Audi-Chef Rupert Stadler im Interview

Der Audi-Chef Rupert Stadler über den Umgang mit Ohnmachtsgefühlen, Orientierung in Krisenzeiten und die Frage, warum er zu Hause wenig zu melden hat.




brand eins: Herr Stadler, im Juli haben Sie eine Langzeitstrategie mit ehrgeizigen Wachstums- und Renditezielen vorgelegt. Wenig später brachen die Börsen ein, die einstigen Wachstumserwartungen gelten seither als Makulatur. Wie fühlt man sich, wenn einem wieder einmal der Boden unter den Füßen weggezogen wird?

Rupert Stadler: Immer noch mit beiden Beinen fest auf der Erde. Mit unserer Strategie 2020 verfolgen wir langfristige Ziele, unabhängig von situativen Marktgeschehnissen. Die Erfahrung lehrt, dass die Konjunktur in Zyklen verläuft. Wir müssen unseren Mitarbeitern nachhaltig klare Orientierung geben und unsere Ziele weiterverfolgen, auch wenn die Situation im Moment nicht eindeutig ist. Bei der einen oder anderen Investition werden wir jetzt vielleicht vorsichtiger sein. Aber bei Grundlageninvestitionen, die unser Unternehmen bewegen, werden wir weiter Vollgas geben.

Sie wollen bis 2020 weiterhin zwei Millionen Audis im Jahr verkaufen?

Wir wollen und werden. Ich sage bewusst "werden", denn das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten ist gerade in solchen Zeiten essenziell.

Selbst Konservative geraten angesichts der Endloskrise der Marktwirtschaft ins Grübeln. "Karl Marx hatte recht. Wir dachten, die Märkte funktionieren. Sie funktionieren nicht", räumte kürzlich der US-Ökonom Nouriel Roubini ein. Haben Sie für sich schon Marx wiederentdeckt?

Die Märkte funktionieren. Aber man muss ihnen Grenzen setzen. Ich finde es sehr problematisch, wenn sich Preise - etwa von Rohstoffen - durch Spekulation komplett von der Realität abkoppeln. Preise und real gehandelte Waren müssen in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen.

Trotzdem sind Sie, wie andere Vorstände auch, letztlich Opfer von Ereignissen, die Sie nicht beeinflussen können. Ihr Kollege Thomas Sattelberger von der Deutschen Telekom sagt, er erlebe fast täglich Ohnmachtsgefühle, die nahezu körperlich zu spüren seien.

Ohnmächtig fühle ich mich ungern.

Sie kennen also das Gefühl?

Dass man mal eine Auszeit nimmt, um die eigenen Handlungsspielräume zu reflektieren, ist doch nur im Sinne der Sache. Ich mache das lieber beim Joggen oder beim Fahrradfahren als im Büro. Aber zu sagen, ich fühlte mich ohnmächtig, wäre nicht das, [3] was Mitarbeiter von einem Mann in meiner Position hören wollen. Die erwarten vom Chef des Unternehmens und seinen Vorstandskollegen eine klare Vorstellung von dem, was morgen oder übermorgen passieren kann.

Was bedeutet das konkret?

Zum Beispiel, neue Technologien nicht nur voranzutreiben, sondern auch sicherzustellen, dass man die liquiden Mittel hat, um entsprechend zu investieren. Nicht allzu stark abhängig zu sein von Banken; nicht auf Pump zu leben, wie es lange Zeit bei Unternehmen beliebt war. Dann ist man nicht abhängig und muss sich nicht ohnmächtig fühlen.

Vor einigen Jahren haben Sie bei einer unrentablen Volkswagen-Tochter in Barcelona eine große Zahl der Mitarbeiter entlassen. Damals haben Sie gestandene Männer weinen sehen und sich geschworen, Ihre Verantwortungsbereiche immer rentabel zu führen, um nie wieder in eine solche Lage zu kommen. Haben Sie das durchgehalten?

Glücklicherweise ja. Ich musste in meinen Verantwortungsbereichen nie wieder jemanden entlassen. Denn das war für mich damals ein einschneidendes Erlebnis. Ich habe gelernt, dass man frühzeitig Risiken erkennen muss, um gegensteuern zu können. Nur ein profitables Unternehmen kann ein soziales Unternehmen sein. Audi zum Beispiel arbeitet hier in der Nachbarschaft mit der Behindertenwerkstatt der Lebenshilfe zusammen, die unter anderem die Ledersäcke für die Schaltknäufe unserer Autos nähen. Die Fertigung dort ist vergleichsweise teuer, aber wer von Verantwortung spricht, sollte sie auch wahrnehmen. Und da wir wirtschaftlich sehr gut dastehen, können wir etwas zurückgeben.

