Partner von
Partner von

Stefan Messer

Stefan Messer hat viel erdulden müssen. Er litt unter bornierten Konzernchefs, geldgierigen Verwandten und dem Vorurteil, nicht zum Unternehmer zu taugen. Als er endlich zeigen konnte, was in ihm steckte, erkrankte er an Krebs. Viele hätten in einer solchen Situation aufgegeben. Er wusste, was er will.




- Im Wagen ist es still geworden. Eigentlich hat Stefan Messer alles gesagt. Dass ein angestellter Konzernchef, der kein Risiko trägt, nicht zehn Millionen im Jahr verdienen sollte etwa. Oder was von Managern mit einem Golfhandicap von zwölf oder besser zu halten ist. Und dass die Chancen des China-Geschäfts noch längst nicht ausgereizt sind. Der Interviewer, dem ein wenig blümerant geworden ist auf dem Rücksitz, hat schon lange nicht mehr auf den Zettel mit den Fragen geschaut. Die Fahrt führt durchs Sauerland. Stefan Messer macht Scherze mit "woll", versucht, Sauerländer Tonfall zu imitieren, was ihm nicht sonderlich gut gelingt.

Eine Frage steht noch auf dem Zettel. Die nach der Krankheit. Stefan Messer, Chef und Eigentümer des Industriegasespezialisten Messer Group, war fast ein Jahr lang nicht in seinem Unternehmen, konnte keine Termine wahrnehmen. So viel ist bekannt. Aber wie fragt man danach? "Herr Messer, man hört, dass Sie vor drei Jahren schwer krank waren. War Ihr jahrelanger erbitterter Kampf um die Rettung der Firma schuld daran?"

Er schaut aus dem Fenster. "Mag sein", sagt er nach einer Weile. "Darüber hab' ich noch nie nachgedacht. Aber vielleicht hätte ich das Karzinom auch so bekommen."

Das Thema scheint abgehakt. Messer ist ein Mensch, der meist ausgesprochen einsilbig antwortet. Vielleicht wird er wieder einnicken, vielleicht aus dem Fenster schauen. Aber dann kommt es ganz anders. "Ich war doch völlig verzweifelt, weil das so wahnsinnige Schmerzen waren", sagt er plötzlich. "Das waren mehr als 20 Bestrahlungen in fünf Wochen. Die ganze Mundschleimhaut war offen, verbrannt von den Strahlen." Und dann erzählt er eine halbe Stunde ohne Pause nur von seiner Krankheit. Als hätte er darauf gewartet, dass endlich mal einer danach fragt.

Vor etwa sieben Jahren entdeckte Messer einen weißen Fleck auf seiner Zunge. Später begann die Stelle zu schmerzen. Eines Morgens rief er im Unternehmen an. "Wie geht's, Herr Messer?", fragte die Mitarbeiterin, die an den Apparat ging. "Ich hab' Krebs", erhielt sie zur Antwort. Ein bösartiger Tumor war entdeckt worden, ein Plattenepithelkarzinom im hinteren linken Zungenbereich. Die Geschwulst wurde entfernt, doch schon bald begann der Krebs erneut zu wuchern. Die Ärzte bombardierten das Karzinom mit einer Chemotherapie und Bestrahlungen, bevor sie das zerstörte Gewebe durch ein Transplantat aus dem Dünndarm ersetzten. Stefan Messer konnte weder essen noch trinken, über eine Magensonde musste er künstlich ernährt werden. Der früher so jugendlich wirkende Mann sah aus wie ein Gespenst. Die Tage waren zäh und bleiern, auszuhalten nur mit starken Schmerzmitteln und Psychopharmaka. "In dieser ganz schlimmen Zeit konnte ich mir keine Gedanken darüber machen, ob ich noch mal ins Unternehmen zurückkehre", erinnert er sich, "da ging es ausschließlich darum, ob ich die ganze Sache überlebe."

