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New Balance

Die US-Sportschuhmarke New Balance hatte einen guten Start in Deutschland. Danach fiel sie tief, wurde wieder aufgepäppelt und dann sträflich vernachlässigt. Nun geht sie wieder an den Start. Die Geschichte einer Achterbahnfahrt.




Prolog

Jim Davis kaufte 1972 den Sportschuhhersteller New Balance. Damals stellte das 1906 in Boston gegründete Unternehmen 30 Paar Turnschuhe pro Tag her. Der bald einsetzende Jogging-Boom bot die Chance zu einer weltweiten Expansion. Trotz des rasanten Wachstums blieb die Firma ihrer Tradition als Hersteller von Sportschuhen hoher Qualität treu.

Mittlerweile ist New Balance zur weltweit viertgrößten Sportmarke hinter Nike, Adidas und Puma aufgestiegen und beschäftigt weltweit rund 4000 Mitarbeiter. Noch immer wird das Unternehmen vom Inhaber Jim Davis geführt. Noch immer produziert es seine Schuhe als einziger großer Hersteller in unterschiedlichen Weiten. Und während die Konkurrenz längst nahezu 100 Prozent ihrer Ware in Fernost herstellen lässt, hält New Balance an seinen fünf Werken in den USA und an einem in England fest, wo bis heute rund 30 Prozent aller Sportschuhe produziert werden.

Jürgen Konrad, seit Februar 2011 Hauptverantwortlicher für New Balance in Deutschland, empfängt zum Gespräch in seinem Besprechungsraum im Düsseldorfer Medienhafen. Der 49-Jährige hat drei dicke Ordner voller alter Anzeigen und Prospekte mitgebracht. Wie Akten in einem Untersuchungsausschuss liegen sie vor ihm auf dem großen Konferenztisch. Immer wieder schlägt er sie auf, blättert in ihnen herum, und es wirkt so, als falle es ihm nach wie vor schwer, zu verstehen, warum das global aufgestellte Unternehmen zwei Jahrzehnte nach dem Markteintritt in Deutschland nur ein Nischendasein fristet. Denn während weltweit die Umsätze allein im Jahr 2011 um 35 Prozent auf mehr als zwei Milliarden Dollar gestiegen sind, wird New Balance hierzulande zwar von Kennern verehrt, ist aber - trotz vieler Bemühungen - noch immer nur einer Minderheit überhaupt ein Begriff. Seit 2006 sind die Umsätze in Deutschland sogar wieder um rund 30 Prozent deutlich auf einen Millionenbetrag "im unteren zweistelligen Bereich" (Konrad) gefallen.

Wie konnte es dazu kommen?

Das Lifestyle-Drama

"Man muss wohl sagen: New Balance ist es bisher nicht gelungen, sein Marktpotenzial auszuschöpfen", sagt der Vertriebsexperte Michael Schmitz. Er war von 2003 bis 2007 Brand und Key Account Manager von New Balance Deutschland. Und gilt bis heute als das Gedächtnis der Marke. Als Schmitz noch nicht das Abitur gemacht hatte, Anfang der neunziger Jahre, trugen bei den Modeschauen in Paris plötzlich Reporterinnen zu ihren Kostümen Turnschuhe. Ein neuer Trend war geboren, und New-Balance-Schuhe mit ihrer klassischen Passform und ihrer großen Farbauswahl passten perfekt dazu. Insbesondere das Modell M576 entwickelte sich laut Schmitz schnell zum weltweiten Liebling unter Kreativen.

Berauscht vom Erfolg, versuchte New Balance, schnell den deutschen Markt zu erobern - ohne dort bereits als seriöse Laufschuhmarke bekannt zu sein. "In über 30 Farbvarianten produzierte man damals das M576-Modell und überschwemmte damit die Läden", sagt Schmitz. Es kam, wie es wohl kommen musste: Schon nach drei Jahren ebbte der Boom wieder ab. Aus der Ikone der Trendsetter wurde ein anonymes Massenprodukt, das es für 40 Mark im Sonderangebot zu kaufen gab und dessen Absatzzahlen sich stetig verschlechterten. Der erste Versuch, New Balance auf dem deutschen Markt zu etablieren, war gescheitert: Der Marke fehlte eine langfristige Strategie und vor allem Substanz.

