Klaus Weyler im Interview

Als Manager hat Klaus Weyler immer nur darauf geachtet, dass die Zahlen stimmen. Erst danach hat er das Thema seines Lebens entdeckt: persönliches Wachstum.




brand eins: Herr Weyler, Sie sind seit einigen Jahren Pensionär und trotzdem weiter berufstätig. Als Coach begleiten Sie jeweils etwa zehn Führungskräfte. Wie sieht Ihr Arbeitstag aus?

Klaus Weyler: Ich sitze spätestens ab neun Uhr am Schreibtisch. Wenn es einen Termin gibt, auch früher. Manchmal geht es bis 20 oder 21 Uhr. An einem normalen Tag führe ich Coachings durch, schreibe Protokolle der Gespräche, lese und bilde mich fort oder kümmere mich um ehrenamtliche Projekte. Zwischendurch gehe ich eine Stunde spazieren. Mehrere Stunden untätig im Sessel sitzen oder die Zeit vertreiben, das kenne ich nicht. Ich arbeite mindestens 30 Stunden in der Woche.

Wie wichtig ist Ihnen das?

Dürfte ich nicht mehr arbeiten, würde ich es ehrenamtlich tun. Coaching ist ein spontaner und intuitiver Prozess zwischen einem Klienten und mir. Ich bespreche mit meinen Kunden, was ihnen Schwierigkeiten bereitet. Dafür offen zu sein, darauf zu reagieren, das hält mich flexibel und bereichert mich enorm. Ich kann meine ganze Lebenserfahrung einbringen. Wie ich jetzt im Alter das Coaching gestalte, so hätte ich es früher nicht tun können. In dem Sinne ist die Situation ideal für mich.

Hat sich denn für Sie etwas durch den Ruhestand geändert?

Nein, nichts. Außer, dass ich Rente beziehe. An meinem Arbeitstag und meiner Einstellung hat sich nichts geändert. Klar können wir uns mehr leisten, weil ich weiter verdiene. Aber ich arbeite nicht wegen des Geldes.

Sondern?

Es hat mit meiner Haltung zum Leben zu tun. Ich war mehr als 20 Jahre im Management – bis Mitte 40. In der Zeit habe ich mich für die Unternehmen verausgabt, für die ich tätig war. Das sage ich rückblickend. Ich habe zu viel Energie für äußere Ziele gegeben und bin dabei selbst zu kurz gekommen. Das betrachte ich als Fehler. Es ist wesentlich, an sich zu arbeiten, sich seiner selbst bewusst zu werden, eigene Muster und Denkweisen zu entschlüsseln. Vor 20 Jahren habe ich damit angefangen und werde es bis zum letzten Tag meines Lebens tun. Leben ist Bewegung, Entwicklung, Lernen. Hört das Lernen auf, hört das Leben auf.

Nehmen wir an, Sie wären Manager geblieben: Würden Sie dann heute auch noch mit so viel Freude arbeiten?

Das kann ich mir kaum vorstellen. Als ich ausstieg, war mir die Motivation ausgegangen. Ich habe einen Geschäftsbereich mit mehr als 300 Mitarbeitern geleitet und große Verantwortung getragen. Bei aller Freiheit einer Führungskraft – mir fehlte der freie Denkraum. 20 Jahre lang war ich hoch motiviert und erfolgreich im Beruf. Dann war es vorbei. Warum? Ich habe meine fachlichen, meine Manager-Kompetenzen weiterentwickelt. Ich selbst aber bin dabei auf der Strecke geblieben. Ich habe mich und andere ausgelaugt. Ich wusste nicht, wer ich bin, welchen Sinn das Ganze hat. Als ich anfing, mir solche Fragen zu stellen, konnte ich nicht mehr nur einfach Ergebnisse bringen. Ein entscheidender Punkt hatte sich geändert. Ich wollte nicht mehr einer Sache, sondern Menschen dienen. So kam ich zum Coaching.

Worin liegt für Sie der Unterschied zwischen Ihrer Managertätigkeit damals und der Arbeit heute?

In der Frage, wem ich diene und wofür. In meinem Alter wäre ich nicht mehr so blind, mich von morgens bis abends hundertprozentig für eine fremde Sache einzusetzen. Ich hätte auch nicht mehr die Energie dafür. Ich folge meinen eigenen Zielen und Maßstäben und achte auf meine Kräfte. Ein jüngerer Organismus, der sich verausgabt, ist in der Lage, sich mit frischer Energie schnell neu aufzuladen. Dafür gibt es aber offensichtlich eine Grenze. Die hatte ich mit 47 ausgereizt. Ich hatte übertrieben. Doch nicht mein Körper hat gestreikt. Irgendetwas in meinem Hirn hat mir gesagt: Schluss! Jetzt muss etwas Neues kommen! Damals begann ich, mich für die spirituellen Seiten des Lebens zu öffnen.

