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IBM-Berater Saul Berman im Interview

Der IBM-Berater Saul Berman über den Trugschluss der „Free“-Bewegung und neue Einkommensquellen im digitalen Zeitalter.




brand eins: Herr Berman, vor ein paar Jahren machte der »Wired«-Chefredakteur Chris Anderson mit seinem Buch „Free“ Schlagzeilen (brand eins 05/2010 „Stärker als Geld allein“). Er prohezeite, dass über kurz oder lang fast alle Waren und Dienstleistungen im Netz kostenlos sein würden. Sie konterten mit Ihrem Werk „Not for Free“. Tatsächlich ist doch vieles im Internet gratis. Hatten Sie unrecht?

Saul Berman: Das ist etwas kurzsichtig, denn irgendjemand zahlt immer für ein Gut – auch wenn es der Kunde nicht mitbekommt und er es deswegen als kostenlos wahrnimmt. Diese irrige Idee hat sich in den Köpfen festgesetzt, weil uns Internet-Firmen das Blaue vom Himmel versprochen haben und die Leute für viele Dinge nichts mehr bezahlen müssen oder wollen. Das führt dazu, dass Unternehmen plötzlich ohne Geschäftsmodell auf einem hart umkämpften Markt dastehen. Verschenken ist sicherlich die falsche Strategie.

Was wäre denn die richtige?

Ich habe die Medien- und Unterhaltungsindustrie untersucht. Die Probleme dort sind bekannt: sinkende Einnahmen; Kunden, die digitale Inhalte stehlen und weiterverbreiten; schneller technischer Wandel, brüchige Lieferketten. Alles, was in den vergangenen 15 Jahren hätte schieflaufen können für die Musikindustrie, Presseverlage sowie Radio- und Fernsehsender, ist schiefgelaufen. Für vieles sind die Unternehmen selbst verantwortlich. Man könnte sagen, sie haben keine Gelegenheit verpasst, Gelegenheiten zu verpassen.

Wie konnte es dazu kommen?

Schadenfreude ist jedenfalls fehl am Platz. Die Chefs der großen Medienkonzerne waren keineswegs dumm oder faul, sie haben einfach nur die üblichen Entscheidungen getroffen. Deswegen kann diese Branche eine ähnliche Funktion erfüllen wie der berühmte Kanarienvogel in der Kohlenzeche – er gibt ein Warnsignal, das alle alarmieren sollte. Denn es sind große Umwälzungen im Gange, die alle Sektoren erfassen. Dazu zählen erstens allgegenwärtige, preiswerte Kommunikationsmittel, superschnelle Netzanschlüsse und enorme Rechenleistung. Zweitens Kunden, die auf sie zugeschnittene, relevante und sofort verfügbare Produkte erwarten. Und drittens ein sich immer schneller drehendes technisches Innovationskarussell.

Und was soll dagegen helfen?

Nehmen wir das Fernsehen in den USA. Das war schon immer gratis – aber ist es deshalb kostenlos? Ich argumentiere, dass man trotzdem bezahlt, ob mit Geld, Aufmerksamkeit oder persönlichen Daten, die an die Werbewirtschaft fließen. Irgendwelche wertvollen Dinge werden immer ausgetauscht – deshalb sollte sich jeder schleunigst Gedanken über sein Geschäftsmodell machen.

Wo gibt es Ihrer Ansicht nach Innovationspotenzial?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten. Zum einen die Branchen-Innovation, also der Vorstoß auf neue Geschäftsfelder. Dann die Unternehmens-Innovation: Man überdenkt die eigene Rolle in der Wertschöpfungskette und definiert sie neu. Drittens – und das ist mein Fachgebiet – die Umsatz-Innovation. Dabei geht es darum, mit dem, was eine Firma hat und kann, neue Einnahmequellen zu finden. Im Mittelpunkt müssen drei Fragen stehen: Wie bestimme ich einen Preis für meine Ware oder Dienstleistung? Wer bezahlt für sie? Und wie verpacke, stückele oder bündele ich mein Sortiment?

Und das soll funktionieren?

Verglichen mit der Entwicklung neuer Produkte oder dem Vorstoß in eine neue Branche ist es relativ einfach, einen rapiden Umsatzeinbruch zu bremsen. Das kann auch die notwendigen Mittel für größere Projekte frei machen und helfen, mehr über Kunden und Märkte zu erfahren. Außerdem gibt es einem schwer angeschlagenen Unternehmen oder der gesamten Branche neue Zuversicht. Dazu reicht manchmal schon ein kleines Experiment.

Aber es bleibt immer ein Wettlauf gegen die Zeit.

