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Generation Ackermann

Im Unternehmen geht es nur noch um den persönlichen Profit? Mag sein, sagt der Organisationsforscher Christian Scholz, das gibt nur keiner zu. Und das verdirbt das Klima erst richtig.




brandeins: Herr Scholz, der ehemalige Personalchef der Deutschen Telekom, Thomas Sattelberger, hat sich kürzlich abfällig über den Managernachwuchs geäußert. Dem fehle jegliche Loyalität und Treue gegenüber dem Arbeitgeber, stattdessen strebten die jungen Leute nur nach Eigenoptimierung, nach Geld und Status. Teilen Sie diese Einschätzung?

Christian Scholz: Herr Sattelberger liegt zwar richtig mit der Beobachtung, dass Loyalität und Treue an Bedeutung verloren haben. Die Generation Z, die jetzt in das Berufsleben eintritt, besteht aus Individualisten mit dem Ziel der persönlichen Einkommens- und Lebenslustmaximierung. Das muss aber erstens nicht schlecht sein. Und zweitens zeigen die jungen Leute damit große Anpassungsfähigkeit an die Umgebung, die sie vorfinden. Denn sie sehen ja, was ihnen vorgelebt wird, was Topmanager verdienen und dass es nicht die treuen Teamplayer sind, die nach oben kommen. Sie sehen auch, dass die Unternehmen Mitarbeiter, die sie nicht mehr brauchen, knallhart aussortieren. Altruismus und Unternehmenswirklichkeit schließen sich aus. Das hat die Generation Z verinnerlicht.

Sie haben schon vor mehr als zehn Jahren den Begriff Darwiportunismus für die immer stärker von Eigeninteressen geprägte Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern eingeführt. Der Begriff setzt sich zusammen einerseits aus dem Darwinismus von Unternehmen, die aufgrund des externen Wettbewerbsdrucks ständig selektieren und nur die stärksten Mitarbeiter behalten; andererseits aus dem Opportunismus von Mitarbeitern, die jede Chance für sich nutzen – ohne Rücksicht auf das Unternehmen, für das sie gerade arbeiten. Hat sich der Trend weiter verstärkt?

Der Darwiportunismus ist heute allgegenwärtig. Das sehe ich aber gar nicht negativ. Die interessante Frage ist, wie wir mit ihm umgehen. Wenn hochgradig darwinistische Unternehmen auf hochgradig opportunistische High-Potentials treffen und beide die Karten offen auf den Tisch legen, haben wir eine stabile Gleichgewichtssituation, in der nicht einmal Verträge vonnöten sind. Beide wissen, auf welchen Interessen ihre Zusammenarbeit basiert, und können sich darauf einstellen.

Ein solches Gleichgewicht scheint aber bis heute die Ausnahme zu sein. Warum sonst werfen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenseitig immer wieder mangelnde Loyalität vor?

Die Regel ist nach wie vor, dass eine Seite am längeren Hebel sitzt und ihre Macht ausspielt. Das führt zu großen Irritationen. Beispiel IBM: Medienberichten zufolge will der Konzern in Deutschland Stellen abbauen und die Arbeit künftig von freien Mitarbeitern erledigen lassen. Das wäre ein radikaler Bruch mit der alten Unternehmenskultur. Die Mitarbeiter wurden jahrelang auf IBM-Produkte und IBM-Werte getrimmt. Viele von ihnen haben einen dualen Studiengang absolviert, den der Konzern genau zu diesem Zweck anbietet. IBM züchtet sich also erst eine Belegschaft heran, die sich stark mit dem Unternehmen identifiziert – und sagt dann plötzlich: Wenn ihr wollt, könnt ihr euch um Aufträge bewerben. Als Angestellte brauchen wir euch nicht mehr. Diesen Bruch sehe ich sehr skeptisch. Sollte der Plan umgesetzt werden, dürften die Mitarbeiter schwer enttäuscht sein, weil sie einen anderen sozialen Kontrakt mit dem Unternehmen hatten. Genau hier liegt das Problem: Es wurde mit verdeckten Karten gespielt. Der Kontrakt basierte an der Oberfläche auf Werten wie Vertrauen und Verlässlichkeit. Jetzt kommt der Darwinismus des Unternehmens zum Vorschein und trifft viele Mitarbeiter unvorbereitet.

