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Beziehungen für Anfänger

Sind Märkte gesättigt, wird auf die Loyalität des Kunden gesetzt. Doch die Beziehungen, die dabei entstehen, schreien nach Paartherapie.




1. Ach, treulose Welt

Ein Vierteljahrhundert ist eine lange Zeit, in der sich manchmal gar nichts ändert. Vor 25 Jahren drehte der große amerikanische Regisseur Oliver Stone seinen Film "Wall Street".

In diesem Streifen geht es um die Beziehungsgeschichte des skrupellosen New Yorker Finanzhais Gordon Gekko, der das große Vorbild des jungen Börsenmaklers Bud Fox ist. Der Plot ist schlicht. Gekko ist ein garstiger, also kapitalistischer Bösewicht, dem nichts heilig ist - ideal besetzt mit Michael Douglas. Der junge Charlie Sheen gibt - damals noch nüchtern - den im Grunde guten Bud Fox. Bald tun sich branchenbedingte Abgründe auf, der junge Fox gerät in eine Sinnkrise, er kündigt Gekko die Freundschaft, konvertiert zur Realwirtschaft und zeigt sein Idol schließlich an. Man sieht sich vor Gericht. Fox wird zum Whistleblower, zum Verräter im Namen des reinen Gewissens. Das ist illoyal - aber politisch korrekt.

Früher einmal hieß es: Man liebt den Verrat, nicht den Verräter. Doch das ist überholt, aus gutem Grund übrigens. Stones Einblicke in die amerikanische Finanzwirtschaft sind deshalb so gelungen - und angenehm unideologisch -, weil er diese Verhältnisse nicht bloß vom Hörensagen kennt. Sein Vater war Aktienhändler an der Wall Street, und dort erlebte der auch seine Pleite. Nichts ist lehrreicher als die Niederlage. Wer hält zu einem? Wer tritt nach? Wer nutzt die Lage schamlos aus?

Gordon Gekko ist ein kapitalistischer Mephisto, den Stone erdacht hat, um zu zeigen, dass man die Hoffnung darauf, loyale Menschen zu treffen, wenn es ernst wird, an bestimmten Orten, etwa der Wall Street, gleich mal abhaken kann. Eher beiläufig, mit großer Selbstverständlichkeit also, sagt er seinem Protegé Fox den Satz, der ihn über die menschlichen Verhältnisse an der Börse aufklären soll: "Wenn du einen Freund brauchst, kauf dir einen Hund."

Dieser Satz drückt aus, was viele über den Kapitalismus denken: Dort ist kein Platz für Vertrauen, Treue und Zuverlässigkeit. Bei erster Gelegenheit wird dich dein Geschäftspartner übers Ohr hauen. Sei auf der Hut. Es gibt keine ruhige Minute. Du bist nie sicher. So ist das Geschäft.

Mit diesem Gefühl geht man aus dem Kino, bis heute. Und das hat etwas zu bedeuten: Wir trauen Klischees mehr als unseren Erfahrungen. Denn im Geschäft, auch an der Börse, gilt, dass meist eben nicht betrogen wird. Wer das nicht glaubt, sollte mal mitschreiben, wie viele Geschäfte wir im Alltag mit wem machen. Wie viele Leute haben dabei versucht, uns über den Tisch zu ziehen? Und natürlich gibt es Verrat, Untreue, Betrug. Aber das ist nicht die Regel. Auf die meisten Leute ist Verlass. Dazu braucht man kein besonders sonniges und zwangsoptimistisches Menschenbild, sondern bloß ein wenig Realitätssinn.

Das ist die eine Seite der Wahrheit. Es gibt aber noch eine andere. Denn hat Gekko nicht auch recht, ein klein wenig wenigstens? Was geschieht, wenn der Wind mal rauer weht? Sichern wir dann unser Terrain -oder nutzen wir die Schwächen unserer Partner aus? Stehen wir zu unseren Lieferanten, Partnern und Kunden - und glauben daran, dass es wieder aufwärts geht? Stehen wir zu unserem Wort? Und macht das, zum Beispiel, unser Mobilfunkanbieter auch, dem wir seit Jahr und Tag brav und pünktlich die Rechnungen bezahlen? Oder ist Stammkunde nur ein anderes Wort für treudoof? Lohnt sich unsere Loyalität? Sollen wir schon mal im Tierheim nach einem Kumpel gucken - oder geht's auch so?