Die Zukunft sieht nicht ganz so rosig aus. Ihr Produkt verliert spürbar an Bedeutung. Nur noch ein Fünftel der 20- bis 29-Jährigen betrachtet das Auto heute als wichtiges Statussymbol. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Kinder darauf verzichten?

Gering. Außerdem ist es eine ziemlich deutsche Diskussion. Ich laufe den Auguren nicht hinterher, die einen Abgesang aufs Automobil anstimmen. Unsere jungen Kunden fahren mit dem A1 gern mal 50, 70 oder 80 Kilometer zur Arbeit oder in ihrer Freizeit zu Freunden und Bekannten. Da ist das Automobil nach wie vor das wichtigste Transportmittel, weil es unabhängig macht. Und wenn junge Menschen ihren Führerschein nicht gleich mit 18 machen, so machen sie ihn eben ein bisschen später. Aber die Chance, individuell mobil zu sein, nutzen fast alle.

Sie haben Kinder im diskussionsfreudigen Alter von 15, 17 und 19 Jahren. Monieren sie die Umweltbelastung durch den Autoverkehr?

Natürlich sind meine Kinder im Hinblick auf die Umweltbelastung viel kritischer. Andererseits hocken die aber auch gern beim Papa auf dem Beifahrersitz, wenn wir mal mit dem Sportwagen RS5 unterwegs sind. Da gehen die Mundwinkel hoch, der Spaßfaktor ist deutlich zu erkennen. Die Erwartungshaltung an das Auto der Zukunft ist sicher, dass sich vieles ändert und wir etwa in der Stadt irgendwann nur noch elektrisch fahren. Aber damit habe ich überhaupt kein Problem. Es ist meine und Audis Kernaufgabe, uns auch darum zu kümmern.

Wenn in wenigen Jahrzehnten zwei Drittel der Menschheit in Städten leben und sich die Zahl der Automobile auf zwei Milliarden verdoppelt hat, können Ihre Produkte noch so emissionsarm unterwegs sein: Auf den Straßen wird sich dann nur noch wenig bewegen.

Wir haben heute in Deutschland etwa 500 Pkw pro 1000 Einwohner. In China im Vergleich nur 30 bis 40. Wir können doch diesen Menschen nicht verbieten, mobil zu werden!

Auf dem Land ist das ja auch kein Problem.

In den großen Metropolen wird es ein neues Miteinander der Verkehrsmittel geben müssen, da gebe ich Ihnen recht. Aber dazu brauchen Sie unter anderem auch ein durchgängiges akzeptables System für öffentlichen Nahverkehr. Und das Automobil wird gerade für Pendler in Zukunft noch stärker eine Art Arbeitsraum sein, das durch die sogenannte Connectivity noch attraktiver wird. Ja, Sie werden künftig häufiger im Stau stehen - aber Sie werden dank neuer Technologien keinen Stress mehr haben. Ihr Auto wird sich mittels Kamera- und Sensortechnik automatisch fortbewegen; Sie werden währenddessen mit Freunden kommunizieren, Musik hören oder im Internet surfen.

Heute ist das Interesse an umweltschonenden Fahrzeugen noch gering. Der neuesten Aral-Studie "Trends beim Autokauf" zufolge kann sich lediglich ein Viertel der Deutschen vorstellen, ein Elektroauto zu kaufen. Und nur 0,3 Prozent haben es tatsächlich vor.

Es gibt Ökonomen und Umweltpolitiker die sagen, so lange, wie das Barrel Rohöl nicht entscheidend teurer werde, werde sich keine massive Veränderung ergeben. Wenn aber der Preis deutlich steigt und wenn dann zusätzlich noch Innenstädte für den Verkehr gesperrt werden, könnte eine breite gesellschaftliche Bewegung entstehen. Für mich steht aber der Wunsch der Kunden nach neuen, nachhaltigen Formen der Mobilität im Vordergrund. Darauf bereiten wir uns mit einer ganzen Palette von Elektro-Autos, Plug-In-Hybriden und konventionellen Hybriden vor.

Ihre Langfriststrategie setzt nicht auf effiziente Kleinwagen, sondern auf Premium-Modelle. Deren Anteil an den Gesamtverkäufen wollen Sie sogar noch von einem Drittel auf 50 Prozent steigern.