Stefan Messers Start ins Berufsleben ließ nicht unbedingt vermuten, dass hier eine unternehmerische Lichtgestalt Anlauf nahm. Das Studium, zuerst Volkswirtschaft, dann Betriebswirtschaft, brach er ab. Er versuchte sich an diesem und jenem, zog durch die Welt. Er jobbte in einer Werbeagentur, lernte Schweißen, malochte in Göteborg auf einer Werft, produzierte mit seinem älteren Bruder Schallplatten und verkaufte in der Mannheimer Fußgängerzone Wurlis, plüschige Spielzeugwürmer in Bonbonfarben, für drei Mark das Stück. Schließlich ging er nach Stuttgart, um bei IBM eine Ausbildung zum Industriekaufmann zu absolvieren. 1979 trat er in das von seinem Großvater Adolf Messer gegründete Unternehmen ein.

Mit einer kleinen Werkstatt im Städtchen Höchst bei Frankfurt am Main hatte die Messer-Geschichte 1898 begonnen. Der Gründer stellte Schweiß- und Schneidegeräte her. Später kamen Anlagen hinzu, mit denen sich Luft in ihre Bestandteile Sauerstoff, Stickstoff und Argon aufspalten lässt, bis heute die Domäne des Unternehmens. 1953 übergab Adolf Messer die Firma an seinen Sohn Hans. Der führte das Unternehmen aus Deutschland in die Welt und fand 1965 in der Hoechst-Tochter Knapsack-Griesheim einen kapitalkräftigen Partner. Das Gemeinschaftsunternehmen Messer Griesheim fasste von nun an das gesamte Gasgeschäft von Hoechst zusammen, gehörte aber immer noch zu einem Drittel der Familie Messer.

1998, nach fast 20 Jahren im Unternehmen, rückt Stefan Messer als Nachfolger seines Vaters endlich in die Geschäftsführung auf. Sein zwei Jahre älterer Bruder Thomas hat kein Interesse an der Firma. Schon bald erkennt der neue Vertreter der Familie, dass man ihm lediglich die Rolle eines Stefan Ohneland zugedacht hat. Der Hoechst-Vorstand, vor allem aber der Messer-Geschäftsführer Herbert Rudolf halten den Junior für einen verwöhnten Luftikus - und stellen ihn kalt. Zu wichtigen Meetings wird er entweder gar nicht eingeladen oder so spät, dass er sich nicht mehr vorbereiten kann. Zwar bekleidet er die Position des Arbeitsdirektors, soll sich aber weder in die aktuelle Personalpolitik einmischen noch mit den örtlichen Betriebsräten verhandeln.

Von Rudolf wird er offen brüskiert. "Das Einbauen von schwachen Managementmitgliedern" (gemeint ist Messer) sei "wertmindernd", schreibt der Geschäftsführer. "Ich bitte Sie, sich in Zukunft aus dem operativen Geschäft herauszuhalten, da das die Aktionen der verantwortlichen Manager hindert und eine Subkultur bei unseren Mitarbeitern und beim Kunden erzeugt, die schädlich ist." Einmal fordert Rudolf Stefan Messer auf, "schriftlich mitzuteilen, welche Leistungen Sie erbracht haben, welchen Beitrag Sie zur Verbesserung unseres Ergebnisses erbracht haben oder bis Ende des Jahres erbringen werden." Eine Demütigung. Mit Stefan Messer kann man es ja machen. Glaubt Rudolf.

Allein auf verlorenem Posten

"Wir schlafen gleich ein!", blafft der Vorstandschef die Leute von der Investmentbank an, die sich vorn am Overheadprojektor aufgestellt haben. "Jetzt sagen Sie uns endlich: Wie viel können wir kriegen, wenn wir die Firma verkaufen?"

"Unsere Berechnungen haben 2,4 bis 3,2 Milliarden Mark ..."

"Genauer!" insistiert der Chef. "Wie viel denn nun genau?"

Der Mann am Projektor redet einfach weiter. "Die Bandbreite erklärt sich ..."

"Ja, kriegen wir nun die 3,2 Milliarden oder nicht?"