2. Was ist Loyalität?

Gordon Gekko wäre von einem Wort wie diesem begeistert gewesen: Customer Relationship Management, kurz CRM. Das klingt so, wie Technokraten menschliche Beziehungen schätzen, also quadratisch, praktisch, gut - und distanziert. Manchen Leuten in dieser Branche ist das Wort zu kalt. Sie nennen sich Kundenbeziehungsforscher. Ob so oder mit CRM auf der Visitenkarte, das Ziel bleibt gleich: Die Suche nach verlässlichem Verhalten, methodisch und berechenbar. Und dass das zu einer zentralen Frage nicht nur, aber vor allem des Marketings werden sollte, war lange Zeit nicht vorstellbar.

Dabei zeigten sich schon in den Fünfziger- und Sechzigerjahren die ersten Ermüdungserscheinungen der noch jungen Konsumgesellschaft. Hungrige Leute kann man leicht an sich binden. Aber wie hält man die Satten bei Laune? Eine wichtige Regel lautet: ernst nehmen. Jemanden ernst nehmen ist mehr als bloß nett sein, freundlich oder, wie man es in Gekko-Sprache sagen kann, "serviceorientiert".

Personaler wissen das. Mitarbeiterbindungs-Programme, denen zu Zeiten Gordon Gekkos noch der Ruf des zweckfreien Gutmenschelns anhaftete, sind längst anerkannte Instrumente einer erfolgreichen Organisation.

Statt massenhaften Personalabbaus setzte man in den Unternehmen während der Finanzkrise auf Kurzarbeit und Durchtauchen - ein Vorteil, als die Konjunktur wieder ansprang. Loyalität macht sich bezahlt. Treue lohnt sich. Klar.

Wenn es um Zwischenmenschliches geht, ist Loyalität fast immer zweite Wahl. Es ist ein unterkühltes, distanziertes Wort. Loyalität, das menschelt nicht. Die Vorstellung, dass ein Liebespaar sich wechselseitig der Loyalität versichert, ist lächerlich, unter guten Freunden wäre das zumindest merkwürdig. Intimität verlangt nach Treue. Die Loyalität ist nichts Privates. Aber etwas Persönliches.

Das Wort stammt vom französischen Loyauté und ist im Sprachgebrauch erst seit dem 19. Jahrhundert nachweisbar. In Loyauté steckt das Wort loi, für Gesetz und Recht. Ein loyaler Bürger ist einer, der Recht und Ordnung ernst nimmt, unter allen Umständen, auch solchen, die ihm gerade gar nicht in den Kram passen. Diese Loyalität ist nicht die Obrigkeitshörigkeit des Spießers, sondern eine selbstbewusste und vernünftige Angelegenheit. Loyale Leute stehen zum System, weil sie dessen fundamentalen Nutzen für sich verstanden haben.

Loyalität ist also ein Gebot der Vernunft – vor allem im anbrechenden bürgerlich-demokratischen Rechtsstaat, dessen Funktionieren davon abhängt, dass die Bürger ihn respektieren. Im Vergleich zu der alten Herrschaft kann sich das demokratische System, das im Industriekapitalismus heranwächst, nicht auf schiere Gewalt und hierarchische Machtausübung stützen. Dieses System braucht einen Bürger, der in guten und schlechten Zeiten zu ihm steht, aus freien Stücken, einfach deshalb, weil er Staat, Organisation, Unternehmen oder eine Idee als "seine Sache" ansieht. Diese Sicht der Dinge ist neu, sie ist auf Vernunft und Langfristigkeit, ja Nachhaltigkeit, ausgerichtet und ihr Zweck ist der Erhalt und die Entwicklung der Beziehung. Kurz: Loyalität ist, wenn man weiß, warum.

Damit ist aber auch klar: Längst nicht in allem, auf dem Loyalität draufsteht, ist auch Loyalität drin. Meistens meinen wir die Treue, ein Gefühl also, das ehrenwert und wunderbar ist, aber eben auch schwer oder gar nicht fassbar. Treue, so schrieb der Soziologe Georg Simmel schon 1908, sei zwar einerseits eine Sache, ohne die "die Gesellschaft überhaupt nicht (...) existieren" könnte, andererseits aber auch eine "allerallgemeinste Verhaltungsweise" (sic!), also recht vage.