Vor allem geht es darum, die Zeichen der Zeit zu erkennen. Nehmen wir die Musikindustrie. Früher hörte man Musik gratis im Radio. Wenn man seine persönliche Kopie haben wollte, kaufte man sich eine Platte oder Kassette. Jetzt kann man sich Musik umsonst besorgen, und zwar Lied für Lied. In der Folge ist der Umsatz der Musikverlage in den USA seit 2000 um 40 Prozent gesunken. Noch 2006 stammten 90 Prozent des Umsatzes der Plattenfirmen aus CD-Verkäufen. Also kein Grund zur Sorge, außer die Piraten zu verklagen, stimmt's? Weit gefehlt. Bis 2010 war der Umsatzanteil bei CDs auf 50 Prozent abgesackt. Das bewährte Modell wurde zur Sackgasse. In der Musikbranche hätte man erkennen können, dass die strafrechtliche Verfolgung von Peer-to-Peer-Netzen vergeblich ist. Die Energie und das Geld hätten sie besser in die Entwicklung neuer Erlösmodelle investiert. Denn wir alle geben heute mehr Geld denn je für Musik aus - nur landet das Gros davon an anderer Stelle.

Wir Kunden nehmen also nur die neuen Möglichkeiten wahr, Musik zu hören, nicht aber wie wir zur Kasse gebeten werden?

So könnte man sagen. Wir alle kennen das gute alte Beispiel vom Rasierer und den Klingen. Gillette hatte die brillante Idee, die Rasierer fast zu verschenken und an den Wegwerfklingen Geld zu verdienen. Apple macht es mit Musik umgekehrt: Tondateien sind für die Kunden entweder umsonst - wenn sie sie irgendwo kopiert haben - oder mit 99 Cent pro Lied im Vergleich zu CDs ziemlich billig. Nur brauchen sie ein raffiniertes Gerät, um sich diese Musik anzuhören. Und sind mehr oder weniger gezwungen, dieses Gerät alle 12 bis 24 Monate zu ersetzen, weil es sich nicht einfach reparieren lässt. Unterm Strich nimmt also die Wertschöpfung durch Musik zu, aber der Umsatz fließt an neue Player.

Welche Lehren kann ein mittelständischer Maschinenbauer in Deutschland aus der Erfolgsstory von iTunes ziehen?

In allen Branchen nimmt der digitale Anteil – sozusagen die Informationskomponenten der Produkte – kontinuierlich zu. Und je mehr Bits man verkauft, umso dringlicher muss man neue Modelle entwickeln. Wer das versäumt, riskiert, dass andere Firmen ihm die Butter vom Brot nehmen. Die Digitalisierung betrifft alle: die gesamte Unterhaltungselektronik, Autofirmen, Banken oder Pharmaunternehmen. Neuwagen verkaufen sich zunehmend über die Möglichkeit, sie mit Apps und anderen Software-Funktionen auf individuelle Bedürfnisse einzustellen. Auch der typische deutsche Mittelständler handelt heute nicht mehr mit Maschinen, sondern mit Dienstleistungen für seine Firmenkunden. Die fragen: Wie kommuniziert die neue Maschine mit den bereits vorhandenen? Kann sie sich selbst warten? Kann man sie an die Anforderungen vor Ort anpassen? Solche Dienstleistungen sind Premium-Produkte, mit denen sich auf neue Art Geld verdienen lässt.

Aber nur dann, wenn man die Bedürfnisse seiner Kunden gut kennt.

So ist es. Traditionell hat man sie in ein paar grob definierte Schubladen eingeordnet, etwa nach Wohnort, Alter, Geschlecht und Lebensstil. Aber diese Kategorien sagen wenig über das wirkliche Verhalten, zum Beispiel beim Medienkonsum. Einige Menschen sind bereit, für ein Abonnement zu zahlen, andere wollen kein Geld ausgeben, akzeptieren aber Werbung oder Sponsoren, und wieder andere zahlen à la carte, wenn sie auf etwas Lust haben. Wer in Zukunft erfolgreich Geld verdienen will, muss alle oder möglichst viele dieser Bedürfnisse befriedigen.

Dass ein einziges Produkt nicht alle glücklich macht, ist ja bekannt. Was ist neu an den heutigen Verhältnissen?