"Mindestens 3 Milliarden", heißt es von vorn, die Stimme klingt nicht mehr so fest.

"Aber warum reden Sie dann von 2,4 bis 3,2, wenn Sie so sicher sind, dass wir 3 Milliarden kriegen?" Der Chef schaut zur Decke. "Außerdem", sagt er, "dachten wir mehr so an 3,5 bis 4 Milliarden."

"Ja, ja", stammelt der Investmentbanker, "wir dachten ... also mindestens 3 Milliarden Dollar, wahrscheinlich aber mehr." Jetzt hat er auch noch Mark und Dollar durcheinandergebracht.

Der Angstschweiß des jungen Mannes an diesem Oktobernachmittag des Jahres 1997 ist echt, alles andere ein Rollenspiel, mit dem die großen Investmentbanken Bewerber testen. Die Kandidaten sollen einem hochrangigen Banker, der die Rolle von Hoechst-Vorstandschef Jürgen Dormann übernommen hat, den Verkauf seiner Industriegasetochter Messer Griesheim schmackhaft machen, "unter Real-Life-Bedingungen".

14 Jahre später. Stefan Messer ringt sich ein Lachen ab, als man - damals bei dem Workshop als Journalist dabei - ihm die Episode erzählt. So weit war es gekommen: seine Firma als Spielobjekt für angehende Investmentbanker. Wer könnte diese Gasbude kaufen? Wie viel kriegen wir dafür? Drei Milliarden, vier Milliarden, Mark oder Dollar - egal. Hauptsache, weg damit.

Der Workshop war ziemlich nah dran an der Realität. Fast 30 Jahre war die Zusammenarbeit mit Hoechst harmonisch verlaufen. Dann übernimmt 1994 Jürgen Dormann die Regie. Der neue, vom Gedanken des Shareholder Value erfüllte Vorstandschef will den Chemiekonzern zu einem reinen Life-Science-Unternehmen umbauen. Industriegase haben dort keinen Platz. Der Manager will die unscheinbare Braut abstoßen, aber vorher noch aufhübschen.

Herbert Rudolf, Dormanns neuer Statthalter bei Messer Griesheim, treibt das Unternehmen auf einen waghalsigen Expansionskurs. Ausgestattet mit Hunderten von Hoechst-Millionen, kauft er weltweit Firmen, erwirbt Grundstücke und baut Anlagen vieles zu völlig überhöhten Preisen. Mit Entsetzen registriert Stefan Messer, dass Hoechst auf Betreiben Rudolfs sogar die vorher üblichen Kontrollverfahren zur Wirtschaftlichkeit neuer Projekte streicht. Er muss zusehen, wie Rudolf in Singapur, Indien und Malaysia Hunderte von Millionen in den Sand setzt.

Manchmal hat er nur ein ungutes Gefühl - schließlich hält man ihm wichtige Informationen vor -, manchmal ist es auch Gewissheit. Für die Versorgung eines Stahlwerks in Peru mit Gasen kauft Rudolf in den USA eine gebrauchte Anlage. Messer rechnet nach und stellt fest, dass Kauf, Demontage, Transport und Aufbau der Anlage fast doppelt so teuer sind wie ein kompletter Neubau. Er erfährt auch, dass bei einer anderen Investition in Südamerika 20 Millionen Dollar auf geheimnisvollen Wegen verschwanden. Er will Verträge sehen, doch die sind unauffindbar. Vielleicht gibt es auch gar keine. Der Geschäftsführer geht derweil in Afrika mit Kunden auf Großwildjagd.