Dafür nimmt sich die Treue aber ziemlich wichtig. Sie ist für immer und "ewig", was objektiv betrachtet ziemlich lange ist. Das klingt wild entschlossen, leidenschaftlich, emotional - also nach etwas, das sich im wirklichen Leben als höchst vergänglich und unverbindlich erweist. Ewig heißt auch: Fehler kann man nie wieder gutmachen. Jede Veränderung ist Verrat.
Wer treu ist, hat keine Wahl.
Ist das wirklich eine Tugend?

Die Loyalität ist ein Kind der Moderne, des Marktes und der Demokratie. Loyalität setzt auf Vielfalt und Auswahl - was ihr, im Vergleich zur Treue, leicht den Vorwurf eines Flittchens eintragen könnte. Das glauben jedenfalls die, die den Unterschied zwischen Wankelmut und Wahlfreiheit nicht kennen - und die Schwüre und Eide besser finden als Kritik und Veränderung. Die Grenze zwischen treu und treudoof ist fließend.

Wenn man Beziehungen nicht dynamisch denkt, dann kommt man zwangsläufig auf den Hund.
Oder, wie Simmel schrieb: "Es gehört zu den häufigsten Irrungen der Menschen, für Zinsen zu halten, was Kapital ist, und darum eine Beziehung so anzulegen, dass ihr Bruch zu einer Treulosigkeit wird." Das führt zu Trennungen und Katastrophen, Ärger und Leid.

In loyalen Beziehungen aber ist Veränderung nicht das Ende. Sie stellt nicht alles infrage. Denn da bleibt immer noch eine Chance.

3. Im Schatten der Treuemarke

Was heißt schon Treue? Im Jahr 1950 (in der DDR: 1958) wurden in Deutschland die Lebensmittelkarten abgeschafft. Die meisten Leute, ausgenommen Schwarzmarkthändler und Schieber, waren froh darüber. Heute schleppen Millionen Bundesbürger Rabatt- und Bonuskarten mit sich herum. An praktisch jeder Kasse lauert die Frage: "Haben Sie eine Kundenkarte?"

Wer das verneint, fällt auf. Hat man denn das nicht nötig? Will man seine Adresse nicht rausrücken? Man macht sich verdächtig.

All das ist peinlich, nicht vertrauenswürdig und obwohl solche Maßnahmen Loyalitätsprogramme heißen, haben sie mit dem Begriff wenig gemein. Unangenehm? Ach was, winken die Kundenbeziehungsexperten ab, die Leute wollen das so. Der Stammkunde verlangt den Rabatt. Eine gute Beziehung braucht ein paar Prozent netto. In gesättigten Märkten kann man doch sonst gar keine Bindung mehr aufbauen. Es gibt mehr als 200 Millionen Kundenkarten in Deutschland, und ihnen werden magische Kräfte zugebilligt: Ohne sie, da sind sich ihre Verfechter einig, müssten nicht nur die Airlines und Handelsketten mit Umsatzeinbußen leben.

Allein ihre schiere Masse und Menge macht Loyalitätsprogramme zu einem immer größeren Stück des Marketingkuchens. Die Weltsicht der Karte mit dem Bonusversprechen ist klar: Loyalität ist käuflich. Hat Gordon Gekko also recht?

Sachte, sagen Kritiker wie die Autoren des 2005 erschienenen Werks "Loyalitäts-Mythen": Der amerikanische Kundenbeziehungs-Berater Timothy L. Keiningham hat mit drei Kollegen eine ganze Reihe populärer Irrtümer rund um Loyalitätsprogramme ausgemacht.

Bringen Loyalitätsprogramme immer mehr Geld, als sie kosten? Sind, betriebswirtschaftlich betrachtet, Stammkunden immer besser als Neukunden? Ist es wahr, dass loyale Kunden durch ihre Mundpropaganda die Unternehmensgewinne steigern? Und sind zufriedene Mitarbeiter immer die beste Grundlage für loyale Kunden?

All das wird so oft behauptet, dass es schon als Tatsache gehandelt wird. Kaum jemand fragt noch nach. Doch ist Loyalität wirklich eine Garantie für bessere Geschäfte? Daran darf man nach der Lektüre zweifeln. Fast alle Firmen berufen sich auf eine Studie des amerikanischen Beraters Frederick Reichheld (siehe brandeins 02/2012), den der "Economist" schon im Jahr 2001 den "Hohepriester des Loyalitäts-Kults" nannte. Darin werden die Effekte von Loyalitätsprogrammen für Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten in 14 ausgewählten Branchen untersucht, und es wird eine Formel entwickelt, die im Customer Relationship Management im Rang eines Glaubensbekenntnisses kursiert: Nur fünf Prozent mehr Loyalität bringt zwischen 20 und 100 Prozent mehr Gewinn. Ist das so?

