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Mitarbeiterführung

Die große Frage des Managements lautet: Wie bringt man Mitarbeiter dazu, zu tun, was sie tun sollen? Mit Wertschätzung, so die aktuelle Antwort. Eine Theorie - zu schön, um wahr zu sein.




- Der Mitarbeiter ist ein kompliziertes Wesen. Ständig braucht er Lob. Man soll ihn ernst nehmen, schätzen, motivieren. Empathie und Verständnis zeigen. Offen und fair mit ihm umgehen. Seine Potenziale erkennen, ihn womöglich glücklich und zufrieden machen. Und am Ende will er auch noch mehr Geld.

Seit mehr als einem halben Jahrhundert versuchen Forscher zu verstehen, wie der Mitarbeiter tickt und was ihn wirklich treibt. Menschenführung, das war einmal ein übersichtliches Geschäft: Da sah man den Arbeiter als Produktivkraft, bloßes Instrument, das einfach nur effizient eingesetzt werden musste - Anweisungen geben, Umsetzung kontrollieren, fertig. Zuckerbrot und Peitsche galt da schon als subtile Methode. Heute ist die Rede von intrinsischer Motivation, von wertschätzender Kommunikation, von emotionaler oder gar spiritueller Intelligenz.

Ständig kommen neue Moden der Personalentwicklung ins Spiel - oder einfach nur die alten mit neuem Etikett. Wer heute Mitarbeiter motivieren will, so scheint es, der sollte nicht nur etwas von Psychologie verstehen, sondern auch von Hirnforschung, von Soziologie und Philosophie und am besten auch von Religion. Ist das Ausdruck des Fortschritts? Oder ein großer Irrtum?

Fest steht, dass die Theorien von den jeweiligen Arbeitsformen, dem Stand der Wissenschaft und dem vorherrschenden Menschenbild abhängen. Nach dem Modell des Taylorismus verhielten sich die Arbeiter in Fabriken wie Teile einer riesigen Maschine. Man musste nur dafür sorgen, dass sie die richtigen Dinge zur richtigen Zeit taten, also erwünschtes Verhalten belohnen und unerwünschtes bestrafen - wie bei Labor-Ratten.

Abraham Maslows Lehre von den fünf menschlichen Grundbedürfnissen, vom Stillen von Hunger und Durst bis hin zum Wunsch nach Selbstverwirklichung, wirkte daneben vergleichsweise human. Allerdings ging Maslow davon aus, dass diese menschlichen Bedürfnisse unbewusst und automatisch wirken. Man konnte sie also ebenfalls steuern, wie eine Maschine.

Schon zu Taylors Zeiten allerdings erkannte man die Rolle des unberechenbaren Faktors Mensch und die Bedeutung von Emotionen am Arbeitsplatz. Unzufriedene Fabrikarbeiter, so stellte der australische Soziologe George Elton Mayo fest, ließen sich leicht wieder beruhigen, wenn man ihnen zuhörte und ihnen zeigte, dass man ihre Bedürfnisse ernst nahm - wenn man ihnen also Wertschätzung entgegenbrachte. Und der Kommunikationstrainer Dale Carnegie empfahl in seinem Welt-Bestseller "Wie man Freunde gewinnt", Gespräche grundsätzlich mit Lob und Wertschätzung zu beginnen. Außerdem solle man andere nicht verurteilen, sondern immer versuchen, ihren Standpunkt zu verstehen. Carnegie war der Meinung, ein guter Motivator müsse sich notfalls zu einem Lächeln zwingen. Heutige Methoden sind zwar etwas subtiler, doch im Kern laufen sie aufs Gleiche hinaus.

Sind wir bei der Arbeit? Oder in Therapie?

Man schwört auf Zielvereinbarungen und Selbstwirksamkeit. Die Leute seien keineswegs von Natur aus unwillig und faul. Vielmehr strebten sie nach Selbstverwirklichung, nach der Entfaltung ihrer Talente. Diese Vorstellung entspricht dem Wandel der Wirtschaft - vom bürokratischen zum partizipatorischen Unternehmen, von der alten zur neuen Ökonomie. Und man kann darin auch ein Echo der antiautoritären Kritik der sechziger Jahre erkennen. Manager sollten sich demnach nicht mehr wie Vorgesetzte, sondern wie Motivationstrainer verhalten. Statt sich bloß an Fakten und Zahlen zu orientieren, sollten sie auch die Gefühle ihrer Mitarbeiter einbeziehen.