Die Briefe, die Stefan Messer in jener Zeit schrieb - an Rudolf, an den Aufsichtsrat, an den Gesellschafterausschuss, an den Hoechst-Chef Dormann -, füllen Aktenordner. Messer wehrt sich gegen die Diffamierungen, weist auf die steigende Verschuldung und auf krasse Fehlinvestitionen hin, fordert schließlich die Entlassung Rudolfs. "Es gab auch Treffen mit Herrn Dormann, doch der wollte das nicht hören", erinnert er sich. "Die Art und Weise, wie in dieser Phase mit den Interessen des Unternehmens, der Familie und mir umgegangen wurde, war unerträglich." Als Einzelkämpfer, unterstützt lediglich von seiner Mutter, muss Messer die Position der Familie gegenüber dem Konzern vertreten. Er habe zwar "Verbündete im Unternehmen gehabt, die diesen Irrsinn sahen", sagt er, "aber die hatten alle Angst".

Hat er denn nie mit dem Gedanken gespielt, die Familie und sich auszahlen zu lassen? Warum hat er sich das angetan? "Ein Rückzug wäre die einfachste Lösung gewesen, aber das wollte ich nicht. Ich habe zu stark an das Unternehmen und die Mitarbeiter geglaubt. Da musste ich einfach durch, ich musste das ertragen." Ertragen. Allein dieses Wort lässt erahnen, wie sehr Messer darunter gelitten hat, machtlos zusehen zu müssen, wie das Unternehmen heruntergewirtschaftet wurde. Er spricht über diese beklemmenden Jahre ähnlich wie über die Wochen und Monate im Krankenhaus, von unsäglichen Schmerzen geplagt und unfähig, einen klaren Gedanken zu fassen.

Messers Versuche, sein Ausharren in aussichtsloser Position zu erklären, wirken seltsam sperrig. Ständig fragt man sich: Kommt jetzt noch was? Ein einschneidendes Erlebnis? Ein Vermächtnis des Vaters? Ein Treueschwur? "Ich war von Kind an in das Unternehmen involviert", beginnt er. "Die Entscheidung, für die Firma und unsere Mitarbeiter zu kämpfen, ist in mir gereift - und diese Linie habe ich dann einfach konsequent verfolgt."

Als Hans Messer kurz vor seinem Tod große Anteile des Unternehmens an seine Kinder Stefan und Andrea verschenkte, mussten beide per Unterschrift erklären, "die Verantwortung für die Erhaltung und Entwicklung des unternehmerischen Familienbesitzes zu tragen, der das Lebenswerk unseres Großvaters und unseres Vaters ist". Ausgerechnet Stefan Messer, der Luftikus, der gescheiterte Studiosus, hat die Familiensolidarität hochgehalten, sich dieser Verpflichtung verschrieben und verbissen an ihr festgehalten, auch als er schließlich krank wurde. Vielleicht ist es so einfach. Vielleicht ist es so kompliziert.

Mit dem Unternehmen geht es unterdessen steil bergab. Während die Umsätze stagnieren, steigt die Schuldenlast in schwindelnde Höhen - bis auf 1,7 Milliarden Euro. Erst zum Jahreswechsel 1999/2000, als Messer Griesheim durch die hohe Verschuldung kurz vor dem Konkurs steht und außerdem millionenschwere Unterschlagungen und Bestechungen in Südamerika bekannt werden, entlässt der Hoechst-Aufsichtsrat den selbstherrlichen Geschäftsführer.

Hektisch versucht Hoechst, seine Industriegasetochter zu verkaufen - aber alle Verhandlungen verlaufen im Sande. Schließlich schlagen die Finanzinvestoren Goldman Sachs und Allianz Capital Partners zu. Für 618 Millionen Euro kaufen sie Hoechst das angeschlagene Unternehmen mitsamt aller Schulden ab.

Für die notwendige Sanierungsarbeit suchen die Eigentümer nun einen neuen Geschäftsführer - und entscheiden sich für Stefan Messer. Mit seiner Unterstützung stoßen sie alles ab, was sich nicht rechnet - weltweit 57 Gesellschaften -, mehr als 1000 Mitarbeiter werden entlassen oder outgesourct. Der weitere Weg scheint vorbestimmt. Die Investoren werden tun, was man von ihnen erwartet: den Unternehmensrumpf straff auf Gewinn trimmen und die Filetstücke möglichst teuer verkaufen. Die Ära Messer scheint zu Ende.