"Ein Mythos", sagt Dietmar Puppendahl, der in Hamburg für die französische Ipsos-Marktforschungs-Gruppe als Direktor des Bereichs Kundenbeziehungs-Forschung tätig ist. "Das lässt sich natürlich nicht einfach auf alles umlegen." Und fügt in fast verschwörerischem Ton hinzu: "Und überhaupt - Kunden zu halten ist an sich noch keine Leistung." Und noch eine Spur leiser sagt er: "Man muss sich ja fragen: Rechnet sich das? Wie hoch ist der Deckungsbeitrag?"

Man hat fast den Eindruck, dass Puppendahl sich für seinen pragmatischen Einwand ein biss chen schämt, weil er so schöne Gewinnträume durch schnödes Nachrechnen zerstört. Aber mal ehrlich, sagt er dann, "wenn man Kunden mit sechs Bonuskarten noch eine siebte gibt, aber eigentlich nicht weiß, ob das betriebswirtschaftlich Sinn ergibt, dann hat ja auch niemand was davon".

Aber deshalb auf die Rabattsysteme verzichten? Es kann durchaus sein, dass alles bestens ist, findet Puppendahl. "Niemand sagt, dass die Programme schlecht sind. Aber man muss auch ein paar ganz normale Fragen stellen: Waren die damit verbundenen Preisreduktionen wirklich nötig? Haben die Kunden den Rabatt verlangt? Hätten sie nicht auch so gekauft? Kannibalisiert man sich also nicht selbst mit der Aktion?"

4. Bonusmeilen-Affären

Puppendahl fragt das, weil er die Praxis kennt und weiß: Ein Kundenbindungsprogramm soll Geld bringen - und nichts kosten. In vielen Fällen zeige sich aber, dass die stärksten Nutzer der Karten die Unternehmen sehr teuer kommen. War das die Idee? "Das System hat sich diese Leute selbst gezüchtet", sagt Puppendahl, "und man kann das nicht mehr so einfach stoppen." Nicht nur, weil zu viele Leute sich mit den Loyality-Programmen zu weit aus dem Fenster gelehnt und allein deshalb keine Lust haben, ihre Wirkungslosigkeit einzugestehen.

Jedes Loyalitätsprogramm hatte zwei Ziele: Stammkäufer durch materielle Vorteile zu binden und dadurch gleichsam die Umsätze zu steigern. Gleichzeitig sollte dieser Teil der Beziehung durch eine enge Markenbindung verfestigt werden. Aus Kunden sollen Markenbotschafter werden. In der Familie, im Job, im Bekanntenkreis - loyale Kunden sollten für die Marke werben. Das galt und gilt als hehres Ziel des Customer Relationship Managements. Doch manchmal kommt dabei etwas ganz anderes heraus.

Statt Image-Gewinn beispielsweise ein Urteil wie das des Landgerichts Köln Mitte März 2012 im Fall des 36-jährigen Hamburger Informatik-Professors Tobias Eggendorfer. Der hatte nach einer Änderung der Bonusmeilenregelung, die die Lufthansa im Jahr 2011 verkündete, erfolglos nach einem Vergleich mit der Airline gesucht. Dann klagte er.

Die Rabattmeilen-Guthaben der 20 Millionen Miles-&-More-Kartenbesitzer hätten nach alter Rechnung rund 2,2 Millionen Business-Flüge von Deutschland in die Neue Welt möglich gemacht, nach der Revision waren es nur noch rund 1,9 Millionen. Die "Süddeutsche Zeitung" bezifferte den rein rechnerischen Meilenverlust zwischen der alten und der neuen Regelung auf 960 Millionen Euro, mehr als der operative Gewinn der Lufthansa im Jahr 2010 ausgemacht hatte. Die Kölner Richter gaben Eggendorfer in erster Instanz recht. Und das war noch nicht alles.

Denn da tauchte noch eine dubiose E-Mail auf, aus der zahlreiche Medien zitierten und die Eggendorfer zu einer neuerlichen Anzeige gegen die Lufthansa veranlasste. Demnach habe die Marketingabteilung der Airline im Oktober 2010 den Zeitpunkt der Veröffentlichung der neuen Rabattregeln absichtlich kurz vor die Weihnachtsfeiertage 2010 gelegt - damit die Kunden nicht noch Tickets mit den günstigeren, alten Meilenwerten buchen konnten.

