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Sanfte Rebellen

Sie finden, dass manches schiefläuft in der Firma. Sie arbeiten hartnäckig dagegen an. Und waren noch nie so wertvoll wie heute.




- Einen Radikalen stellt man sich anders vor. Peter Zimmermann (Name v. d. Red. geändert) steckt weder Autos in Brand, noch schmeißt er Steine oder besetzt Häuser. Vielmehr versucht der 56jährige Intensivmediziner tagtäglich, das Leben von Menschen zu retten. Und doch griff er neulich zu einem ungewöhnlichen Mittel: Er sang ein Schlaflied.

Spätnachts stand er am Bett seiner Patientin und wusste nicht mehr, was er tun sollte. Die junge Frau hatte furchtbare Schmerzen, die Werte auf dem Monitor spielten verrückt, die Medizin war wieder mal an ihre Grenzen gelangt. Es sah schlimm aus, sagt Zimmermann. Da habe er sich einfach an den Bettrand gesetzt, der Frau die Hand auf die Stirn gelegt und angefangen, ihr etwas vorzusingen. Ein Gutenachtlied für kleine Kinder - mitten im flimmernden Gerätepark der Hightech-Medizin.

Der Arzt sang und sang. Da begannen sich die Werte der Frau auf dem Monitor zu normalisieren, es ging ihr besser, aus welchen Gründen auch immer. Zimmermanns Kollegen standen die Tränen in den Augen. Das Schlaflied schaffte es auf den Pflegeplan, die Frau kam durch - und die Idee einer menschlicheren Medizin hatte wieder einen kleinen großen Sieg errungen.

Seit mehr als 25 Jahren arbeitet Zimmermann auf der Intensivstation eines Großkrankenhauses. Er ist bekannt für seinen mitfühlenden Umgang mit den Patienten und für seine kritische Haltung zur modernen Apparatemedizin. Seit Jahren leistet er auf seine Weise Widerstand gegen die Kälte des Betriebs, gegen den gnadenlosen Takt, gegen die Lebensverlängerung um jeden Preis, die todkranken Menschen die letzte Würde raubt. In seinem zweiten Leben ist er Künstler, das gibt ihm Inspiration und neue Perspektiven.

Mit vielem auf seiner Station ist er nicht einverstanden. Doch weder fährt er Oberärzten an den Karren, noch prangert er in Talkshows oder im Internet die Misere an. Er macht einfach seinen Job - und versucht in seinem Bereich, Dinge zu verändern. Mehr Humanität ins System zu bringen. Andere zum Nachdenken zu bewegen - und sie von unkonventionellen Ideen zu überzeugen: Warum nicht Kunstausstellungen im Krankenhaus, mit denen sich dann auch der Betreiber schmücken kann? All das verschafft ihm Respekt, das macht ihn beliebt bei den Patienten, das inspiriert die jungen Kollegen. Und verändert etwas.

Kritisch, aber loyal zum Unternehmen - der amerikanischen Organisationsforscherin Debra Meyerson zufolge verkörpert Peter Zimmermann einen neuen Mitarbeiter-Typus: den Tempered Radical, den gemäßigten Radikalen. Solche Leute identifizieren sich zwar mit ihrer Firma, aber zugleich haben sie Überzeugungen, die der herrschenden Kultur zuwiderlaufen. Das bringt sie in ein Spannungsverhältnis zu ihrem Unternehmen. Doch weder suchen sie die offene Konfrontation, noch sitzen sie frustriert herum. Vielmehr tun sie einfach das, was sie für richtig halten. Unauffällig und beharrlich kämpfen sie für ihre Anliegen, gleichsam unterhalb des Radars der Mehrheit - und stoßen auf diese Weise wichtige Veränderungen an.

Sie selbst sehen sich nicht als große Neuerer - geschweige denn als Radikale. Was sie eint, ist eine bestimmte Haltung. Im Prinzip kann jeder ein solch sanfter Rebell sein, unabhängig von seiner Stellung in der Hierarchie. Aber immer handelt es sich bei diesen Kollegen um eine Minderheit, wenn nicht um Einzelkämpfer. Umso wichtiger sind sie für jede Organisation.

Konformität ist gefährlich. Sie blockiert Neues, führt zu schlechten Entscheidungen und im Extremfall zu blindem Gruppendenken. Jedes Unternehmen braucht deshalb Abweichler, die Dinge auch mal völlig anders sehen. Das Problem: Niemand ist zum Helden geboren. Gegen den Strom zu schwimmen erfordere Mut und eine Orientierung an eigenen Wertmaßstäben, sagt Sonja Sackmann, Organisationspsychologin an der Universität der Bundeswehr in München.

Zumal in vielen Firmen zwar gern der Change, der notwendige Wandel, beschworen wird. Nur die Change Agents, die Veränderungen anstoßen, die stören dann doch. "Je mehr offiziell von Wechsel gesprochen wird, desto weniger passiert tatsächlich", sagt Christian Scholz, Professor für Organisation, Personal-und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Die Quintessenz der einschlägigen Forschung sei: "Wenn man etwas verändern will, braucht man Leute, die in der Kultur verwurzelt sind und zugleich weit genug außerhalb stehen, um etwas verändern zu können."