Einerseits lobt Stefan Messer die professionelle Sanierungsarbeit der Finanzinvestoren. Aber er sagt auch: "Der rein monetäre Blick der anderen auf das eigene Unternehmen war kaum zu ertragen." Wieder geht es um das Ertragen, das Erdulden. Aber er will nicht mehr in dieser Rolle verharren. Er entwickelt einen Plan. Er will zumindest Teile des Unternehmens für die Familie erhalten, endlich selbst die Regie übernehmen. Von Anfang an hat er die Investoren wissen lassen, dass er ihnen ihre Anteile nach der Sanierung abkaufen will, und eine Kaufoption in den Vertrag aufnehmen lassen. In der schwierigsten aller denkbaren Situationen wittert er die Chance - von der er zunächst noch gar nicht weiß, ob er sie realisieren kann.

Und am Ende zeigt er, was in ihm steckt

Warum kämpft er eigentlich weiter? Rudolf und Dormann sind aus dem Spiel. Die Finanzinvestoren haben ihren Job kühl, aber professionell erledigt. Er könnte sich jetzt zurückziehen, Golf spielen, den Pilotenschein machen, auf die Jagd gehen, eine Jacht kaufen. Was man eben so macht, wenn man müde ist.

Messer versteht nicht, wie man auf solche Gedanken kommen kann. "Warum sollte ich denn das Familienvermögen auf einer Insel verprassen?", fragt er zurück. "Es gibt Situationen, da darf man nicht zaudern, sich nicht ablenken lassen von irgendwelchen Kritikern. Manchmal muss man eine Sache einfach konsequent durchziehen." Das sind Sätze, die zu diesem schmächtigen Mann nicht zu passen scheinen.

Vielleicht wollte er endlich allen zeigen, dass er es kann: den Dormanns, den Bankern, den Investoren, der Familie, den Konkurrenten, die Messer schon abgeschrieben hatten. Eine Mission mit hohem Risiko: Die übermächtigen Konkurrenten, acht- oder zehnmal so groß wie Messer, hätten ihn ausbremsen, kaputt machen können mit ihrer Marktmacht, wenn sie gewollt hätten. Messer hört nicht auf all jene, die glauben, ihn warnen zu müssen. "Das sind angestellte Manager, die mit fremdem Geld operieren", sagt er abfällig, "die konnte ich nicht ernst nehmen, weil sie keinerlei Erfahrungen als Unternehmer hatten." Die hatte er selbst allerdings auch noch nicht.

Im Mai 2004 macht er zur Verblüffung der Investoren tatsächlich von seiner Kaufoption Gebrauch. Für 1,375 Milliarden Euro kauft er Allianz und Goldman Sachs - die damit ihr eingesetztes Kapital innerhalb von nur drei Jahren verdoppelt haben ihre Anteile ab. "Dass ich jemals in die Situation kommen würde, die vertraglich fixierte Kaufoption zu realisieren, haben die nicht geglaubt", sagt Stefan Messer mit einem schelmischen Lächeln. "Sie waren überzeugt, dass die Familie eine solche Milliardentransaktion nicht stemmen kann."

Heute glauben manche, dass er die Investoren von Anfang an instrumentalisiert hat. Als er 2005 auch das Geschäftsfeld Schweiß- und Schneidetechnik, das in der Hand anderer Private-Equity-Firmen war, zurückkauft, hat er sein Ziel erreicht: Nach 40 Jahren ist Messer wieder ganz in Familienhand.

Stefan Messer ist viel zu uneitel, um seine Rolle in den Vordergrund zu stellen. Doch in der Branche weiß jeder: Ohne seine Beharrlichkeit wäre der Name Messer nur noch eine Fußnote der deutschen Industriegeschichte. Allerdings regiert er jetzt auch nur noch über den Torso des einst weltweit verzweigten Konglomerats. Er muss die drei größten Konzerngesellschaften in den Vereinigten Staaten, in Deutschland und in Großbritannien an den Konkurrenten Air Liquide verkaufen sowie ein dreijähriges Wettbewerbsverbot für diese wichtigen Regionen akzeptieren. Ohne den Ausverkauf hätte er weder den Kaufpreis finanzieren noch den größten Teil der Altschulden begleichen können.

