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Geldausgeben als Selbstzweck

Er war Mitarbeiter einer großen Entwicklungshilfe-Organisationen. Und ist dann ausgestiegen. Paul Bethke über ineffiziente Strukturen, verwöhnte Kollegen und die Kraft eigener Ideale.




• Paul Bethke, 30, ist in Hamburg aufgewachsen, hat in Sri Lanka Abitur gemacht und in Edinburgh, Lüneburg und Paris Volkswirtschaftslehre studiert. 2005 ging er als Entwicklungshelfer in das von der Tsunami-Katastrophe verwüstete Sri Lanka, 2009 gründete er in Hamburg das Sozialunternehmen Lemonaid Beverages.

brand eins: Herr Bethke, Ihr erster Job nach dem Studium führte Sie als Entwicklungshelfer nach Sri Lanka. Nach nur drei Monaten haben Sie das Handtuch geworfen. Warum?

Paul Bethke: Weil mir die Struktur der Entwicklungszusammenarbeit zuwiderlief. Ich wollte nicht langfristig Teil der Maschinerie werden. Ich hatte den Job mit der Vorstellung angenommen, dass es unsere Aufgabe ist, die zur Verfügung stehenden Mittel möglichst effektiv für die Hilfe der Menschen in Sri Lanka zu nutzen. Dann aber habe ich gesehen, dass andere Dinge im Vordergrund stehen und unheimlich viel Geld verschwendet wird.

Sie arbeiteten für die damalige Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), eine Entwicklungshilfeorganisation, die inzwischen mit anderen Partnern zur GIZ fusionierte. Was war der Auftrag der GTZ? Und was konkret hat Sie gestört?

Als ich 2005 nach Sri Lanka kam, ging es um den Wiederaufbau des Landes nach dem Tsunami Ende 2004. Die Bundesregierung hatte dafür rund 100 Millionen Euro zur Verfügung gestellt. Ich war als Junior Expert im Nordosten des Landes stationiert und mit der Frage beschäftigt, wie wir den Fischern helfen können, ihre Arbeit wieder aufzunehmen. Um die Güter gerecht zu verteilen, mussten wir herausfinden, wer vor dem Tsunami wie viele Boote besaß. Und weil Geschenke in der Regel nicht so wertgeschätzt werden wie selbst erarbeitetes Eigentum, haben wir nach einem System gesucht, das diesem Faktor Rechnung trägt. Im Ergebnis mussten die Fischer die Boote, die sie sofort zur Verfügung gestellt bekamen, zu einem gewissen Teil abbezahlen, wobei das Geld nicht auf das Konto der GTZ floss, sondern der Dorfgemeinschaft zugute kam. Über den Rückfluss des Geldes wachten die Dorfältesten.

Das klingt vernünftig.

Ein echtes Highlight. Es war auch nicht so, dass ich die einzelnen Konzepte für falsch hielt. Den Mitarbeitern der GTZ mangelt es auch nicht an Kompetenz. Zuwider war mir der systemimmanente Umgang mit Geld. Es herrschte ein sogenannter "Mittelabflussdruck". Der Begriff war in GTZ-Kreisen allgegenwärtig. Er drückt aus, dass den Projektleitern mehr Geld zur Verfügung stand, als sie sinnvoll ausgeben konnten. Das Geld musste aber ausgegeben werden, weil es nun einmal vom Bundesentwicklungsministerium erwartet wurde. Es ging nicht darum, Hilfe zu leisten, wo sie benötigt wird, sondern um eine Profilierung der einzelnen Geberstaaten. So erklärt sich auch, dass 2005 einige der ärmsten Länder der Welt nur wenig Unterstützung bekamen, während in Sri Lanka viel Geld verprasst wurde.

Wofür zum Beispiel?

Ständig wurden irgendwelche Superexperten aus Deutschland eingeflogen, die gar keinen Bezug zu Sri Lanka hatten und nun binnen einer Woche die Lage analysieren und Empfehlungen aussprechen sollten, etwa für eine neue Verwaltung für das Land. Was das bringt, wurde nicht hinterfragt. Nie wurde die Wirkung der Maßnahmen gemessen. In den Jahresberichten wurde immer nur dokumentiert, wie viel Geld man wofür investiert hatte. Ein zügiger Mittelabfluss galt als Erfolg, was natürlich die Verschwendung fördert. Und Verschwendung ist nicht nur ärgerlich, weil sie auf Kosten des deutschen Steuerzahlers geht. Sie schadet dem Empfängerland.

Was soll denn daran falsch sein, sich Armen gegenüber großzügig zu verhalten?