"Jede Turnschuhmarke, die im Lifestyle-Bereich Erfolg haben will, muss eine starke Sport-Geschichte nachweisen können", sagt Marc Lohausen, Head of Product Management beim Hamburger Unternehmen Frontline, einem Online-Versand für Streetfashion. Eine der Grundregeln, derer man sich bei New Balance Mitte der neunziger Jahre wieder besann. Statt weiter gegen den Abstieg im Modesegment zu kämpfen, kehrte man zurück zu den eigenen Wurzeln. Und bediente sich eines Werbekonzeptes aus den Anfängen des Unternehmens in den USA. Klassische Kampagnen etwa im Fernsehen wurden weitgehend aufgegeben. Stattdessen investierte man einen Großteil des Budgets in die Schulung von Laufschuhhändlern. Zudem schaltete New Balance kleine Anzeigen in Fachzeitschriften wie "Runner's World". Bei Wettbewerben tauchten nun verstärkt New-Balance-Mitarbeiter auf, die die Füße der Läufer vermaßen, um für das System der variablen Weiten zu werben. "Gab es bis dato nur ein paar Freaks, die sich ihre New-Balance-Laufschuhe aus den USA schicken ließen, erarbeitete sich die Marke in der Hardcore-Laufszene einen Ruf als ernsthafter Schuh", erinnert sich Urs Weber, Redakteur bei "Runner's World".

Auf dieser Basis, so das Kalkül des Managements, könne man sich dann wieder auf den Lifestyle-Markt vorwagen. Ein vernünftiger Plan, wäre da nicht ein Problem aufgetreten, das wohl mit der Vernachlässigung des Vertriebs zu tun hatte. Sonst hätten die Verantwortlichen früher bemerken müssen, dass sich die Schuhe wegen des Markenzeichens N, das groß auf allen prangt, unter Neonazis immer größerer Beliebtheit erfreuten. So aber musste im Jahr 2002 in der "Bild"-Zeitung erst ein großes Foto von einem Skinhead gedruckt werden - der auf seiner Wade ein Hakenkreuz tätowiert hatte und an den Füßen New-Balance-Turnschuhe trug -, bis ein Aufschrei durchs Unternehmen ging. Ein Super-GAU für die sich gerade berappelnde Marke. Viele glaubten sogar: ihr Ende.

Die Rehabilitation

Der Auftrag zur Rettung in höchster Not erging kurze Zeit später an Michael Schmitz. "Die Umsätze im Lifestyle-Bereich lagen 2003 bei nahe null", erinnert er sich an die trostlose Lage zu Beginn. Zudem drohte das Nazi-Image auch Sportler abzuschrecken. Schmitz bekam einen Firmenwagen und fuhr als Ein-Mann-Show durch die Lande. Sein erstes Ziel: "Den Verkauf von New Balance in rechtsradikalen Geschäften zu stoppen." Er suchte die Inhaber der rund 25 Läden auf, die er als kritisch einstufte, und erklärte "kurz und knapp die Sachlage": In Zukunft würden sie nicht mehr beliefert.

Dann ging er seine Hauptaufgabe an: die Marke im Lifestyle-Segment wiederzubeleben. Erst stellte er eine exklusive Kollektion zusammen. Dann besuchte er Meinungsführer der Branche, darunter den Online-Versender Frontline, das Turnschuhsammler-Magazin "Sneaker Freaker" und Concept Stores wie Kuball & Kempe in Hamburg. Die Marke ist eigentlich ganz in Ordnung, aber das Image ist nicht mehr das Wahre für uns - so die Reaktion seiner Gesprächspartner.