Herumbrüllen und Runtermachen war gestern. Von Führungskräften verlangt man heute Einfühlungsvermögen. In der Arbeitswelt herrsche immer mehr die "Sprache der Therapie", sagt die israelische Soziologin Eva Illouz. Sich in den anderen hineinversetzen, niemanden in die Defensive drängen, eigene Fehler zugeben: So steht es in allen Ratgebern, so predigen es die Trainer und Coaches. Seit den neunziger Jahren gibt es für diese Fähigkeiten einen einprägsamen Begriff: Emotionale Intelligenz, die Wunderformel für alle Arbeitsbeziehungen. Führungskräfte, die darüber verfügen, könnten ihre Ziele überzeugender vermitteln und ihre Mitarbeiter begeistern. Emotionale Kompetenz fördere die Teamarbeit und die Fähigkeit, mit Stress zurechtzukommen. Dahinter steht eine Art Glücksideologie. Die Grundannahme lautet: Zufriedene Mitarbeiter erbringen mehr Leistung. Also bestehe die grundlegende Aufgabe von Führungskräften darin, bei ihren Mitarbeitern positive Emotionen zu wecken.

Das klingt überzeugend, aber beweisen lässt es sich nicht. Für einen Zusammenhang zwischen emotionalen Kompetenzen und Erfolg im Job fehlen eindeutige Belege. Außerdem gibt es bei vielen Studien ein Henne-Ei-Problem: Steigert die Zufriedenheit der Mitarbeiter den Unternehmenserfolg - oder ist es eher umgekehrt?

Psychologen bezweifeln, dass zufriedene Menschen zwangsläufig produktiver und erfolgreicher sind. Wohlbefinden kann auch zu Selbstzufriedenheit führen, die Realitätswahrnehmung trüben. Umgekehrt wirkt Unzufriedenheit oft als Antrieb. Das hindert Coaches und Trainer aber nicht, das Konzept der Emotionalen Intelligenz oder Versatzstücke daraus weiter zu propagieren. Neuerdings berufen sie sich dabei auf die Neurobiologie. Sie sprechen von Spiegelneuronen, von Belohnungskreisläufen und den unbewussten Reaktionen unseres Reptiliengehirns. Das Bedürfnis nach Wertschätzung zum Beispiel entspricht demnach unserer sozialen, auf Kooperation angelegten Natur.

Was daraus folgt, ist die im Grunde triviale Erkenntnis: Jeder Mensch will geliebt werden. Und sie gilt nun als Wunderwaffe in der Organisationsentwicklung. Wertschätzung fördere Motivation, Kreativität und Identifikation mit dem Unternehmen. Dank ihrer ließen sich Gegensätze überwinden, Synergien heben, Win-Win-Situationen erzielen. Sie wirke auf den ganzen Menschen, aufs ganze Unternehmen. Führung, Kommunikation, Teamprozesse: Alles werde besser, solange es nur auf einer Kultur der Wertschätzung beruhe.

Die Idee stammt, wie viele Managementmetho den, aus der Psychotherapie. Auch Kommunikationstechniken, wie Trainer sie für Unternehmen propagieren, schaffen eine Art therapeutische Situation. Stets geht es darum, sich in den anderen einzufühlen, die positiven Seiten zu sehen - und abwertende Kritik tunlichst zu vermeiden. Wenn doch einmal Tacheles geredet werden muss, dann sagt man nicht: "Das war doof", sondern allenfalls: "Ich würde gern verstehen, warum Sie das gemacht haben."

Gegenseitige Anerkennung ist ein wichtiges Schmiermittel für unsere Beziehungen. Sie erleichtert die Zusammenarbeit und hilft, Konflikte zu vermeiden. Das wird niemand ernsthaft bestreiten. Doch die Motivationsindustrie behauptet viel mehr. Da wird Wertschätzung verkauft als zentrales Führungsinstrument, das nicht nur das Betriebsklima fördere, sondern auch den Unternehmenserfolg steigere. Von Wertschätzung zur Wertschöpfung, so die Idee.

Zwar zeigen Studien einen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterorientierung und Unternehmenserfolg. Allerdings spielen dabei viele Faktoren zusammen. Lob ist nur einer. Was Menschen bewegt, hängt maßgeblich vom Typ ab: Der eine will unbedingt Mitarbeiter des Monats werden, dem anderen reicht eine interessante Aufgabe. Verordnete Wertschätzung führt zudem leicht zu Harmoniesucht, Unaufrichtigkeit und Heuchelei. Und zu diffusen Erwartungen: Zeigt man Wertschätzung schon, indem man dem anderen zuhört? Verständnis für seine Probleme zeigt? Oder muss man ihm ständig versichern, dass man an ihn glaube?