Was hat Spiritualität mit der Arbeit eines Unternehmens zu tun?

Es bedeutet für mich, die größeren Zusammenhänge zu berücksichtigen. Jede Handlung hat eine Wirkung. Milliarden Handlungen gestalten in jedem Augenblick das Leben auf unserem Planeten und geben ihm eine Ausrichtung, konstruktiv oder destruktiv. Das Bewusstsein hinter jeder Handlung ist entscheidend. Jede Handlung könnte der Dominostein sein, der die Richtung des Ganzen verändert. Die Wirtschaft hat darauf entscheidenden Einfluss. In Verbindung zu sein, das Leben und die Probleme in einem größeren Zusammenhang zu sehen: Das ist es, was ich lebe und anderen vermittle.

Die Menschen, die zu mir kommen, haben Probleme mit Vorgesetzten oder Mitarbeitern. Vorgesetzte wollen Ergebnisse sehen. Die Mitarbeiter wiederum wünschen sich mehr Verständnis, Vertrauen, Wertschätzung, weniger Druck. Denn der Druck, dem die Menschen ausgesetzt sind, ist enorm. Sie wissen oft nicht, wie sie damit umgehen sollen. Das zehrt an ihnen. Sie verlieren den Sinn ihres Tuns.

Was brauchen Manager, um eine gesunde Einstellung zu finden, damit sie bis zur Rente mit 67 und länger fit bleiben?

Vor allem einen Bezug zu sich selbst! In angespannten Situationen mit Mitarbeitern oder in Verhandlungen versuchen Manager meist, ihre Strategien durchzusetzen. Das ist Kampf. Statt zu kooperieren, halten sie an Hierarchien und am Konkurrenzprinzip fest. Das ist enorm strapaziös. Kooperation ist ein höheres Prinzip. Um kooperieren zu können, müssen Manager allerdings zunächst zu sich kommen. Welcher Manager kennt seine eigenen Gefühle in schwierigen Verhandlungssituationen? Ich unterstütze sie dabei, sich zu fragen: Wie geht es mir? Was brauche ich? Wie sehe ich den anderen? Als Feind? Oder als Menschen, der wie ich Gefühle und Bedürfnisse hat? Wie gehe ich mit ihm um? Im Coaching nutze ich Techniken, um meine Kunden zu Antworten auf solche Fragen zu führen.

Was nützt dieses Nachdenken über Gefühle und Bedürfnisse?

Ich reflektiere mit Managern häufig schwierige Situationen. Wenn ein Mensch an seine Grenzen stößt – wie geht er damit um? Der eine ist wütend und denkt, er darf seine Wut nicht zeigen. Also schluckt er sie runter. Der andere ist impulsiv, lässt die Wut raus und macht sein Gegenüber zur Sau. Es ist wichtig, einen neuen Umgang mit seinen Emotionen zu lernen. Dazu brauchen Führungskräfte mehr Kontakt zu sich. Wenn sie mit sich selbst anders umgehen, gewinnen sie auch eine neue Einstellung zu anderen. Sie beginnen, sie als Menschen zu sehen, nicht nur als Erfüllungsgehilfen für das Erreichen ihrer Ziele. Gleichzeitig verabschieden sie sich vom Kampfmodus und finden ihre eigene Motivation. Sie entwickeln emotionale Intelligenz.

Werden solche Manager nicht zum Störfaktor im Unternehmen?

Im Gegenteil. Untersuchungen belegen: Wer eine kooperative Atmosphäre schafft, erlaubt, dass sich die Potenziale der Mitarbeiter entfalten. Die beste Voraussetzung, um eine motivierte Mannschaft zu formen, ist, mit sich selber im Kontakt und im Frieden zu sein. Dann kann man mit unangenehmen Situationen ruhiger umgehen, und Mitarbeiter können in Ruhe arbeiten. Der gestresste Manager überträgt seinen Druck auf die Mitarbeiter. Die tragen ihn weiter, auch nach Hause. Wer ständig unter Druck steht, der platzt irgendwann. Ein Manager, der an sich arbeitet, sorgt dagegen für ein produktives Umfeld. Bei ihm arbeiten die Menschen, weil sie wollen, und nicht, weil sie müssen.

Das passt zur aktuellen Debatte über die schrittweise Anhebung des Rentenalters auf 67 Jahre. Vielen bereitet die Vorstellung Sorgen, dass sie künftig so lange arbeiten sollen.

Menschen, die lange Zeit in einem Beruf tätig waren, haben eine enorme Erfahrung gewonnen. Dieses Kapital vergeuden wir, indem wir sagen: "Du bist 65 Jahre alt. Du kriegst jetzt Rente, darfst noch deinen Garten oder deine Enkel pflegen oder sonst etwas tun." Eigentlich ist das unfassbar: Wie viel Potenzial geht dadurch verloren! Und wie viele Betroffene suchen danach mühsam nach einem neuen Sinn für sich? Das muss doch nicht sein.

