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Manchmal ist Illoyalität gut - für einen Neuanfang

Eine Firma wirbt einer anderen einen Mitarbeiter ab -so können Dramen beginnen. Bei der Beratung Q-Perior wurde daraus ein Lehrstück für Fusionen.




- Wir schreiben das Jahr 2004. Eine große Rückversicherung hat die Mitarbeiter der Unternehmensberatungen Esprit und Agens angeheuert. Esprit kommt aus München und ist spezialisiert auf IT-Projekte, Agens aus Hamburg bestens vertraut mit Banken und Versicherungen. Das gemeinsame Projekt läuft gut, und überhaupt verstehen sich die Teams prächtig. Nebenbei plaudert man angeregt übers Wetter, die Familie, die Karriere.

Einige Monate später wird D., ein sehr geschätzter Agens-Mitarbeiter, abtrünnig. Er kündigt, Esprit hat ihn abgeworben. Der Agens-Gründer und Senior-Chef Rüdiger Lang schreit Zeter und Mordio. "Mit denen will ich nie wieder etwas zu tun haben!"

Hat er dann aber doch. Am 1. Juli 2011 fusionieren Esprit und Agens. Durch die Verschmelzung entsteht die Unternehmensberatung Q-Perior, die heute gut 400 Mitarbeiter beschäftigt und nach eigenen Schätzungen in diesem Jahr um die 70 Millionen Euro umsetzen wird. Q-Perior würde damit zu einer der 20 größten Beratungen, und selbstredend soll das für die Partner und Manager nur der Anfang sein. Kunden, Umsatz, Mitarbeiter, all das soll in den kommenden Jahren kräftig zulegen.

Q-Perior scheint vor, während und direkt nach dem Zusammenschluss einiges richtig gemacht zu haben. Dafür gibt es Indizien: Der Umsatz und die Zahl der Kunden stieg, und in einer Mitarbeiterbefragung offenbarte sich ein starkes Zugehörigkeitsgefühl zum neuen Unternehmen. Bei Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist erzielte Q-Perior sehr gute Werte - höhere als die Altfirmen Agens und Esprit in früheren Erhebungen.

Das macht den Fall interessant, vielleicht sogar lehrreich, denn viele Fusionen scheitern gerade daran, dass es nicht gelingt, bei der Belegschaft Vertrauen und ein Wir-Gefühl zu stiften.

Ein Segeltörn mit Folgen

Um zu verstehen, warum es kam, wie es kam, muss man auf den Überläufer D. zurückkommen. Der fühlte sich bei seinem neuen Arbeitgeber Esprit nämlich nicht nur pudelwohl, er machte im Laufe der Jahre auch so seine Beobachtungen. Die entscheidende: Agens und Esprit ähnelten sich in der Art und Weise zu arbeiten, in ihrer Kultur, ihrem Ethos - und könnten sich ergänzen.

Beide Firmen waren inhabergeführt, wollten wachsen und kamen sich bei Kunden und Projekten praktisch nie in die Quere. Beide könnten vielleicht davon profitieren, wenn sie ihre Dienste wechselseitig allen gemeinsamen Kunden anböten, so D.s Vermutung. Dieses, wie Berater sagen, "Cross-Selling-Potenzial" schien beachtlich.

All das berichtete D. eines Abends bei einem guten Tropfen dem Agens-Chef Rüdiger Lang, der sich inzwischen nicht nur wieder beruhigt hatte, sondern obendrein sein Schwiegervater geworden war. Der Alte witterte ein Geschäft. Und organisierte einen gemeinsamen Segeltörn von Agens- und Esprit-Partnern. So kam etwas in Bewegung. Ideen und Absichten nahmen Gestalt an, langsam.

Auf den Segeltörn im Mai 2009 folgte eine gut anderthalb Jahre lange Phase des Auslotens, Ausprobierens und Sich-Beschnupperns. Fünf große gemeinsame Projekte bei unterschiedlichen Kunden wickelten Agens und Esprit in dieser Zeit ab, alle erfolgreich. Zug um Zug reifte mit Beginn des Jahres 2010 bei den Eigentümern der Gedanke, dass die Unternehmen mit einer Fusion eine Menge gewinnen könnten: mehr Aufmerksamkeit, interessantere und größere Projekte, zahlungskräftigere Kunden, eine höhere Attraktivität für den Beraternachwuchs.