Schmitz ließ nicht locker. Er berichtete davon, dass braune Boutiquen nicht mehr beliefert würden. Und verwies auf die authentische Geschichte von New Balance als Laufschuhhersteller mit Fertigung in Hochlohnländern. Als besonderes Extra stellte Schmitz ausgewählten Geschäften in Aussicht, eigene Kollektionen in limitierter Auflage in Zusammenarbeit mit New Balance zu kreieren.

Die Überzeugungsarbeit zeigte Wirkung. Nach und nach begannen Läden wieder, New Balance zu listen. Als sehr nützlich erwies sich die erste Kooperation mit Solebox, einem Sneaker-Geschäft in Berlin, das Turnschuhfreunde aus aller Welt anzieht. Schmitz gelang es sogar, Hikmet Sugör, einen der drei Besitzer von Solebox, für die Öffentlichkeitsarbeit zu gewinnen. Außerdem ließ New Balance regelmäßig Meinungsführer in Kleingruppen in die englische Fabrik nach Flimby fliegen. Und: Schmitz engagierte Subkultur-Promis als Markenbotschafter. Als einer der Ersten wurde Patrice Bouédibéla mit New Balance ausgestattet, ein Moderator bei MTV.

Die gut zwei Jahre dauernde Wiederaufbauarbeit hatte sich gelohnt. Die Gerüchte, es gäbe eine Nähe zwischen New Balance und Rechtsradikalen, verebbten. Die Marke habe nun auch hierzulande für "handgemachte Schuhmacherkunst unter anderem made in Großbritannien und USA, deren DNS klar im Laufschuhbereich liegt" gestanden, so der Frontline-Mann Lohausen. Nach und nach begann das Unternehmen, vorsichtig gängigere Modelle auch in weniger exklusiven Geschäften zu vertreiben. Als Schmitz Ende 2007 New Balance wieder verließ, sorgte das modische Segment für gut 20 Prozent des Gesamtumsatzes - und hatte damit seinen Zenit erreicht.

Die Angststarre

Es ist schwer, schlüssige Antworten auf die Frage zu bekommen, was zwischen 2007 und 2011 bei New Balance los war. Doch am plausibelsten erscheint die These, dass man erst Angst vor dem wieder einsetzenden Erfolg bekam, in eine Art Starre verfiel, um schließlich kleinlaut den Rückzug anzutreten. Fakt ist, dass New Balance zu Beginn dieses Zeitraums sowohl bei Läufern als auch bei Fashion Victims einen sehr guten Ruf hatte.

Es gelang nicht, darüber hinaus bekannt zu werden. Gut möglich, dass der Schock über den Image-Kontrollverlust noch zu tief saß. Die New-Balance-Leute begannen jedenfalls auch ihre Fans zu vernachlässigen: Einladungen in die Fabrik nach Flimby wurden immer seltener ausgesprochen und schließlich eingestellt. Die letzte für Kenner relevante Turnschuhentwicklung mit einem externen Partner fand 2009 statt. Und selbst in Insider-Publikationen wurden fast keine Anzeigen mehr geschaltet - "aus Budgetgründen", wie Pascal Prehn, der Chefredakteur von "Sneaker Freaker" erfuhr.

Zwar wurden im Jahr 2011 noch sieben Prozent des Umsatzes für Werbung ausgegeben, ein in der Branche üblicher Wert. Doch von diesem Budget ging mehr als die Hälfte für Händlerschulungen in Laufgeschäften drauf. Die Mittel waren wohl einfach zu gering und der rote Faden in der Kommunikation zu wenig ersichtlich, um im Konkurrenzkampf gegen Marketing-Giganten wie Nike oder Adidas den eigenen Umsatz auch nur zu halten.

Dem Ruf hat das bisher nicht geschadet. Nach wie vor muss etwa Thomas Kuball von Kuball & Kempe einzelne Kunden sofort anrufen, sobald ein neues Modell in sein Geschäft geliefert wird. Bei Frontline wird New Balance weiterhin als "Kultlabel" und "schier unfassbar geschichtsträchtige Marke" gefeiert. Und Urs Weber von "Runner's World" spricht von einem "hochfunktionalen, technologischen Laufschuh".