Welchen Ausweg sehen Sie?

Aus meiner Sicht ist das nur langfristig zu lösen. Es heißt, wegen der demografischen Entwicklung gingen uns die Fachkräfte aus. Deswegen greift man in manchen Berufen bereits auf Ältere zurück. Entscheidend wird sein, Führungskräfte zu befähigen, mit sich und mit anderen wertschätzend umzugehen und überzogenes Konkurrenzdenken zu überwinden. Produktivität lässt sich auch ohne Druck verbessern. Aber das verlangt ein Umdenken. Dann werden Menschen länger arbeiten können und vor allem auch Lust darauf haben. Arbeit bereitet einem ja auch Freude, wenn man ohne Druck einbringt, was man wirklich kann.

Ist das nicht ein Privileg für Kopfarbeiter, was Sie da beschreiben? Etwas für den Hochschullehrer, der bis ans Ende seines Lebens lehrt und forscht? Was ist mit den vielen anderen, die körperlich arbeiten?

Es geht darum, Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, die sich länger einbringen wollen, es auch tun können. Heute gibt es ja absurde Fälle, in denen das verhindert wird. Wer will, sollte länger arbeiten dürfen. Das ist das eine. Das andere betrifft die Trennung zwischen Geistesarbeit und körperlicher Arbeit. Natürlich gibt es Unterschiede. Wichtig wäre es, dafür zu sorgen, dass auch Menschen, die körperlich arbeiten, nicht nur körperlich gefordert werden. Sie müssen sich auch geistig weiterentwickeln können. Das ist eine Aufgabe für Unternehmen. Menschen, die körperlich arbeiten, sind doch immer auch geistig bei der Sache. Wenn sie das, was sie machen, eingebettet sehen in einen größeren Zusammenhang, dann haben sie einen besseren Überblick. Dann können sie sich darin einbringen und weiterentwickeln. Dann verändert sich diese strikte Gegenüberstellung von körperlicher und geistiger Tätigkeit.

Brauchen wir einen anderen Blick auf Arbeit?

In jedem Fall. Wo geht es denn darum, was jemandem wichtig ist, wofür er brennt? Bei der Agentur für Arbeit werden die Leute nicht gefragt, was sie möchten und für ihre Berufung halten. Es wird vor allem geschaut, wo es eine freie Stelle oder ein Bildungsangebot gibt, damit sie so schnell wie möglich aus der Arbeitslosenstatistik verschwinden. Da herrscht ein kurzsichtiges, kurzfristiges Denken. Es wird in der Regel über Arbeitsplätze nachgedacht, nicht darüber, ob die Arbeitsinhalte und die Qualität zu den Interessen und Neigungen eines Menschen passen. Zum Glück gibt es bereits Unternehmen, die sich auch in diesem Punkt anders verstehen. Es sind aber noch Ausnahmen, leider.

Und woran, glauben Sie, liegt das?

Gegenwärtig schauen die meisten wohl nur bis zum Tellerrand und sagen sich: "Mir soll es gut gehen. Ich brauche bloß einen Arbeitsplatz." Ebenso funktionieren Gemeinden und Unternehmen. Je enger aber ein System ist, desto weniger kann es sich entfalten. Heute erlebe ich vielfach ein Festhalten an alten Mustern, aus Angst und Resignation. Schon bei Jüngeren ist der Blick auf die Rente gerichtet: noch so und so viele Jahre ...! Wenn ich bereits mit 45 auf die Rente warte, wo bleibt da der Lebenssinn? Das ist nicht mehr als ein Absitzen. Weil die Deutschen sehr diszipliniert sind, machen sie ihre Arbeit. Aber das ist keine hoch qualifizierte Arbeit im Zusammenhang mit Kreativität, Innovation, nach vorn denken. Das fehlt dann. Und das ist beängstigend. Das ist es, was ein System langsam, aber sicher in die Krise führt. Erst wenn wir diesen Rahmen sprengen, wird es möglich, alle Kräfte zu nutzen und zu entwickeln. Ich bin sicher: Das System wird sich öffnen. Es wird mehr Flexibilität geben. Menschen werden ihren Arbeitsplatz häufiger wechseln. Mehr als bisher werden sich selbstständig machen. Und zwar, weil sie es wollen.

Klaus Weyler ist seit mehr als 20 Jahren als Coach und Berater tätig. Nachdem er in Mailand Wirtschaftswissenschaften studiert hatte und dort auch promoviert wurde, war er zunächst rund 20 Jahre als Führungskraft in großen Unternehmen wie Henkel, Gillette und Bayer angestellt, bevor er sich der Persönlichkeitsentwicklung zuwandte und sich selbstständig machte. Weyler ist verheiratet und lebt in Burgwedel bei Hannover.