Nehmen wir etwa die Gehälter, die die Mitarbeiter der GTZ und der anderen internationalen Organisationen erhalten. Die sind um ein Vielfaches höher als in lokalen Unternehmen – mit der Folge, dass Personal von dort abgezogen wird. Einheimische Fachkräfte heuern bei den Hilfsorganisationen zum Beispiel als Fahrer oder Aushilfe im Büro an, weil sie dort deutlich mehr verdienen können. Für das Land aber wäre es viel wichtiger, dass die qualifizierten Leute in einer lokalen Firma arbeiten und nicht für eine internationale Organisation, die nach ein paar Jahren wieder abzieht. In Sri Lanka entstand 2005 durch die Vielzahl der dort mit riesigen Budgets vertretenen Hilfsorganisationen ein ganz neuer Wirtschaftszweig: Entwicklungszusammenarbeit. Der bleibt aber nicht langfristig bestehen.

Sie lehnten eine Vertragsverlängerung um zwei Jahre ab. Gab es einen konkreten Auslöser?

Den einen Schlüsselmoment gab es nicht. Jeden Tag zu beobachten, welch komfortables Leben GTZ-Mitarbeiter in einem hilfsbedürftigen Land führten und mit welcher Selbstverständlichkeit sie Privilegien für sich in Anspruch nahmen – das war mir zuwider. GTZ-Mitarbeiter fliegen Business Class, schicken ihre Kinder auf die teuersten Privatschulen im Land oder sogar ins Internat nach London. Die Kosten dafür werden unter "Entwicklungshilfe" verbucht. GTZ-Mitarbeiter verdienen dank Steuerprivilegien unheimlich viel Geld, konferieren bei fünf verschiedenen Kuchensorten im Nobelhotel und finden das alles völlig normal. Ich kam damit nicht klar.

Sie haben später mit Freunden ein eigenes Unternehmen gegründet, das Produkte verkauft, die Lemonaid und Charitea heißen und laut Homepage halb Getränke, halb Entwicklungshilfe sind. Soll das die Alternative zur GTZ sein?

Man kann die beiden nicht miteinander vergleichen, unser Unternehmen ist winzig, die GTZ ein Gigant – allerdings könnte der sich von uns einiges abgucken. Die GTZ hat zwar immer betont, dass sie ein Wirtschaftsunternehmen ist. Sie war aber nie eines: Sie hat kein Geld verdient und war auch nicht erfolgsabhängig. Genau das aber würde der Entwicklungszusammenarbeit guttun. Die Akteure müssen ein ureigenes Interesse an schlanken Strukturen und einer hohen Wirkung der eingesetzten Mittel haben.

Aber es ist doch absurd zu behaupten, man könne mit Limonade die Probleme der Welt lösen.

Wir verkaufen Getränke, die teurer sind als andere – nicht nur, weil wir unsere Rohstofflieferanten fair bezahlen, sondern zudem für jede verkaufte Flasche fünf Cent in ein Hilfsprojekt investieren. Unsere Kunden erwarten von uns, dass das Geld nicht irgendwo versickert, sondern mit Bedacht ausgegeben wird. Sie verfolgen in unserem Blog, wie sich die geförderten Projekte entwickeln, und stellen kritische Fragen. Darum machen wir uns auch die Mühe, in die Länder unserer Lieferanten zu reisen, uns nach Missständen zu erkundigen und kluge Initiativen zu fördern, die keine andere Organisation unterstützt. Beispielsweise haben wir in diesem Jahr 16000 Euro in den Wiederaufbau einer Berufsschule in Sri Lanka gesteckt.

Was allerdings nicht sehr wirtschaftlich ist: Ihr Unternehmen hat im vergangenen Jahr 47000 Euro Verlust gemacht. Wie lange können Sie sich Ihre soziale Einstellung überhaupt leisten?

Wir sind ein junges Unternehmen, das sein Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft hat. In diesem Jahr werden wir rund 1,5 Millionen Flaschen verkaufen, doppelt so viele wie 2010. Damit können wir 75 000 Euro in Hilfsprojekte stecken. Darauf werden wir niemals verzichten. Im Gegenteil: Wir streben an, den Anteil für das Sponsoring von fünf auf zehn Cent pro Flasche anzuheben. Die soziale Komponente ist Kern unseres Produktes. Wir sind doch keine Limonadenverkäufer.

Bei der GTZ gab es sicher mehr Menschen, die die Organisation kritisch sahen. Warum bleiben die meisten dennoch bei der Stange?

Weil es Mut erfordert, Nein zu sagen. Vor allem dann, wenn man keine bessere Option vor Augen hat. Das kann schon verunsichern. Gleichzeitig ist es ein super Gefühl, der eigenen Überzeugung zu folgen. Ich kann es nur empfehlen. Es gibt in schwierigen Situationen Halt und treibt an.