Ich würde hier gern mal mit der Legende aufräumen, dass große Autos per se schlecht seien. Ein Audi A8 beispielsweise kommt heute bereits mit sechs Litern auf 100 Kilometern aus. Im Gegensatz dazu könnte ich Ihnen 50 Wettbewerber aus dem Kleinwagensegment nennen, die auf derselben Strecke sieben oder acht Liter verbrauchen. Und schauen Sie sich mal um: Weltweit sind derzeit etwa 600 Millionen Pkw unterwegs, die alle noch mit herkömmlichen Aggregaten fahren und auch die nächsten zehn Jahre noch Benzin, Diesel oder vielleicht Erdgas tanken werden. Diese Flotte muss man schrittweise umstellen.

Wie wollen Sie das machen?

Wir müssen auf allen Hochzeiten tanzen und nicht nur auf einer. Wir werden eine ganze Reihe von Hybriden und E-Fahrzeugen, aber in den nächsten zwei Jahrzehnten auch immer noch Benziner und Dieselfahrzeuge herstellen. Und das ist gut so. Denn die Benziner- und Dieselmodelle verdienen uns heute das Geld, das wir für Investitionen in die Entwicklung der neuen, umweltschonenden Modelle von morgen brauchen. Das eine geht nicht ohne das andere. Alle anderen Vorstellungen sind ein Wunschkonzert.

Wie entscheidend ist heute der Ruf eines Unternehmens, wenn es hochkarätige Bewerber gewinnen will?

Er wird immer wichtiger. Ein Beispiel aus dem Unternehmen: Wir fahren mit unseren Rennwagen das 24-Stunden-Rennen von Le Mans. Hier in Ingolstadt haben die Mitarbeiter parallel einen 24-Stunden-Lauf durchs Werksgelände initiiert und dabei Geld für einen karitativen Zweck gesammelt. Vermutlich hat der verschärfte Blick aufs Soziale viel mit der Maslow'schen Bedürfnispyramide zu tun ...

... derzufolge erst die Grundbedürfnisse eines Menschen erfüllt sein müssen, bevor er sich um Selbstverwirklichung bemüht.

Genau. Wir alle stehen in dieser Pyramide weit oben. Die Organisation bewegt sich und entwickelt sich weiter. Junge Leute wollen zum Beispiel oft keine starren Arbeitszeiten mehr. Mal powern sie zwei Wochen auf einem Projekt, dann wollen sie aber auch eine längere Pause. Ich kann das verstehen, ich muss nach anstrengenden Phasen auch immer mal wieder runterkommen.

Sie haben einmal gesagt, Sie bewunderten Ihren Vater, der seinen Traum, Lehrer zu werden, aufgab, um den elterlichen Bauernhof zu übernehmen, auf dem Sie auch aufgewachsen sind. Was genau bewunderten Sie - die Pflichterfüllung, das Hintanstellen der eigenen Interessen, die Disziplin?

Genau diese drei Dinge. Für ihn war es als Landwirt kein Zuckerschlecken, dennoch hat er mit Fleiß und Ausdauer viel Gutes auf den Weg gebracht, unter anderem vier Kinder, aus denen etwas geworden ist und die heute eigene Familien haben. Er hat auf diese Weise sein inneres Lebensglück gefunden. Mein Vater steht für Werte, die die Gesellschaft heute braucht: Bodenständigkeit, Aufrichtigkeit, Anstand, Leistung aus Überzeugung.

Wenn Aufrichtigkeit und Anstand für Sie so wichtig sind, muss die Volkswagen-Affäre Sie schwer getroffen haben: Ihr Arbeitgeber hat in großem Stil Betriebsräte bestochen.

Gegen derartige Vorgänge ist man nie gefeit. Ich war damals als Büroleiter des Aufsichtsratschefs Ferdinand Piëch an entscheidender Stelle im Konzern tätig und habe diese Dinge dennoch nicht mitbekommen. Und das hat mir nachher in der Seele wehgetan, das sage ich ganz offen. Umso mehr bin ich jetzt bestrebt, Compliance - also das Einhalten bestimmter Grundregeln - bei Audi so umzusetzen, dass für uns als Unternehmen und für jeden Mitarbeiter eine Haltung daraus wird. Dazu könnte man Tausende Vorschriften erlassen, aber das allein brächte wenig. Entscheidend ist, dass die Führung eines Unternehmens Respekt und Verantwortungsbewusstsein vorlebt.

Haben Sie Ihren Mentor Ferdinand Piëch, damals wie heute der Aufsichtsratsvorsitzende von Volkswagen, einmal gefragt, wie es unter seine Ägide überhaupt zu der Affäre kommen konnte?