Dass es wirklich Auswahlmöglichkeiten gibt. Unternehmen können die Präferenzen jedes Kunden berücksichtigen, wenn sie sich auf drei Kenngrößen konzentrieren: das bevorzugte Format, das Nachfragevolumen und wie intensiv sich der Kunde mit dem Produkt beschäftigt. Beim Fernsehen heißt das etwa: Schaut jemand nach wie vor zur üblichen Sendezeit, oder sieht er sich Sendungen zeitversetzt auf dem Laptop, auf einem Handy oder Tablet an? Zu welchen Zeiten tut er dies? Und will er die Inhalte selbst gestalten, damit sie zu seinem Lebenswandel passen? Grob gesagt gibt es drei große Konsumentengruppen: die „massiv Passiven“, die etwa zwei Drittel der Bevölkerung ausmachen. Die „Gadgetiers“, die alles Neue ausprobieren, das sind rund 15 Prozent. Und drittens die "Cool Kids", das verbleibende Fünftel der Bevölkerung, das sich seine Medienwelt selbst kreiert.

Detaillierte Marktforschung ist ja schön und gut. Nur wo soll das Geld für Produkte herkommen, wenn man Millionen Menschen über Jahre hinweg daran gewöhnt hat, dass alles irgendwo umsonst zu haben ist?

Die Tatsache, dass die Leute für etwas nichts bezahlen wollen, heißt noch lange nicht, dass sie es nicht tun werden, wenn man es ihnen einfach macht. Richtig ist: Das Gerede von „free“ hat viel Schaden angerichtet. Psychologen sprechen vom Ankerpreis, den man im Hinterkopf hat. Wenn der zu niedrig ist, haben wir ein Problem. Und: Wer nichts verlangt, signalisiert seinen Kunden, dass das Produkt nichts wert ist.

Gibt es eine Möglichkeit gegenzusteuern?

Es ist nicht leicht, Kunden zum Umdenken zu bewegen. Die zunehmende Nutzung von Mobilgeräten bietet allerdings bei digitalen Inhalten die Chance, Preise neu zu definieren. Ein Angebot mag im Web nach wie vor umsonst sein, aber sobald ich eine App benutze, bin ich plötzlich bereit, dafür zu bezahlen, weil ich etwas sofort oder besonders aufbereitet bekomme. Wichtig ist, dass man für jede Gruppe ein eigenes Umsatzmodell entwickelt, denn was bei einer funktioniert, muss nicht bei allen funktionieren.

Ein Beispiel, bitte.

Ich berate in meiner Rolle bei IBM Kabelfernseh-Anbieter. Früher mussten die Leute ein Paket mit rund 100 Sendern abonnieren, von denen sie aber vielleicht nur ein Dutzend wirklich sehen wollten. Warum also jeden Monat 100 oder mehr Dollar dafür bezahlen? Der Trend geht weg von dieser Zwangsbündelung. Bester Beleg ist der Aufstieg vieler neuer Firmen und Dienste, die übers Internet streamen - von Netflix und iTunes bis Hulu – und die sich nach den Wünschen der Kunden richten. Wofür kann man also künftig Geld verlangen? Für Erlebnisse nach Maß. Technisch ist das heute kein Problem mehr. Zum Beispiel könnten sich Fans einer bestimmten Football-Mannschaft gegen eine Extra-Gebühr Kameras aussuchen, die stets ihr Team oder einen bestimmten Spieler im Blick behalten. Andere Zuschauer sind wild auf Daten und Statistiken – inklusive Zugang zum Archiv. Und dann gibt es auch solche, die Sport als soziales Erlebnis genießen; der eigentliche Wettkampf ist zweitrangig, solange sie sich mit Freunden, Bekannten oder Experten darüber austauschen können. Wenn man all diesen Leuten entsprechende Angebote macht, werden sie dafür bezahlen.

Welche Chancen haben Firmen, bei der Preisgestaltung neue Wege zu gehen?

Da gibt es viele Möglichkeiten: vom klassischen Abonnement über variable Preise bis hin zur Miete für Dinge, die man so bislang nicht gemietet hat – zum Beispiel Designermode, teure Handtaschen oder Autos im Stunden- oder Minutentakt. Viele Unternehmen haben Angst, verschiedene Preise für verschiedene Kunden zu machen, weil sie fürchten, sich damit zu schaden. So entstehen Lücken für neue Firmen, die keine solche Bedenken haben. Manchmal muss man auch um die Ecke denken. So gibt es gute Gründe, von seinen loyalsten und besten Kunden mehr Geld zu verlangen. Wer etwa eingefleischter Filmliebhaber ist, zahlt gern mehr für das Privileg, einen Film früher als andere zu sehen.

Ist es nicht generell besser für ein Unternehmen, langfristige Beziehungen einzugehen, die für regelmäßigen Umsatz sorgen?