Und das ist nicht der einzige Preis der Rettung: Es geht ein Riss durch die Familie. Besonders das Verhältnis zu seiner Schwester Andrea, mit der er sich einst dem Erhalt des Familienbesitzes verpflichtet hatte, ist zerrüttet. "Es ist immer schwierig, wenn eingeheiratet wird und derjenige merkt, dass da was zu holen ist", sagt ein desillusionierter Stefan Messer. Nachdem Schwester und Schwager in der Sanierungszeit, als die Existenz der Firma auf der Kippe stand und jeder Euro benötigt wurde, Geld aus dem Unternehmen ziehen wollten, kaufte er ihnen alle Anteile ab.

"Der Griff nach dem Vermögen des Unternehmens erscheint manchen auf einmal legitim", schreibt er im Vorwort zu einem Buch über die Messer-Geschichte. "Wenn das Leben Verzicht fordert, treibt der Erfindungsreichtum für Ansprüche wunderliche Blüten. Für die Aussicht auf nicht selbst verdientes Geld korrumpieren sich Menschen leider immer wieder."

In die Unternehmerrolle musste er erst hineinwachsen. "Kann der das?", "schafft der das?", fragen sich anfangs nicht nur Konkurrenten und Banker, sondern auch die Mitarbeiter. "Der Stefan", sagen manche heute noch, wenn sie über ihren Chef sprechen. Lange Zeit hatte er ja nicht zeigen können, was in ihm steckt. "Letztlich bekleidete er den weichen Part, dem eine Durchsetzungskraft oft abgesprochen wurde", schreibt seine Pressesprecherin über die ersten Jahre unter der Regie des heute 56-Jährigen. "Stefan Messer lässt sich einen Bart stehen und schlüpft in die Rolle der Vaterfigur - sanft, demokratisch und an der langen Leine führend." Vielleicht müsste er manchmal noch genauer hinschauen - etwa wenn sein Finanzchef Hans-Gerd Wienands, der während seiner Krankheit das Unternehmen geführt hat, bei einer Powerpoint-Präsentation seines Chefs vor der versammelten Belegschaft der Krefelder Niederlassung die ganze Zeit auf seinem Blackberry schreibt statt zuzuhören.

Messer geht jeden Tag in die Kantine, setzt sich dorthin, wo Platz ist, isst, was alle essen, und hört aufmerksam nach rechts und links, was es Neues gibt. Während seiner Krankheit schrieb er Briefe aus dem Krankenhaus an die Belegschaft. "In Ihrer Mitte und im Zentrum unseres Unternehmensgeschehens fällt es mir leichter, die Leiden und Schmerzen zu vergessen, die mich in den vergangenen Monaten arg gequält haben", lasen seine Mitarbeiter im Firmen-Intranet. "Der histologische Befund hat bestätigt, dass das Krebsgewebe vollständig zerstört wurde." Nun wussten alle: Der Chef wird wiederkommen.

Er ist einer, der Wert auf regelmäßigen Kontakt zur Basis legt. "Wenn man mit den Mitarbeitern spricht, kriegt man mehr mit, als wenn man sich berichten lässt", erklärt er. "Das ist wie in einer Familie. Wenn die Eltern da sind, ist das doch besser, als wenn sie ihre Kinder ins Internat schicken." Solche Sätze lassen erahnen, wie wenig Stefan Messer gemein hat mit der kühlen Welt der börsengetriebenen Konzernlenker, gegen die er mit seinem sehr viel kleineren Unternehmen antritt.