Die Offenlegung der wahren Interessen wird von der Öffentlichkeit nicht gerade goutiert. Josef Ackermann etwa hat als Vorstandschef der Deutschen Bank nie ein Hehl daraus gemacht, dass er dem angestrebten Renditeziel von 25 Prozent alles unterordnet. Als deshalb Mitarbeiter entlassen wurden, war die Empörung groß.

Die Deutsche Bank unter Ackermann ist in der Tat ein Beispiel für einen transparenten sozialen Vertrag. Alle wussten: Es geht nicht um Arbeitsplatzsicherheit, nicht um die Versorgung der Industrie mit Kapital, nicht um Deutschland. Nein, es geht um die 25 Prozent. Das war Ackermanns Ziel, und das wollte er erreichen. Das ist nichts Ungewöhnliches. In jedem Unternehmen verfolgen die Menschen ihre ureigenen Interessen. Im Normalfall kommen sie aber nicht zur Sprache. Sie sind ein Tabu. Die wahren Interessen werden durch pseudobetriebswirtschaftliche Worthülsen, die Rationalität suggerieren sollen, verschleiert. Das erschwert die Zusammenarbeit.

Welche Phrasen sind das zum Beispiel?

Immer ist die Rede davon, was das Unternehmen angeblich braucht. Mehr Flexibilität beispielsweise. Die macht sich immer gut und wird nicht hinterfragt. Genauso wenig wie Wettbewerbsfähigkeit. Unter dem Deckmantel der Wettbewerbsfähigkeit darf man alles machen. Man muss sich Unternehmen wie einen fremdsprachigen Film mit Untertiteln vorstellen. Es wird etwas gesagt, das rational klingt und gesellschaftlich akzeptiert ist, beispielsweise: "Für die Zukunftssicherung des Unternehmens müssen wir das Marktwachstum in China beschleunigen." Die Übersetzung in den Untertiteln aber müsste lauten: "Mir fehlt noch eine Karrierestation in Peking. Deswegen möchte ich die Abteilung dorthin verlagern." Hinter der Scheinrationalität befinden sich immer persönliche Beweggründe. Will man die aufdecken, müsste man wie in einem Krimi fragen: Cui bono? Wem nützt es?

Welche Folgen hat diese Scheinrationalität?

Sie verhindert den offenen Austausch über Interessen – und damit eine faire Unternehmenskultur unter den Bedingungen des Darwiportunismus. Darüber hinaus bekommt sie oft eine Eigendynamik, die dem Unternehmen schadet. Man denke nur an den Ausdruck "Headcount herunterfahren". Das ist eine der pseudobetriebswirtschaftlichen Worthülsen. Der Begriff steht in unserer Scheinwelt für mehr Flexibilität und höhere Profitabilität. Managern werden Boni in Aussicht gestellt, wenn sie den Headcount herunterfahren. Die Folge ist, dass sie möglichst viele Mitarbeiter entlassen – ganz egal, ob dies zulasten der Wertschöpfung geht oder die entstandenen Lücken anschließend durch viel teureren Ersatz, etwa externe Berater, geschlossen werden müssen.

Haben Sie die Hoffnung, dass sich irgendwann eine neue Ehrlichkeit in den Unternehmen durchsetzt?

Ja, die habe ich. Weil Unternehmen gar nichts anderes übrig bleibt, als mit ihren Mitarbeitern offen über Interessen zu sprechen. Als ich das erste Mal vom Darwiportunismus als neuen Trend gesprochen habe, kam mir ein Sturm der Entrüstung entgegen. Leitartikler, Personalchefs, Gewerkschafter, sie alle wollten sich mit dem Phänomen am liebsten gar nicht auseinandersetzen, nach dem Motto: In einer solchen Welt möchten wir nicht leben. Heute ist das anders. Immer mehr Firmen erkundigen sich, wie man mit der neuen, auf Eigennutz bedachten Mitarbeitergeneration umgeht. Wie man in einen Diskurs über den Ausgleich von Interessen eintritt. Die Firmen haben erkannt, dass das notwendig ist, wenn sie weiterhin Mitarbeiter wollen, die engagiert und bereit sind, ihr Wissen dem Arbeitgeber zur Verfügung zu stellen.

Christian Scholz, Jahrgang 1952, ist Professor für Organisation, Personal- und Medienmanagement an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken.