt um Märklin. Wenn ich jetzt rangehe, muss ich gleich fliegen. Wenn ich in einer Stunde zurückrufe, ist der Flieger weg, dann kann ich heute Nacht noch bleiben.'"

Nach dem knapp einstündigen Gespräch mit dem verbliebenen Rest des Managements weist Pluta die nächsten Schritte an. Ein Treuhandkonto muss eröffnet werden, über das künftig alle Geldströme fließen. Ab sofort liegt die Kontrolle über den gesamten Zahlungsverkehr bei ihm. "Ohne meine Unterschrift oder die eines von mir Beauftragten geht nichts mehr", sagt er. "Ich sitze auf dem Geld. Wenn ein Auftrag erteilt wird, den keiner von uns unterschrieben hat, wird der nicht bezahlt." Was das heißt, zeigt sich wenige Tage später. Ein Mitarbeiter hat für 80 000 Euro ein Werkzeug in China bestellt, ohne ein zweites Angebot einzuholen. Die Auftragsbestätigung landet auf Plutas Schreibtisch. "Was ist das denn?", fragt er und lässt ein Gegenangebot einholen. Der Lieferant verlangt nur die Hälfte. "Der Chinese ging dann runter auf 50 000 Euro. Die 10 000 Euro Differenz hat der Mitarbeiter aus eigener Tasche von seinem Gehalt abgestottert." Als die Hälfte abbezahlt ist, erlässt Pluta ihm den Rest.

Manche Entscheidungen fallen leicht, etwa wenn Beraterkosten höher sind als der Verlust

Gleich im ersten Gespräch mit den Managern erfährt der Insolvenzverwalter, dass Märklin in den vergangenen Jahren Millionenbeträge für Berater ausgegeben hat. Als er im Unternehmen ankommt, trifft er auf ein halbes Dutzend von ihnen. Er schickt sie umgehend nach Hause. "Die haben sich hier festgesaugt, schinden Stunden und machen mir jeden Tag 10 000 Euro kaputt." Nur gut, dass auch die Verträge mit den Beratern hinfällig sind, sagt sich Pluta, bevor er sich dem aufgeblähten Marketingetat zuwendet. Im vergangenen Jahr sind die Aufwendungen von 10 auf 13 Millionen Euro gestiegen. Pluta: "Hätte das etwas gebracht, säße ich doch wohl nicht hier." Er kappt die Ausgaben.

Die Geschichte mit den Beraterkosten macht Pluta sich noch am selben Tag bei seiner ersten Märklin-Pressekonferenz zunutze. "Woher nehmen Sie die Gewissheit, dass Sie das Unternehmen sanieren können?", fragt ein Journalist. Der Verwalter kontert. "Wissen Sie, wenn ich allein die Beraterkosten nicht mehr bezahle, macht Märklin schon keinen Verlust mehr." Wie hoch die waren? "40 Millionen Euro in den letzten drei Jahren." Dies sei "genau der Satz gewesen, den ich als Befreiungsschlag brauchte", sagt Pluta heute. Dass es letztlich "nur" 25 Millionen Euro waren und nicht 40, ging später unter.

Am Anfang geht's halt ums Grobe. Der Notarzt fragt den Schwerverletzten schließlich auch nicht, wie viel Blut er genau verloren hat. "Auf unklarer Basis die richtige Tendenz finden", nennt Pluta das. "So wenig Präzision kann ich mir am ersten oder zweiten Tag leisten - nach einem Jahr natürlich nicht mehr." Sein Kalkül geht auf. "Ohne diese Beratungskosten wäre die Firma nicht pleite", zitiert ihn am nächsten Tag die "Frankfurter Rundschau". Das schafft Vertrauen - bei den Lieferanten, den Händlern und den Kunden. Niemand kauft gern bei einer Leiche.

Von der Fabrik aus fährt Pluta zurück nach Ulm. Zu Hause packt er einen Koffer für die kommenden Tage, weist seine Leute an, Insolvenzgeld zu beantragen, damit die Löhne der Märkliner gesichert sind, und rast nach Nürnberg. Dort wird an diesem Tag die Spielwarenmesse eröffnet, für Märklin der wichtigste Tag des Jahres. In diesem Jahr erst recht, schließlich feiert der Hersteller sein 150-jähriges Firmenjubiläum. Schon am Nachmittag hat Pluta durchgegeben: "Der Messestand wird nicht abgebaut! Wir machen Geschäfte!" Als er am Märklin-Stand ankommt, wartet dort schon eine Traube von Menschen: Journalisten, Händler, Zulieferer, Sammler. Alle wollen ein Statement des Mannes, in dessen Händen das Schicksal von Märklin jetzt liegt. Pluta steht erschöpft, aber gut gelaunt da und verkündet Zuversicht - auch wenn sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht durch entsprechende Fakten gedeckt ist. "Ich musste zu allen Fragen eine überzeugende Antwort liefern", erinnert er sich, "auch wenn ich keine hatte." Er bucht schon mal den Stand fürs nächste Jahr. Mehr Symbolik geht kaum.

Das Ende kann furchtbar sein - oder ein hoffnungsvoller Neuanfang

In der Zwischenzeit schaut sich Plutas Mitarbeiter Fritz Zanker den Betrieb genau an. Er geht durch die Fabrik, spricht mit Beschäftigten, dem Betriebsrat, der Gewerkschaft. Für den folgenden Tag hat er eine Betriebsversammlung angesetzt. Pluta muss wissen: Gibt es da eine Mannschaft, die mitzieht? Ist die Belegschaft zu Opfern bereit, oder hat sie schon aufgegeben? Will sie noch, oder kann sie nicht mehr? Zanker achtet auch auf Details. Wie sehen die Arbeitsplätze und die Mitarbeiterklos aus? Stehen die Paletten im Lager ordentlich in Reih und Glied? Liegt Müll herum? Er stellt fest: Die Mitarbeiter stehen zu ihrer Firma. Sie lieben die Produkte. Und die Fabrik ist ein Hort von Ordnung und Sauberkeit. Man kann vom Boden essen.

Nach zwei, drei Tagen hat Michael Pluta den Blutverlust, das "grobe Geldrausschmeißen", gestoppt. Die Liquidität verschlechtert sich nicht mehr, er kann durchatmen. Erst einmal.

Jetzt ist es an der Zeit, tiefer ins Zahlenwerk vorzudringen. Pluta will wissen, wie viel die Produktion einer bestimmten Lok kostet - und wundert sich, dass niemand das genau sagen kann. Er fragt, wie viele Produkte Märklin denn insgesamt herstellt. Sind es 1000? Oder eher 1400? Auch das kann niemand beantworten. Da weiß er, dass er sich die Frage sparen kann, wie viel die Firma an einzelnen Produkten, beispielsweise der Rangier-Diesellokomotive V 90 in Purpurrot, ohne längsseitige Geländer, Betriebszustand um 1967, Artikel-Nr. 37906, verdient oder verliert.

Der Notarzteinsatz ist beendet, die lebenserhaltenden Funktionen sind sichergestellt, die Therapie mit bis heute 350 Einzelmaßnahmen kann beginnen. In den folgenden vier, fünf Wochen gelingt es dem Duo Pluta und Seitzinger, das Unternehmen so in den Griff zu bekommen, dass es keine Verluste mehr macht. Im September, ein halbes Jahr nach dem Insolvenzantrag, liegen schon fünf Millionen Euro auf dem Märklin-Firmenkonto. Frisches, selbst verdientes Geld.

Aber was ist mit dem Verkauf? Brüsten Insolvenzverwalter sich nicht gern damit, für Todeskandidaten doch noch einen Käufer aufgetrieben zu haben? Wo, bitte schön, ist der Investor, der Märklin aus der Finsternis geleitet, dem Morgenrot entgegen?

Gleich nach der Nachricht über die Insolvenz gehen die ersten Kaufangebote ein, bis heute an die 160. Ein paar ernsthafte Interessenten sind dabei, aber auch eine Menge Fledderer und Schnäppchenjäger. Pluta sichtet die Angebote, aber er verhandelt erst mal nicht. Auf einen bestattungsähnlichen Notverkauf, der wenigstens ein paar Millionen Euro für die Gläubiger einbringt, muss er sich nicht einlassen, das weiß er schon am Abend des ersten Tages. Märklin ist viel zu wertvoll zum Verscherbeln.

Anders als viele seiner Kollegen aus der Insolvenzverwalterzunft, die lieber schnell beerdigen als mühsam sanieren, sieht Pluta in einem Hauruck-Verkauf noch lange keine Rettung. Wieder muss ein Vergleich aus der Medizin her. "Das ist so, als ob man einen Kranken nicht heilt, sondern bloß in eine andere Klinik verlegt. Man verkauft das Problem an jemanden anders."

Trotzdem sucht er nach Käufern. Die Gläubigerbanken machen Druck, sie wollen Geld sehen. Da bietet einer 30 Millionen Euro - ja warum verkauft der Pluta den Laden denn nicht?

Im August 2010, anderthalb Jahre nach dem Insolvenzantrag, wagt Michael Pluta einen kühnen Griff. Unter großem publizistischem Begleitgetöse bricht er den Verkaufsprozess kurzerhand ab. Er hat also keinen Käufer gefunden? Nein, erwidert er, die Käufer waren nicht gut genug. Entweder sind ihre Angebote nicht seriös oder zu niedrig. Mindestens 60 Millionen Euro will er sehen. Eine Verhandlung nach der anderen scheitert. "Dann hab' ich mir gesagt, das kippt jetzt, das Gerücht der Unverkäuflichkeit tut der Marke nicht gut. Deshalb habe ich den Verkaufsprozess gestoppt."

Auch ohne Investor hat sich das Unternehmen im vorigen Jahr aus der Insolvenz befreit. Auf Plutas Märklin-Agenda rückt der Verkauf im Laufe der Zeit immer weiter nach hinten. Andere Dinge sind ihm viel wichtiger. Drei Jahre hintereinander schwarze Zahlen etwa. Oder dass Märklin jetzt erstmals Spielzeug für Kinder im Programm hat, einen batteriebetriebenen ICE beispielsweise, bunt, robust und preiswert, von dem im ersten Jahr schon 25 000 Stück verkauft wurden. Die Entwicklungskompetenz in Elektronik und Feinmechanik wurde nach Deutschland zurückgeholt, die Produktionsverlagerung nach China rückgängig gemacht. Alles ohne den großen Retter.

"Märklin schafft es aus eigener Kraft", sagt Michael Pluta, drei Jahre nach dem Anruf des Insolvenzrichters. "Wenn einer ankommt mit den Taschen voller Geld und einer langfristigen Strategie - schön. Wenn nicht, auch gut."-