Das dürfte noch richtig turbulent werden. Denn wer auf den Rabatt fliegt, ist naturgemäß stinksauer, wenn man im Nachhinein die Regeln ändert. Erst versprochen, dann gebrochen - das ist die beste Methode, Mitmenschen zu verärgern.

5. Zufrieden, aber unloyal

Manchmal, sagt Dietmar Puppendahl, geht es um ganz simple Weisheiten: Es ist schön, wenn man mehr Kunden gewinnt und dadurch mehr Umsatz - vorausgesetzt, das kostet weniger, als es bringt. Klingt konservativ, ist aber nicht blöd. Und er schlägt vor, zurück zu den Wurzeln zu gehen, in diesem Fall: zur Beziehung. Die lebt eben nicht von Rabatten, sondern von einer anderen Zugabe - wir nennen sie Vertrauen. Vertrauen ohne Verlässlichkeit ist unvorstellbar. Beide Werte stecken in der Loyalität.

Erinnern wir uns noch einmal an den Börsenmakler Gordon Gekko. Kann es im Geschäft keine Freundschaft geben? Ist alles so auf den Hund gekommen? Oder stecken nicht in den großen Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden die gleichen Rohstoffe und Bausteine, die auch zwischen zwei Menschen den Ton angeben? Der Hamburger Sozialpsychologe Joost van Treeck würde das ohne zu zögern bestätigen.

Er ist Loyalitätsforscher und hat für die Hamburger Werbeagentur Jung von Matt Konzepte zur Psychologie der Kundenbindung entwickelt. Er will ganze Branchen umkrempeln, allen voran die Automobilindustrie: Aus dem traditionellen Customer Relationship Management soll ein "echtes Beziehungsmanagement" werden.

Dafür nutzt er in der Praxis erprobtes Wissen der Sozialpsychologie und übersetzt es für eine neue Art des Customer Relationship Managements. Wer sich mit der Verbesserung der Kundenbeziehung beschäftigt, sagt van Treeck, den müsse doch auch interessieren, "was die Kunden-Marke-Beziehung in ihrem Innersten zusammenhält". Er will es wirklich wissen.

Dazu muss man die Welt nicht neu erfinden, wohl aber von einem anderen Standpunkt aus betrachten. Der Kunde ist auch nur ein Mensch - in der Welt des messenden Marketings ist das eine ziemlich neue Nachricht. Und es geht, auch wenn man Loyalität neu betrachtet, immer auch um Rationalität und Eigennutz - nur sind Nutzen und Rationalität eben "nicht rein technische, monetäre Begriffe", sagt Joost van Treeck. Wie sonst wäre zu erklären, weshalb beispielsweise Apple-Kunden bereit sind, für ein "iPhone ohne Weiteresdoppelt so viel zu bezahlen wie für ein vergleichbares Smartphone einer anderen Marke"?

Das klingt plausibel, aber kann man das auch messen? Definieren? Gelegentlich wird das versucht. Wie viel wiegt Loyalität dann? Wie hoch, tief, breit ist sie? Wer versucht, sie in "harte kalkulative Maßgrößen" zu führen, sagt van Treeck, komme leider zu keinen "eindeutigen Ergebnissen", sondern lande bei Widersprüchen und Verwechslungen.

Ein Beispiel dafür sei die Gleichsetzung von Loyalität und Zufriedenheit. "Kundenzufriedenheit kann man relativ einfach und zuverlässig nachweisen. Das Problem ist nur, dass das über die langfristige Beziehung gar nichts aussagt. Zufrieden ist man immer momentan, Zufriedenheit ist nicht sehr stabil", hat der Loyalitätsforscher van Treeck herausgefunden.

Und mehr als das: Es gibt zufriedene Kunden, die nicht loyal sind. Sie wechseln die Marke und das Angebot, ohne dass es dafür einen konkreten Anlass gibt. Sie treffen einfach eine neue Wahl - die Loyalität führt ein Eigenleben, das mit ewiger Treue nichts zu tun hat, wohl aber mit endlosen Möglichkeiten. Da erinnert man sich unwillkürlich an Georg Simmel und die Verwechslung von Zinsen und Kapital, die einen Bruch – also eine Veränderung – zur "Treulosigkeit" werden lassen.

