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Unter Einzellern und Zugvögeln

Für den Unternehmer Dwight Cribb ist Loyalität im Berufsleben enorm wichtig. Doch als Headhunter muss er Führungskräfte finden, die bereit sind zum Absprung. Ein Gespräch über Jobhuren, Flirts und tragfähige Beziehungen.




brandeins: Herr Cribb, nirgendwo wechseln Leute schneller ihren Job als in der digitalen Wirtschaft, auf die Sie spezialisiert sind. Die Branche gilt bei vielen als die Welt der "Jobhuren", in der Angestellte gleichsam per Anhalter durch die Arbeitswelt fahren. Zählt da die Loyalität der Mitarbeiter überhaupt noch?

Dwight Cribb: Das Ende der Loyalität in unserer Branche ist eine populäre These. Ich teile sie nicht. Ich habe viel eher das Gefühl, dass dieser Eindruck eher aus einem alten Selbstverständnis herrührt. Manche Unternehmen erwarten immer noch, dass der Mitarbeiter dankbar ist, einzig dafür, dass er einen Job hat. Tatsächlich identifizieren sich die Mitarbeiter in der Online-Branche in hohem Maße mit ihrem Unternehmen. Sie verkaufen eben nicht das Produkt eines Erfinders von vor 130 Jahren. Jeder erfindet das Produkt noch mit. Das schafft ein Wir-Gefühl. Leute aus dieser Situation herauszubekommen ist für uns immer schwierig.

Sie sprechen als Headhunter gezielt Personen an, um Sie zum Jobwechsel zu überreden. Ist Geld dabei Ihr Hauptargument?

Nein, wir suchen Führungskräfte, Kandidaten, die sich ihren Job selbst aussuchen können. Diese Menschen müssen wir überzeugen. Das Thema Geld kommt vergleichsweise spät auf den Tisch. Zur Frage nach der Gehaltsvorstellung sagen viele: ,Summe X.' Und schieben nach: ,Daran mache ich aber nicht fest, ob ich den Job wechsle oder nicht.' Unser Hauptargument ist immer eine neue Herausforderung. Und was könnte spannender sein als die strategische Entwicklung eines Unternehmens in einem sich ständig ändernden Markt?

Kommt es vor, dass Sie hören: Das Angebot wäre interessant, aber ich kann nicht wechseln, weil ich meinem Arbeitgeber gegenüber im Wort stehe?

Ja, das hören wir ganz häufig. Das sind paradoxerweise oft die besten Kandidaten. Wir suchen keine Söldner. Wenn wir einen Geschäftsführer suchen, sprechen wir mit 120 Leuten. In die engere Auswahl ziehen wir drei oder vier. Im Vordergrund steht die Frage: Was treibt diese Person an? Was motiviert sie? Ein Kriterium ist sicher der Wunsch nach Veränderung. Ein anderes die Fähigkeit, ein Unternehmen in die eigenen Hände zu nehmen, seine Idee zu verinnerlichen und voranzubringen.

Sie haben jemanden überzeugt und ein Angebot gemacht. Gehen Kandidaten dann mit dem neuen Angebot zu ihrem Arbeitgeber?

Das kommt vor. Ich finde, das ist Erpressung. Das sollte geächtet und geahndet werden. In den neuen Medien verbringt man so viel Zeit mit der Arbeit, ist so engagiert, da muss die Beziehung stimmen und auf Vertrauen basieren, auch in der Gehaltsverhandlung.

Und trotzdem werden in der Internet-Branche schneller die Jobs gewechselt als in anderen.

Das liegt daran, dass die Evolutionsstufen so nah beieinander liegen. Die Schritte, mit denen sich Unternehmen gravierend verändern, liegen oft nur zwei bis drei Jahre auseinander. Eine typische Situation: Ein Unternehmen bekommt eine Wachstumsfinanzierung. Der Geschäftsführer hat das Unternehmen aufgebaut. Der neue Investor sagt ganz offen: Der Mann war der Richtige für diese Phase. Aber er ist nicht der Richtige, das Unternehmen erfolgreich auch durch die nächste Phase zu führen, zum Beispiel die Internationalisierung. In einem mit Risikokapital finanzierten Unternehmen sind zwei Jahre schon eine Ewigkeit.

Wird zu wenig Wert auf Mitarbeiterführung gelegt, wenn alle Aufmerksamkeit auf den Wettbewerb gerichtet ist?

Ein Start-up erfindet sich fast jeden Morgen neu. Was man da hat, ist wie eine Sammlung von Einzellern, kein organisches Wesen. Etwas wie die Führung von Mitarbeitern im klassischen Sinn ist nicht gegeben. Die Mitarbeiter sind loyal gegenüber einer Vision. Aber irgendwann entstehen Strukturen. Es bilden sich Abteilungen heraus, stärkere Hierarchien, feste Abläufe. Das verändert das Unternehmen und auch das, womit sich die Mitarbeiter identifizieren. Da gelten plötzlich ganz andere Loyalitäten.