Wir alle haben uns intensiv und detailliert mit den Geschehnissen auseinandergesetzt. Eine Unternehmensführung muss sich klarmachen: Sie arbeitet mit geliehener Macht, fremdem Geld und knappen Ressourcen. Deshalb muss uns eine wichtige Frage immer bewegen: Wie geht man verantwortungs- und respektvoll damit um? Es geht nicht nur ums Geldverdienen.

Die Einstellung können Sie sich heute leisten. Das war vermutlich nicht immer so.

Sicher, aber ich kann mich daran erinnern, dass mir vor vielen Jahren ein Studienkollege stolz erzählte, er verdiene 40 000 Mark. Ich bekam damals nur 30 000 Mark. Er sagte, ich sei unterbezahlt. Ich erwiderte, ich sei in den Lehrjahren und glaube, es gehe nicht darum, ob man heute oder morgen soundso viel verdiene. Man muss zufrieden sein mit dem,was man macht. Dann kommt der nächste gute Job schon.

Was haben Sie damals gemacht?

Ich war als Controller bei einer mittelständischen Philips-Tochter tätig. Mein Studienkollege arbeitete in einer Großfirma. Ich habe ihm gesagt: In einem Jahr habe ich verstanden, wie so ein Unternehmen funktioniert. Und so war es. Während mein Kollege nur einen winzigen Ausschnitt seines Konzerns überblickte, sah ich alles: von der Budgetplanung über die Wareneingangskontrolle und den Fertigungsprozess bis hin zum Ablauf großer Anlageninvestitionen. Das war für mich ein unbezahlbarer Lernprozess.

Drei Jahre später kamen Sie zu Audi, landeten also doch in einem Konzern.

Ja, ich hatte bei der Philips-Tochter viel gelernt, der nächste Schritt musste kommen. Audi war perfekt für mich.

Seither müssen Sie sich auch mit den konzerntypischen Machtspielchen auseinandersetzen. Kritik aus der Wolfsburger Konzernzentrale, die der "Spiegel" Ende 2009 kolportierte, kommentierten Sie spöttisch mit "Da habe ich wohl ein paar Freunde in Wolfsburg". Wer solche Freunde hat, braucht eigentlich keine Feinde mehr, oder?

In einem Großkonzern wie Volkswagen tummeln sich naturgemäß viele Alphatiere. Ich komme mit diesem Umstand klar. Wichtig ist, dass man zurückblickend sagen kann: "Hat scho' passt."

Ihre Frau hat Ihnen, als Sie vor vier Jahren Audi-Chef wurden, das Buch "Ich bin dann mal weg" von Hape Kerkeling geschenkt. Eine Anspielung auf den künftig noch häufiger abwesenden Gatten?

Ja, das war tatsächlich ironisch gemeint.

Ist es ein gutes Modell, bei Mitarbeitern mehr präsent zu sein als bei den eigenen Kindern?

Ich weiß nicht, ob es ein gutes Modell ist. Und wenn ich mir Vorwürfe mache, dann deswegen. Aber ich hätte damals ja auch Nein zum dem Job sagen können. Es war für meine Frau und mich keine einfache Entscheidung, weil uns die Konsequenzen ziemlich klar waren. Man hat noch weniger Zeit, noch mehr Herausforderungen und ist medial noch deutlich stärker präsent.

Wäre Ihr Job mit einem normalen Familienleben vereinbar?

Nein. Es braucht ein außerordentliches Engagement in meiner Position, das ein Unternehmen treibt und bewegt. Meine Frau ist eine hingebungsvolle, alleinerziehende Mutter von drei Kindern, das gestehe ich. Und die Familie ist für mich immer ein Zufluchtsort gewesen, auch wenn sie mir schon deutlich zeigt, wenn sie mit etwas nicht einverstanden ist.

Was heißt das?

Dass meine Meinung daheim mitunter ganz klar durch den Raum gefegt wird! Aber das ist in Ordnung. Wenn man während der Woche wenig präsent ist, muss man respektieren, dass sich die Organisation zu Hause weiterentwickelt hat - auch ohne Papa. ---

Rupert Stadler

wurde 1963 im bayerischen Titting geboren und wuchs auf dem Bauernhof seiner Eltern auf, bis er als Elfjähriger ins Internat ging. Später studierte er Betriebswirtschaftslehre. Seine Karriere startete der passionierte Jogger und Radrennfahrer beim Elektro-Hersteller Philips in Nürnberg und kam 1990 zum Volkswagen-Konzern. Dort arbeitete er zunächst als Controller, leitete für einige Jahre das Generalsekretariat des VW-Aufsichtsratschefs Ferdinand Piëch und wurde schließlich Anfang 2007 Vorstandsvorsitzender der VW-Tochter Audi. Stadler ist verheiratet und hat drei Kinder.