Verbissenes Klammern nützt aber weder privat noch im Kundenverkehr. Natürlich ist es wichtig zu wissen, warum ein Partner gegangen ist. Aber es gebe etwas, sagt van Treeck, das noch viel wichtiger sei, nämlich "zu wissen, warum bleibt, wer bleibt – und was man schlicht und ergreifend tun kann, damit die gerne bleiben". Loyalität ist, wenn man trotz einer schwierigen Situation nicht abhaut. Es geht um die, die noch da sind, um die Beziehungen, die man hat. Es gilt, sagt van Treeck, die Formel: "je unzufriedener, desto loyaler".

Klingt komisch. Ist aber so wie im alten Stephen-Stills-Hit: "Love The One You're With."

6. CRM? Nein, MAR

Hier schlage die Stunde der "Kundentherapie", sagt van Treeck, der sich auch so nennt: Kundenbeziehungs-Therapeut.

Der erste Schritt bestehe darin, überhaupt einmal zu registrieren, dass es ein Problem, eine "kritische Situation gibt. Hat es mehrere technische Probleme mit einem Auto in kurzer Zeit gegeben? Das kann man über den Service ja erfahren. Gab es dokumentierte Beschwerden? Hat der Service lange gebraucht, um ein Problem zu lösen?" Wichtig im ersten Therapieschritt ist es, dass der "Kunde Teil des Betreuungsprogrammes wird", sagt van Treeck.

Dann folgen die "Prozessschritte zwei und drei: Exploration und Gespräch". Ein Service-Agent nimmt sich einen Kunden konkret vor -eine ganze Geschichte wird dabei aufgerollt. Van Treeck: "Da gehen wir teilweise zurück bis in die Sechziger-, Siebzigerjahre – wollen wissen, wann hat der Kunde sein erstes Auto gekauft, wie ist das mit uns dann weitergegangen, welche Probleme gab es, welche guten Feedbacks? Früher haben wir nur gefragt: Was hat der Kunde schon an Geld bei uns gelassen? Der Service-Agent telefoniert mit Verkäufern, Händlern und Serviceleuten. Er will ein umfassendes Bild, bevor er zur Beziehungsdiagnose geht. Ich will verstehen, warum jemand sauer ist - und ihn nicht einfach beschwichtigen."

Im vierten Prozessschritt soll eine "verlässliche Diagnose des Beziehungszustandes zwischen Kunde und Marke" herauskommen, ein "proaktives Kundengespräch", eine Intervention, die dem Kunden, der nun als Partner verstanden wird, zeigt, dass sich "seine Marke" um ihn kümmert. Und wie im wirklichen Leben, bei Zweierbeziehungen, muss man genau hinhören. "Es gibt Leute, die beschweren sich lautstark, wenn etwas nicht klappt – die beruhigen sich aber auch wieder. Und es gibt welche, die sagen ,alles okay' – die uns aber längst innerlich gekündigt haben. Die Lauten sind leichter, weil sie ihre enttäuschte Liebe deutlich machen – die anderen schwieriger, weil die in der Regel nichts mehr wollen", sagt van Treeck.

Man wird sich bemühen müssen, so van Treeck, vor allem um die, die ihre Loyalität verlieren. Denn "es ist praktisch unmöglich, Leute, die eine antiloyale Haltung entwickelt haben, wieder zurückzukriegen". Manchmal entscheiden die Kundenbeziehungs-Berater, einen enttäuschten, aber noch loyalen Kunden schnell einzuladen, zum Beispiel in die Produktion, um ihm die Umstände zu zeigen, unter denen sein Auto gemacht wurde – und die Probleme möglicherweise entstanden. Joost van Treeck: "Es geht darum zu zeigen, dass wir den Kunden ernst nehmen. Das heißt nicht, dass alles, was er will und fordert, auch richtig ist. Aber in einer guten Beziehung muss es um Offenheit gehen: Alle Karten auf den Tisch."

Das ist ein simpler Plot, aber ewig richtig: Loyalität kann man nicht erzeugen, treue Kunden nicht kaufen. Aber man kann sich wie jemand verhalten, der sich um einen anderen Menschen bemüht. Vielleicht brauchen wir weniger CRM und etwas mehr MAR: Mühe, Achtsamkeit und Respekt. Was Menschen anderen Menschen eben so entgegenbringen, wenn sie mehr voneinander wollen als ein bisschen Rabatt.