Die gemäßigten Radikalen sind Insider und Außenseiter zugleich. Sie bewegen sich zwischen Konformität und Rebellion, sie gehören zum System, sprechen dessen Sprache - und können es gerade deswegen von innen verändern. Solche Mitarbeiter, so die Theorie, widerstehen dem Anpassungsdruck, weil sie gleichsam zwei Identitäten besitzen: Die eine ist im Unternehmen verankert, die andere jedoch in der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe, in politischen Ansichten, in einem bestimmten Wertesystem.

Sie sind von ihrer Sache überzeugt. Und mutig genug, gegen die Regeln zu verstoßen

Das Konzept hat seine Wurzeln in Untersuchungen über Geschlechterverhältnisse und Minderheiten in den achtziger Jahren. Ein wichtiger Beitrag stammt von der Feministin Joanne Martin von der Stanford Graduate School of Business. Sie publizierte mit ihrer Kollegin Caren Siehl eine aufsehenerregende Studie, in der es um eine unternehmensinterne Gegenkultur beim damals weltgrößten Autokonzern General Motors (GM) ging.

Ende der sechziger Jahre hatte der GM-Abteilungsleiter John DeLorean - der später als Sportwagenbauer legendär wurde - mit subtilen Mitteln versucht, die rigide Kultur seines Hauses umzukrempeln. Konformität, hierarchisches Denken und bedingungslose Loyalität, das waren damals die zentralen Werte bei GM. Mitarbeiter hatten dunkle Anzüge und helle Hemden zu tragen, dazu Krawatten in gedeckten Farben. Jedes Büro war gleich eingerichtet, und überall lag der gleiche grünblaue Teppichboden. Gleichförmigkeit, wohin man blickte, genauso war es gewünscht.

Als DeLorean seine Abteilung übernahm, setzte er kleine, wohlkalkulierte Zeichen der Abweichung. Er trug ein wenig besser geschnittene Anzüge, etwas modischere Hemden mit breiteren Krawatten, schaffte für seine Abteilung hellere Teppiche an, bestellte modernere Möbel und blieb den rituellen gemeinsamen Mittagessen der GM-Führungskräfte fern. Bei all dem verlor er das Geschäft nicht aus den Augen, ganz im Gegenteil: Er führte objektive Bewertungskriterien ein und bezahlte sogar Zulagen an Mitarbeiter, die sich mit ihren Vorgesetzten anlegten, wenn dies zu besseren Ergebnissen führte. Eine Provokation in einer Firma, in der Loyalität im Zweifel mehr zählte als Leistung. Obwohl seine kleine Kulturrevolution unglücklich endete - er musste das Unternehmen verlassen -, gilt DeLorean heute als Prototyp des "gemäßigten Radikalen" und die Studie als Klassiker.

Wie die Professorin Joanne Martin waren auch ihre Doktorandinnen Debra Meyerson und Maureen Scully genervt von der konservativen, männerdominierten Management-Ideologie. Ursprünglich wollten sie eigentlich die Probleme feministisch orientierter Führungskräfte untersuchen. Als man ihnen von dem Ansatz abriet, entwickelten sie das weiter gefasste Tempered-Radical-Konzept. Ihre Kernthese: Es sind nicht nur einsame, heroische Unternehmenslenker, die ihren Laden umkrempeln sondern vielmehr die Rebellen auf allen Firmenebenen, die zu ihren Überzeugungen stehen.

Meyerson hat seither Hunderte Personen befragt, um den Strategien und Verhaltensmustern solcher Mitarbeiter auf die Spur zu kommen. Dazu gehören Formen der "disruptiven Selbstdarstellung" - also Handlungen, die die Erwartungen anderer durchkreuzen, wie im Fall DeLoreans. Oft sind es kleine, symbolische Akte, die das herrschende System herausfordern. Da ist die Professorin, die ihr Baby einfach in Seminare mitnimmt. Oder die Managerin, die ein Meeting verlässt, weil sie von ihren männlichen Kollegen ständig unterbrochen wird - und dies mit dem dezenten Hinweis begründet, dass sie ihre kostbare Arbeitszeit nicht verschwenden wolle. Woraufhin ihr der Chef verspricht, in Zukunft für effektivere Meetings zu sorgen.

In vielen Unternehmen stellt sich die Frage: Wieso haben wir solche Leute nicht?

Die gemäßigten Radikalen, so hat Meyerson herausgefunden, nutzen jede noch so kleine Gelegenheit, um ihr Umfeld von ihren Anliegen zu überzeugen. So brachte etwa ein umweltbewegter Manager den Kantinenbetreiber dazu, keine Styroporverpackungen mehr für die Sandwiches zu benutzen - indem er ihm vorrechnete, dass das billiger für ihn sei. In einer anderen, autokratisch geführten Firma versuchte eine Abteilungsleiterin, ihre Vorstellungen von Teamwork durchzusetzen. Sie begann damit, in ihrem Bereich Verantwortung zu delegieren. Bei Vorstandspräsentationen trug sie nicht selbst vor, sondern ließ den jeweiligen Projektverantwortlichen reden. Das sprach sich herum, immer mehr Mitarbeiter baten darum, in die Abteilung versetzt zu werden bis sich die Firmenkultur zu verändern begann.