Im Oktober 2010 wurde aus der Idee das Projekt "Zugspitze Consulting". In ihm analysierte und bewertete ein anfangs kleiner Kreis von sechs Miteigentümern beider Unternehmensberatungen, ob eine Fusion die beste Lösung sei. Nach ein paar Wochen des Denkens, Knobelns und Rechnens stimmten alle dem Vorhaben zu - obwohl es auch erhebliche Bedenken gab. Schließlich hatte sich Agens mit seinen 140 Mitarbeitern nach 33 Jahren Beratung in der Banken- und Versicherungswelt einen guten Namen gemacht. Esprit wiederum zählte 240 Mitarbeiter und hatte ein gutes Standing, wenn es um IT- und Organisationsberatung ging. So etwas gibt man nicht leichtfertig auf.

Die Berater bekämpften ihre Furcht mit mehr und härterer Arbeit. Im Dezember 2010 wurden die restlichen zwölf Partner ins Boot geholt, eine Absichtserklärung formuliert und fünf Teams gegründet, die Zeit- und Ablaufpläne entwarfen, sich in die Themen Strategie, Markenauftritt, Risiko, Change Management und in die Buchprüfung vertieften. Die Arbeit wurde konkret - und wieder lief der Prozess in aller Stille ab. Belegschaft und Kunden sollten auf keinen Fall durch Gerüchte und halb gare Informationen verunsichert werden.

Die Tätowierung

Zwei, die diesen Weg bereitet und begleitet haben, sind Michael Gomolka und Florian Lang. Gomolka gründete einst Esprit mit, Lang ist der Sohn von Agens-Gründer Rüdiger Lang, den er 2010 als Chef von Agens beerbte. Die beiden sind ungefähr gleich alt: Gomolka ist 45, Lang 42. Beide sind heute Partner bei Q-Perior, das heißt: Miteigentümer.

Wenn man sie getrennt voneinander befragt, gleichen sich die Geschichten in weiten Teilen. Die Wörter "Team" und "Diskussion" fallen oft. Trotz des Größenunterschieds der Altfirmen sei ein "Zusammenschluss unter Gleichen" von Anfang an das Ziel gewesen. Keine Übernahme, kein Ausverkauf, kein unnötiges Aufkündigen bewährter Bindungen und Verantwortlichkeiten. Schnell war damals allen klar, dass die neue Firma einen neuen Namen und Auftritt haben musste.

Ja, der Abschied von ihren jeweiligen Firmen sei schwierig gewesen, sagen beide. Und ja, der Zeitplan mörderisch - zwischen dem ersten Fusionsmeeting aller Partner und dem faktischen Zusammenschluss lagen nur sieben Monate. Würden sie es noch einmal machen, ließen sie sich mehr Zeit, denn alle Projekte bei Kunden liefen parallel weiter, wodurch sich der Druck auf die Partner verdoppelte: Das Geschäft musste laufen und die Fusion gelingen. Später, nach dem Merger, lobten Kunden, dass sie nichts von den Vorbereitungen bemerkt hätten.

Ohne Konflikte ging es natürlich nicht ab. So fühlte sich Florian Lang, als die künftigen Eigentümer über die Besitzanteile an Q-Perior verhandelten, von den Esprit-Forderungen überfahren. "So könnt ihr nicht mit mir umspringen!", schrie er. "Agens ist mein Leben, der Name ist auf meinen A... tätowiert!" Stille. Die Runde vertagte das Thema und widmete sich anderen Fragen. Der Umweg habe funktioniert, sagt Florian Lang. "Am Ende haben wir es fair gelöst."

Unisono betonen Gomolka und Lang den Stellenwert von Kommunikation: die richtige Information für den passenden Empfänger zum richtigen Zeitpunkt. Dabei kann viel, wenn nicht alles bei einer Fusion schiefgehen.