Generell ist es sinnvoll, offen für neue Umsatzmodelle zu sein und von anderen Branchen zu lernen. Abonnements, etwa für die digitale oder mobile Version von Zeitungen und Zeitschriften, können ein Vorbild für andere Industrien sein. Amazon bietet zum Beispiel einen Dienst namens Prime an, der nichts anderes als ein Jahresabo für schnellere Zustellung ist, egal, was ich kaufe. Variable oder dynamische Preise, die sich je nach Datum, Zeit oder anderen Kriterien ändern, sind nicht nur für Flug-Tickets geeignet. Man denke nur an den Erfolg, den der Sternekoch Grant Achatz in Chicago hat. Er verkauft Tickets für sein Restaurant Next, die je nach Wochentag und Uhrzeit unterschiedlich teuer sind. Die Leute reißen sich um das Erlebnis. Selbst im Gesundheitswesen gibt es neue Ansätze. So handelte Johnson & Johnson einen Deal mit dem British National Health Service aus, wonach sie nur dann für ein Krebsmittel bezahlt werden, wenn sich der Tumor eines Patienten um mehr als 50 Prozent zurückbildet.

Es gibt auch die Möglichkeit, nicht den Kunden, sondern Dritte für Produkte zahlen zu lassen. Wie schätzen Sie die Chancen ein?

Werbung ist das klassische Beispiel dafür, aber es gibt noch etliche weitere. Zum Beispiele „Freemium“: Die Basisversion einer Software ist gratis, die Premiumversion kostet etwas. Die Autoversicherung Progressive subventioniert GPS-Systeme für den Wagen ihrer Kunden, damit sie Unfallrisiken besser berechnen kann. Doch nur wenige Firmen werden mithilfe solcher indirekten Modelle überleben, sie können den Rückgang bei traditionellen Einnahmequellen nicht kompensieren. Bei Werbung, die auf Kundendaten beruht, gilt es sehr gut zu bedenken, an wen man diese Daten weiterverkauft. Zum Glück stehen wir da noch am Anfang, sodass es Zeit zum Experimentieren gibt.

Und dann wäre da noch die von Ihnen sogenannte Verpackungs-Innovation. Was ist darunter zu verstehen?

Dabei geht es um Teile der Wertschöpfungskette, die bisher übersehen oder vernachlässigt wurden. Man kann etwa aus einem Lied einen Klingelton machen – und dafür sogar mehr verlangen als für das ganze Lied. Eine Hotelkette kann die Betten und Handtücher aus ihren Zimmern als eigene Kollektion verkaufen. Amazon vermietet die ungenutzte Kapazität seiner Rechenzentren. Plattenfirmen handeln mit Stars sogenannte 360-Grad-Deals aus und vermarkten vom Konzert bis zum T-Shirt alles, was mit ihnen zu tun hat. Elemente des eigenen Geschäftes lassen sich auch mit denen anderer Firmen kombinieren. Voraussetzung ist, dass man die Kontrolle über seine Ware lockert, etwa einen Datenstrom verfügbar macht, auf dem andere Firmen ein Geschäft aufbauen, bei dem man anteilig mitverdient. Schließlich ist da noch die Möglichkeit, neue Geschäfte in die eigenen zu integrieren. So kaufte die Elektronikkette Best Buy den Beratungsdienst Geek Squad und machte ihn zum Teil ihres Angebots.

Wieso wagen nicht mehr Unternehmen solche Experimente, zumindest mit Teilen ihrer Kundschaft?

Als Berater höre ich von Vorstandsvorsitzenden oft, sie hätten die Warnsignale wohl erkannt, aber der Wandel vollziehe sich nicht so rasch, als dass man sich damit auseinandersetzen müsse. Nach dem Motto: Ich werde drei bis fünf Jahre an der Spitze des Unternehmens stehen – soll sich doch mein Nachfolger damit herumschlagen. Das beste Beispiel für diese Haltung liegt schon eine Weile zurück. Ich sprach in den Achtzigerjahren mit dem Vorstand eines Ölkonzerns, dessen Konkurrenz hier in Los Angeles gerade die erste Selbstbedienungs-Tankstelle eröffnet hatte. Seine Reaktion: Wunderbar, unser Marktanteil bei herkömmlichen Tankstellen ist nach oben gegangen. Das ist die übliche kurzsichtige Perspektive. Der größte Fehler, den ein Top-Manager begehen kann, ist, sich von neuen Einkommensquellen fernzuhalten, weil die „massiv Passiven“ ja noch zwei Drittel des Marktes ausmachen. Denn das kann sich sehr schnell ändern. ---

Saul J. Berman, 66,

leitet die Unternehmensberatung der IBM Global Business Services in Los Angeles und ist für die regelmäßigen Umfragen des Konzerns unter Top-Managern verantwortlich. Sein Buch „Not for Free – Revenue Strategies for a New World“ entstand aus seiner Arbeit als Berater der Medien- und Unterhaltungsindustrie und erschien 2011 im Verlag Harvard Business Review Press.