Lange bauten Motivationsmethoden auf extrinsische Motive. Dahinter steht die Theorie, dass Menschen etwas täten, weil sie eine Belohnung erwarteten - in Form von Geld, Karriere oder eben Anerkennung. Wahre Motivation, sagt dagegen etwa der Autor Daniel H. Pink, beruhe jedoch auf intrinsischen Motiven, also auf der Befriedigung durch die Tätigkeit selbst. Wer auf Selbstbestimmtheit und Sinnerfüllung ausgerichtet sei, der habe auch ein höheres Selbstwertgefühl als jene, die äußere Anreize bräuchten. "Motivation 3.0" nennt Pink seinen Ansatz, der freilich auch nicht taufrisch ist. Die Kernaussage: Wer in einem spannenden Projekt aufgehe, der müsse nicht jeden Tag hören, wie wichtig er für das Unternehmen sei. Der müsse nicht danach lechzen, dass ihn ein womöglich inkompetenter Chef mit positivem Feedback überschütte, bloß weil der das in seinen Führungsseminaren so gelernt habe.

Wer seinen Leuten also wirklich etwas Gutes tun will, muss ihnen die Möglichkeit geben, sinnvolle und befriedigende Arbeit zu verrichten. Selbstbestimmung hilft demnach mehr als jedes therapeutische Gespräch. Das ist die plausibelste aller Motivationstheorien - aber ganz wahr kann auch sie nicht sein. Denn auch der intrinsisch motivierte Typ möchte auf Lob und Anerkennung nicht verzichten. Der Suchmaschinenkonzern Google zum Beispiel erlaubt seinen Mitarbeitern zwar, 20 Prozent der Arbeitszeit an eigenen Ideen herumzutüfteln - aber zuletzt gab es dann doch ganz extrinsisch eine Gehaltserhöhung für alle.

Da die Psychologie, Soziologie und Arbeitsforschung nicht alle Führungsfragen beantworten können, stoßen Esoteriker in die Erklärungslücke. Spirituelle Intelligenz helfe, so behauptet etwa die Bestseller-Autorin Danah Zohar, unsere einseitige materielle Orientierung zu überwinden - und unsere Aufmerksamkeit auf die wirklich wichtigen Dinge zu lenken. Mitgefühl, Liebe, Verantwortung - all das gebe unserem Leben und auch der Arbeit erst einen Sinn. Auch der Hang zur Spiritualität soll im Gehirn angelegt sein, im sogenannten Gottes-Modul, einer Region, die uns angeblich nach höheren Dingen streben lässt.

Der Mitarbeiter als Sinnsucher, Führung als spirituelle Mission: Das ist nur der letzte Auswuchs übermotivierter Motivationstheorien. Hinter der Flut an Thesen, Modellen und Geheimrezepten steht jedoch ein grundsätzliches Problem. Oft neigen die Motivations-Gurus dazu, wissenschaftliche Erkenntnisse überzuinterpretieren, zu simplifizieren oder einfach willkürlich zu verwenden, wo es ihnen gerade passt. Bestes Beispiel sind die sogenannten Spiegelneuronen, die uns angeblich zur Empathie befähigen. Dabei haben Forscher ihre Bedeutung längst relativiert.

Wissenschaft funktioniert anders als die Management-Mode-Industrie. Forscher stellen Hypothesen auf und verwerfen sie wieder, wenn sie sich nicht belegen lassen. Jede Hypothese steht im Kontext einer Theorie. Wer daraus schnell eine Motivationsmethode strickt, kann leicht dem Missverständnis erliegen, dass sich Verhalten auf ein einziges Muster, auf ein allgemeingültiges Prinzip zurückführen lasse. Das gilt für das Zuckerbrot-und-Peitsche-Modell wie für intrinsische Motivationstheorien.

Menschenführung auf Basis wissenschaftlicher Methoden das war schon zu Zeiten Frederick Taylors eine verführerische und zugleich gefährliche Idee. Je komplexer das Wissen über den Menschen wird, desto mehr wächst das Bedürfnis nach Vereinfachung - und damit auch die Versuchung, das wahre Wesen des Mitarbeiters, seine wirklichen Bedürfnisse und Motive auf den Punkt zu bringen. Das spart im Einzelfall das Nachdenken und hilft, auf jede Situation adäquat zu reagieren: Wenn der Mitarbeiter Probleme macht, benutzt man eben eine wertschätzende Kommunikationsstrategie - und dann ist wieder Ruhe im Karton.

Der Chef als Anthropologe, als Mitarbeiter-Versteher, der in die Hirne und Herzen seiner Leute guckt, der ihre wahren Motive, Ängste und Bedürfnisse kennt: Das ist eine utopische Idee und ein großes Missverständnis.

Führung braucht sicherlich Methode. Aber sie ist keine Wissenschaft - und weder Psychotherapie noch Religionsersatz. Keine Motivationstechnik funktioniert immer und bei jedem, und es gibt auch kein Patentrezept, wie man Mitarbeiter glücklich macht. Schon gar nicht kann Führung beanspruchen, Menschen und ihre Motive wirklich zu verstehen. Der Mitarbeiter bleibt so kompliziert, wie er immer schon war - und wie der Mensch nun mal ist. Das zu akzeptieren ist auch ein Zeichen von Wertschätzung und Respekt. -