Der 1. April 2011 war deshalb ein wichtiges Datum: Die Partner beriefen ein Treffen aller 50 Führungskräfte ein. Zwei Tage lang erklärten sie ihren Managern Schritt für Schritt, warum eine Fusion gut sei - für die Firma und für sie selbst. Sie bezogen die Angestellten ein, baten um Vorschläge und Ideen, forderten sie auf, sich ihren Platz im gemeinsamen Unternehmen auszumalen. "Wenn wir unsere Leistungsträger nicht überzeugt hätten, wäre es vielleicht schiefgegangen", sagt Michael Gomolka. Aber es gelang, was sich daran zeigt, dass nach der Fusion nur ein Mitarbeiter den erweiterten Führungskreis freiwillig verlassen hat.

An anderer Stelle regierte der Zwang, denn natürlich ging es bei dem Zusammenschluss auch um Einsparungen. Im Zuge der Fusion legten die Beratungen die Bereiche Buchhaltung, Assistenz, Marketing und Personal zusammen; in der Buchhaltung wurden daraufhin sieben Stellen gestrichen.

Wo steckt sie, die Loyalität?

Ende Mai 2011 wurden schließlich alle Mitarbeiter von Agens und Esprit an allen Standorten zeitgleich über die Pläne informiert. Am 1. Juli 2011 war die Fusion amtlich. Auf einer großen Party in Berlin wurde getanzt und getrunken bis zum Umfallen. Agens-Gründer Rüdiger Lang hatte Tränen in den Augen.

Wenn man heute, gut zehn Monate nach der Fusion, Michael Gomolka und Florian Lang fragt, wie es um ihre Loyalität zu Q-Perior stehe, fallen die Antworten so aus, wie man es von zwei Miteigentümern erwartet, die ihre berufliche Zukunft so sehr mit der neuen Firma verbunden haben: Zu hundert Prozent im neuen Unternehmen angekommen sei er, sagt Michael Gomolka. Und für Florian Lang steht fest, dass er Q-Perior bis zur Rente, was immerhin noch gut 25 Jahre sind, begleiten will.

Beiden ist aber auch klar, dass noch viel zu tun ist. Das Halten alter und das Gewinnen neuer Kunden ist kein Selbstläufer.Und auch innerhalb des neuen Unternehmens gibt es noch genug Baustellen. Besonders die ehrgeizigen Mitarbeiter verfolgen mit Argusaugen den Fortgang der Fusion. Werden die einst gemachten Versprechen eingelöst? Stellen sich die Erfolge wirklich ein? Wo ist künftig mein Platz?

Zwei, die sich derlei Fragen stellen, sind Christina Beyer und Alwin Jobb. Christina Beyer ist 36 Jahre alt, Expertin für Unternehmensrisiken. Sie kam 2007 zu Esprit und arbeitet jetzt unter einem Vorgesetzten, der ganz neu ins Unternehmen kam. Ihre direkten Kollegen kommen allesamt aus dem Agens-Umfeld. Alwin Jobb ist 37, SAP-Spezialist, war seit 2005 bei der Agens-Tochter Paricon und arbeitet jetzt unter einem ehemaligen Esprit-Mann.

Christina Beyer hatte früher einen Chef und hat heute zwei: einen für ihre langfristige Entwicklung und Karriere, einen für ihren konkreten Arbeitseinsatz in einem Projekt. "Dieses doppelte Führungsmodell ist zwar jetzt sinnvoll, war aber bei einer kleineren Beratung wie Esprit nicht nötig", sagt sie. Dort hatte sie einen direkten Draht zu einem Partner, was sie schätzte. Heute muss sie sich intensiver abstimmen, mehr telefonieren, mehr Mails schreiben. Was mitunter zu Reibereien führt.

Für Alwin Jobb war der Zusammenschluss anfangs ein "gefühltes Zurückrudern", sagt er. Anders ausgedrückt: In der Unternehmenshierarchie ist er, zumindest auf dem Papier, eine Stufe nach unten gewandert. "Das ist zwar eigentlich unwichtig, denn meine Arbeit und meine Möglichkeiten haben sich nicht verschlechtert, aber das Gefühl war trotzdem da." Jetzt sei es gut, so wie es ist, sagt er.

Für beide gleichermaßen neu und ungewohnt ist das Gehaltsmodell von Q-Perior, das ähnlich wie das Führungsmodell Teile aus beiden Welten verknüpfen soll. Bei Agens orientierte sich das Gehalt stark an strikt messbaren Größen wie etwa "abgerechneten Stunden beim Kunden". Bei Esprit ging es einzig und allein um den "weichen" Faktor: Qualität der Beratung. Wurden die Ziele eines Projekts erreicht, die Probleme des Kunden gelöst, war der Kunde zufrieden?