Messer füllt nicht den Raum, wenn er hereinkommt. Er ist ein leiser Mensch, kein kraftmeierndes, machtstrotzendes Alphatier. Der Laborkittel des Forschungsleiters eines Pharmaherstellers würde gut zu ihm passen. Auch als Inhaber einer alteingesessenen Kleinstadtapotheke kann man ihn sich gut vorstellen. Seine Reden waren noch vor wenigen Jahren eine Tortur für die Zuhörer. Er fühlte sich sichtlich unwohl, musste Wort für Wort vom Blatt ablesen. Bei Interviews zappelte er ständig mit den Beinen. Auf Geschäftsreisen taute er oft erst am Abend auf, in Asien beispielsweise, wo er in Karaoke-Bars Hits von Lionel Richie zum Besten gab.

Umso erstaunlicher war es für viele, dass Messer auch anders kann. Im Geschäftsfeld Schweiß- und Schneidetechnik etwa, wo die oberste Führungsriege aus Rudolf-Loyalisten bestand, zögerte er nicht lange. "Die haben wir noch an dem Tag, als wir übernommen haben, alle entlassen."

Als Unternehmer hat der ewig Unterschätzte in den vergangenen sieben Jahren fast alles richtig gemacht. Seit dem Neustart stieg der Umsatz mit Industriegasen von 521 auf 909 Millionen Euro. Vor allem dank neuer Projekte in China und Vietnam ging das Geschäft selbst im Krisenjahr 2009 kaum zurück. Als die Konkurrenz sparte, errichtete Messer in Asien und Europa neue Produktionsanlagen für 700 Millionen Euro - was sich jetzt auszahlt. "Anders als unsere Konkurrenten, denen die Aktionäre im Nacken sitzen, müssen wir nicht ständig Erfolgsmeldungen für die Börse verkünden. Wir bringen unser Ergebnis nicht dadurch zum Glänzen, dass wir rigide die Kosten drücken, sobald die Geschäfte mal nicht so gut laufen." Einige Wettbewerber haben in den vergangenen Jahren einen massiven Personalabbau betrieben, nicht zuletzt im Vertrieb, und dadurch die Kunden verunsichert. Messer dagegen hat kräftig in den Vertrieb investiert - und konnte einige wichtige Kunden hinzugewinnen.

Zum Beispiel in Deutschland. Nach dem Ende des Wettbewerbsverbots vor drei Jahren wurde Messer hier sofort wieder aktiv. Es gelang ihm, zwei große deutsche Industriekunden - die Deutschen Edelstahlwerke in Siegen und den Stahlproduzenten Salzgitter AG - an sich zu binden. Salzgitter war bis dato fest in der Hand des scheinbar übermächtigen Konkurrenten Linde. Der für den Bau der Anlage verantwortliche Projektleiter war vom Konkurrenten Praxair zu seinem früheren Arbeitgeber zurückgekehrt, nachdem Stefan Messer das Unternehmen wieder zur Familie geholt hatte. "Wir haben etliche, die zu uns zurückgekommen sind", freut er sich. "Im Großkonzern wissen sie nicht, ob sie ihren Job im nächsten Jahr noch haben. Mit so einem schlechten Gefühl gehen sie dann zum Kunden. Bei uns ist das ganz anders. Unsere Leute sind motiviert, die wollen Kunden gewinnen."

Ihm geht es heute gut. Der Krebs ist nicht wieder zurückgekommen. Aber er ist auf der Hut: "So ein Rezidiv wächst ziemlich schnell." Er sieht immer noch schmal aus, fast zerbrechlich. Krankheit und Kampf haben ihn altern lassen. Aber sein Blick ist fest. Die belegten Brötchen, die bei Visiten in Niederlassungen und Produktionsanlagen gern gereicht werden, kann er nur langsam essen, in kleinen Stücken. Manches, was er früher gern gegessen hat, schmeckt ihm nicht mehr so richtig. Beim Sprechen behindert ihn das Transplantat dagegen kaum noch. Nur manchmal schleifen die Silben ein wenig.

"Haben Sie damals, während der Zeit in der Klinik, daran gedacht aufzugeben?" Er schaut wieder zur Seite, in die Weite des Sauerlandes. "Nein", sagt er nur.

Das muss als Antwort reichen. -