Sind Gründer die treuesten Mitarbeiter eines Unternehmens?

Ja. Jemanden aus einer Unternehmer-Position loszueisen und irgendwo einzustellen klappt selten. Das geht eigentlich nur, wenn Sie das Unternehmen gleich mit kaufen. Das kann auf der Kehrseite auch zum Problem werden. Es ist ganz selten, dass da einer erkennt: Ich bin inzwischen der falsche Mann an diesem Platz. Ein rares Beispiel war Lars Hinrichs bei Xing. Der irgendwann sagte: Ich bin Innovator, nicht Manager.

Welche Rolle spielt Loyalität für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens?

Ich glaube, Loyalität ist auch in diesen Unternehmen eine der treibenden Kräfte. Mitarbeiter und Unternehmen haben heute eine Beziehung. Eine Beziehung, die nicht auf Abhängigkeit basiert, sondern weitgehend auf Augenhöhe stattfindet. Sie basiert auf Vertrauen und auf Respekt. Wie in jeder Beziehung ist Loyalität ein absolutes Kernelement. Sie können nicht loyale Mitarbeiter erwarten und dem Mitarbeiter gegenüber nicht loyal sein.

Sie sind jetzt 14 Jahre dabei. Aus vielen Start-ups sind Mittelständler geworden. Was hat sich geändert in der Personalführung?

Nach dem Platzen der Blase, noch bis ins Jahr 2005 hinein, gab es kaum Stellen. Da sind manche Unternehmen arrogant geworden. Einige haben ihren Ruf als Arbeitgeber ruiniert. Heute hat sich das komplett gedreht. Nehmen Sie ein Unternehmen wie Immobilienscout24. Die haben 550 Mitarbeiter. Was die an Zeit und Geld und Aufwand in ihre Mitarbeiterbindung investieren, ist immens und auf dem Stand traditioneller Unternehmen.

Hat sich diese Erkenntnis schon herumgesprochen?

Zunehmend, weil jede Neueinstellung teuer ist. Rechnen Sie gut ein Jahresgehalt für Such- und Einarbeitungskosten, die Zeit, in der eine Stelle unbesetzt ist, und die internen Kosten. Das ist irre teuer. Mitarbeiter zu halten, sie weiterzuentwickeln, das ist immer die beste Lösung, sie dahin zu bringen, wo man sie braucht. Na ja, es ist gut für unser Geschäft, dass die Unternehmen nicht so vorausschauend agieren.

Kann man die Beziehungen zu Kunden in einen neuen Job mitnehmen?

Jemanden zu finden mit einer bestehenden Vertrauensbeziehung zu Kunden und Branche, das ist eine ganz häufige Aufgabenstellung für uns. Wenn beispielsweise ein israelischer Anbieter auf den deutschen Markt kommt, ist er schwer einzuschätzen. Wenn er es schafft, einen Mitarbeiter zu gewinnen, der das Vertrauen der Branche genießt, kommt er bei den Geschäftskunden viel leichter durch die Vorzimmer.

Sie haben sich als Chef gerade ein halbes Jahr lang ein Sabbatical genommen. Glauben Sie als Headhunter an die Loyalität Ihrer eigenen Mitarbeiter?

Ich hatte keine Wahl. Ich war ziemlich durch, so muss man das wohl nennen. Ich konnte nicht mehr. Zum Glück habe ich im Unternehmen Partner und Berater, die meine Aufgaben und Kunden gut übernehmen konnten. Die haben mir den Freiraum verschafft, dass ich weggehen konnte.

Bei der Konkurrenz spricht sich herum: Cribb geht. Ist das nicht die Gelegenheit, um Ihre Mitarbeiter abzuwerben?

Das haben sie versucht. Doch das machen sie auch, wenn ich da bin. Aber im Team begegnen wir uns auf Augenhöhe und versuchen, jedem den Freiraum zu geben, um sich zu entwickeln und zu verwirklichen. Wie es scheint, ist unsere Beziehung intakt. Noch ist keiner dem Flirt erlegen. -

Dwight Cribb, 42, ist Gründer und Teilhaber der Personalberatung Cribb in Hamburg. Er hat Marketing und Psychologie in Schottland studiert und arbeitete im Vertrieb eines Anbieters von Videokonferenzsystemen. 1998 gründete er die Firma Cribb Personalberatung und spezialisierte sich auf die Suche nach Führungskräften für die digitale Wirtschaft. Zu seinen Kunden gehören unter anderen Immobilienscout24, Dailydeal und United Internet Media.