Beim Geld hört die Freundschaft bekanntlich auf, insofern wird es am Ende des Jahres für jeden Mitarbeiter spannend sein, wie viel Entlohnung er nach dem neuen Modell tatsächlich bekommt. Q-Perior will in diesem Sommer versuchen, die Unsicherheit mit einer individuellen Hochrechnung für jeden Berater abzubauen. Niemand solle zu kurz kommen, beteuern die Partner. Schließlich wäre die Abwanderung guter Leute ganz gewiss kein Fusionsziel. Im Zweifel will man die Bausteine der Gehaltsberechnung noch einmal anpacken und ändern.

Und, unterm Strich, wem gilt heute die Loyalität? Alwin Jobb sagt unumwunden: "Q-Perior." Er fühlt sich inzwischen wohl und registriert gerade beim Recruiting deutliche Fortschritte im Vergleich zu Agens. "Q-Periors Firmenauftritt und Größe wirken professioneller und beeindrucken Nachwuchskräfte. Das ist für mein Team sehr wichtig, denn der Kampf um Talente für SAP-Anwendungen ist hart." Wie es für ihn weitergehen wird? Gut, in einigen Jahren sei er Partner, feixt er - hoffentlich. <PP>

Und ist Christina Beyer auch angekommen? Sie denkt kurz nach, dann sagt sie: "Das Wichtigste ist immer der Kunde, er ist das höhere Wesen, er bezahlt das alles hier, ihn müssen wir zufriedenstellen." Sonst spüre sie sehr wohl eine starke Zugehörigkeit zu Q-Perior, was auch daran liege, dass die Firma es ihr ermögliche, in Teilzeit zu arbeiten und, wenn nötig, rasch und flexibel für ihre zweieinhalbjährige Tochter da zu sein. "Das ist in der Beraterbranche keine Selbstverständlichkeit, und es ist mir viel wert." Karrierechancen habe sie nach wie vor, niemand, so ihr Eindruck, verbaue ihr etwas.

Letztlich brauche das Zusammenwachsen Zeit, guten Willen - und Kommunikation, sagt Beyer. Am besten klappe es, wenn ehemalige Esprit- und Agens-Mitarbeiter direkt miteinander reden und arbeiten. Dafür sollte man sich einfach mehr Zeit nehmen.

Im Zweifel werden sie dafür vermutlich ein neues Projekt ins Leben rufen. -

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Sieben harte Jahre Jeder zweite bis dritte Firmenzusammenschluss wird den selbst gesteckten Zielen nicht gerecht, schätzt Thomas Straub von der Hochschule für Wirtschaft in Freiburg (Schweiz). Stephan A. Jansen von der Zeppelin Universität in Friedrichshafen sieht es ähnlich: "Bei den vergangenen drei Wellen von Firmenzusammenschlüssen waren im Durchschnitt mehr als 50 Prozent Verliererspiele - sowohl aus Sicht der Börsen wie auch bei der Umsatzentwicklung im Vergleich zum Wettbewerb und sogar in der Selbsteinschätzung." Die großen Flops wie etwa von Daimler und Chrysler machen dabei zwar viel Lärm. Die meisten Firmenzusammenschlüsse misslingen allerdings vergleichsweise geräuschlos und unbeobachtet. Mal sind die Ziele einer Vereinigung illusorisch oder schwammig, mal die Erwartungen der Brautleute zu unterschiedlich. Mal passen die Geschäftsmodelle und Unternehmenskulturen weit weniger gut zusammen als erhofft. Mal sind die Egos der Topmanager zu groß. Mal wird Gift und Galle gespuckt ob der Standorte, Zuständigkeiten, Posten und Pöstchen. Mal werden Mitarbeiter schlecht oder gar nicht informiert, sodass sie sich gegängelt, missachtet und verraten fühlen. Am Ende laufen die Geschäfte schlechter statt besser. Aus dem glorreichen Anfang wird ein unrühmliches Ende. Bis zu sieben Jahre können vergehen, bis sich zeigt, wie erfolgreich eine Fusion letztlich war.