In einer globalen Wirtschaft können Unternehmen es sich nicht mehr leisten, auf die Stimmen der Abweichler, Kritiker und Minderheiten zu verzichten. Vielmehr müssen sie lernen, diese Leute aufzuspüren und sich gegebenenfalls mit ihnen zu verbünden. Die Beratungsgesellschaft Deloitte etwa rätselte in den neunziger Jahren, warum ihr immer mehr Frauen davonliefen, litt unter katastrophalen Folgen fürs Geschäft. Wie sich herausstellte, lagen die Gründe in der männlich dominierten Kultur, in fehlenden Karrierechancen für Frauen - und nicht zuletzt in familienfeindlichen Arbeitszeiten. Eine Frauen-Initiative setzte schließlich, mit Unterstützung des Managements, wesentliche Veränderungen durch, und bis heute wirbt das Unternehmen mit seiner Women's Initiative wie mit einem besonders erfolgreichen Beratungsmandat.

Gemäßigte Radikale zwangen Unternehmen auch dazu, ihre gesellschaftliche Verantwortung ernster zu nehmen. Zum Beispiel Hewlett-Packard (HP): Noch Ende der neunziger Jahre dachten die Manager des Computerherstellers beim Begriff "Nachhaltigkeit" vor allem an die Nachhaltigkeit von Profiten, berichtete Barbara Waugh, Strategie-Leiterin des HP-Forschungslabors, später in einem Buch. Um die versprengten, ökologisch Engagierten in der Firma zusammenzubringen, plante die Forschungsmanagerin damals eine Konferenz. Aber die Idee stieß auf Widerstand beim Management.

Doch statt das Vorhaben aufzugeben, trickste Waugh: Sie deklarierte die Öko-Konferenz als "Customer Visit", um mit wichtigen Kunden grüne Business-Chancen auszuloten. Die Einladung ging dann allerdings an alle einschlägig Interessierten im Unternehmen. Das war riskant, aber erfolgreich: Aus der Undercover-Veranstaltung entstand später das selbst organisierte Sustainability Network von HP-Mitarbeitern rund um die Welt, und heute gehören Nachhaltigkeit und Global Citizenship zu den Unternehmenszielen von HP.

So tragen sanfte Rebellen gesellschaftliche Veränderungsprozesse ins Unternehmen. Das können nur Menschen, die für ein Anliegen wirklich brennen. Die auch bereit sind, dafür Risiken einzugehen - und sich schlimmstenfalls sogar feuern zu lassen. Jedes Unternehmen müsse sich daher fragen, ob es solche Leute wolle, sagt der Organisationsforscher Scholz. Und falls ja, laute die eigentlich spannende Frage: "Warum haben wir solche Leute dann nicht?"

Organisationen neigen dazu, immer wieder Mitarbeiter ähnlichen Typs zu rekrutieren - nämlich solche, die zu ihrer Kultur passen. Und wer nicht ganz passt, der wird eben passend gemacht. Doch es geht auch anders. Der Textil- und Materialhersteller W.L. Gore & Associates etwa verlangt von Mitarbeitern ausdrücklich, eigene Ziele zu entwickeln, Dinge im Unternehmen zu verändern - und gewährt entsprechende Freiräume (siehe auch brand eins 11/2009). Google ermöglicht seinen Mitarbeitern, einen Teil der Arbeitszeit an selbst bestimmten Projekten zu arbeiten. Und IBM fördert traditionell Leute, die über den Tellerrand hinaussehen: die hauseigenen Wissenschaftler, die sich eben nicht nur den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens, sondern auch den Werten der wissenschaftlichen Gemeinde verpflichtet fühlen.

Gemäßigte Radikale sind Überzeugungstäter, Individualisten mit Ecken und Kanten. Solche Mitarbeiter lassen sich nicht planmäßig heranzüchten. Vielmehr muss man sie in ihren Biotopen gedeihen lassen: Nur aus ihrer Sonderstellung heraus können sie ihre Wirkung entfalten.

Aber wie viel Renegatentum kann man hinnehmen, ohne dass eine Firma aus dem Ruder läuft? Da sei dann Führung gefragt, und zwar in einem durchaus radikalen Sinne, sagt Scholz: "Wenn solche Personen mit ihrem Verhalten den angestrebten Veränderungsprozess fördern, ist es am besten, sie einfach weitermachen zu lassen. Andernfalls muss man sich von ihnen trennen."

Grundverkehrt wäre es in jedem Fall, die heimlichen Agenten des Wandels aus ihren Umfeldern zu reißen - und womöglich zu hochoffiziellen Change Managern zu befördern. Damit würde man Überzeugungstätern wie dem singenden Intensivmediziner Peter Zimmermann genau den Stachel ziehen, mit dem er die herrschende Ordnung herausfordert und weiterbringt. -