Fast zärtlich reden alle Gesprächspartner - egal, ob Läufer, Turnschuhsammler oder Einzelhändler - von der Marke New Balance und wünschen ihr viel Glück. Denn es ist klar: Ewig kann es nicht so weitergehen.

Neustart, zum Zweiten

"Es wäre kein Problem, den Umsatz in den nächsten zwei Jahren zu verdoppeln", sagt Jürgen Konrad in Düsseldorf. Ende 2010 ist New Balance mit Konrads Arbeitgeber, der französischen Vertriebsgesellschaft Groupe Royer, eine Kooperation eingegangen. Seit Februar 2011 ist Konrad als Country Manager der neu gegründeten Gesellschaft New Balance Royer, kurz NBR, für die Marke in Deutschland verantwortlich. Zuvor war der passionierte Läufer mehr als 25 Jahre beim Konkurrenten Asics tätig.

Von Branchenkennern wird die Zusammenarbeit so interpretiert: New Balance hat sich dazu entschlossen, noch einen Versuch zu wagen, in Deutschland zu wachsen. Doch das Investitionsrisiko dafür wollten die Amerikaner nicht mehr allein tragen. Auf 25 Prozent des Umsatzes sollen die Marketingausgaben in den Jahren 2012 bis 2014 jeweils verdreifacht und damit auf einen "sichtbaren Betrag in Millionenhöhe" (Jürgen Konrad) erhöht werden. Die Kosten dafür teilen sich New Balance und die Groupe Royer.

"Für Marken, die ihren Wert aus dem Produkt beziehen, sind solche Wachstumsphasen risikoreiche Prozesse", warnt Uli Mayer-Johanssen, Chefin der Branding-Agentur MetaDesign. Die Herausforderung bestehe darin, sich treu zu bleiben und sich trotzdem zeitgemäß aufzustellen, sprich: "sich klarzumachen, was die eigene Geschichte und was die Vorstellung von der Zukunft sind. Dies muss dann in unterschiedlichen Kanälen den Zielgruppen immer wieder konsistent vermittelt werden."

Das will Konrad in den kommenden Jahren tun. Geplant ist, die zusätzlichen Mittel vor allem ins Sportsegment zu investieren, das vom Umsatzrückgang besonders betroffen war. Statt nur vier Anzeigen in Insider-Magazinen wie im Jahr 2011 sind für 2012 deutlich mehr als 300 Annoncen geplant, darunter auch in Zeitschriften wie "GQ" oder "Sport Bild".

Es gibt eine neue PR-Agentur und eine Facebook-Präsenz. Einige neue Turnschuhkooperationen etwa mit "Sneaker Freaker" sind geplant. Zudem sollen die Händlerschulungen noch intensiviert werden. Konrad nähme auch gern die Besichtigungsreisen ins Werk nach Flimby wieder auf. Und: Er möchte die "noch immer sehr exklusive Distribution" in den kommenden Jahren ausweiten, also in mehr Läden präsent sein.

Aktuell wird jeder Schritt, den Konrad macht, in der Branche genau beobachtet. Manch einer unterstellte dem Vertriebsmann, er sei nur auf mehr Umsatz aus, koste es, was es wolle. "Bisher muss man allerdings sagen: Die Groupe Royer nähert sich der Marke sehr sensibel an", sagt Hikmet Sugör von Solebox.

Jürgen Konrad selbst sagt, dass ihm die besondere Geschichte von New Balance bewusst sei. "Schon bei meinen Einstellungsverhandlungen habe ich deutlich gemacht: "Ein schnelles und damit oft ungesundes Wachstum ist mit mir nicht zu haben. "Aber", ergänzt er, "in Schönheit zu sterben hilft auch keiner Marke." -