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Ratiopharm Teva

Die meisten Firmenübernahmen gehen schief. Beim Arzneimittelhersteller Ratiopharm war man denn auch skeptisch, als der israelische Pharmariese Teva das Ruder übernahm - doch dann kam alles ganz anders. Ein Blick hinter die Kulissen eines klugen Käufers.




- Was mögen die Israelis gedacht haben, als sie - aus ihrem größtenteils kargen Land kommend - zum ersten Mal das Ratiopharm-Werk in Weiler auf der Schwäbischen Alb besuchten? Dort findet sich eine der üppigsten Landschaften Deutschlands, kleine Dörfer wechseln ab mit dicht bewaldeten Hügeln, zerklüfteten Felsformationen und saftigen Wiesen. Das Produktionsgebäude, in dem der Arzneimittel-Hersteller pro Stunde bis zu 660 000 Tabletten herstellen kann, ist derart in die grüne Idylle eingebettet, dass man es erst kurz vor dem Abbiegen auf den baumbestandenen Firmenparkplatz überhaupt entdeckt.

Dort wartet Petra Löw, 40, seit 20 Jahren bei Ratiopharm beschäftigt. Eine hochgewachsene Schwäbin mit freundlichen Augen und von großer Ernsthaftigkeit. Früher hat sie in der Herstellung gearbeitet, heute leitet sie Führungen durchs Werk - der Teilzeit-Job lässt sich besser mit der Betreuung ihrer zwei Kindern vereinbaren. Die Regelung, so Löw, sei noch das Verdienst der Familie Merckle, der Ratiopharm gehörte, bis es vor gut einem Jahr für 3,6 Milliarden Euro an den Pharmakonzern Teva verkauft wurde. Weitere Errungenschaften aus der Merckle-Zeit: der Betriebskindergarten, das Gratis-Mineralwasser und die Werke zeitgenössischer Künstler überall im Unternehmen.

Viele Firmen hängen sich Bilder in die Flure, um einen Hauch von Kultur zu verbreiten. Bei Ratiopharm steckt mehr dahinter. Pharmazeutische Fabriken sind klinische Orte in Weiß, Grau, Edelstahl; die Luft ist gefiltert, das Licht grell; die Kollegen sind der Hygiene wegen in weiße Mäntel und Kopfhauben gehüllt. Fast menschenfeindlich mutet die Szenerie an - wären da nicht die großen Vitrinen, die in fast jede Wand eingelassen sind. Bündig, damit sie, wie Löw erklärt, während sie mit der Hand über die glatte Fläche streicht, gut zu reinigen sind. Darin leuchten Gemälde.

Es ist keine Allerweltskunst, die hier hängt. Die Werke wurden mit Bedacht ausgewählt, stammen von namhaften Künstlern - eine wertvolle Sammlung, die keine Rendite, sondern nur gute Stimmung bringen soll. Was mögen die Israelis gedacht haben über diesen kunstsinnigen Familienbetrieb mitten im Wald?

Ratiopharm ist nicht die erste Firma, die die Herren aus Tel Aviv übernehmen. Teva ist Weltmarktführer bei Generika, billigen Kopien von Arzneien, deren Patentschutz abgelaufen ist. Der Weg vom 1901 in Jerusalem gegründeten Pillenhändler zum Konzern mit einem Börsenwert von rund 40 Milliarden US-Dollar führte weitgehend über Akquisitionen. Seit 1995 waren es weltweit 18 Firmen, jede mit einer Vielzahl von Töchtern - und alle erfolgreich, wenn man einen steigenden Gewinn und eine höhere Börsenbewertung nach einer Übernahme als Kriterium nimmt.

Die Teva-Leute scheinen zu wissen, was sie tun. Bei Ratiopharm ist ein Jahr nach der Übernahme vom neuen Eigentümer so gut wie nichts zu spüren. Löw hat weiterhin ihren Job. Mineralwasser ist immer noch gratis. Die Bilder leuchten. Die Israelis haben niemandem in Weiler eine neue Kultur übergestülpt. Hier kann die Suche nach ihrem Erfolgsgeheimnis beginnen.

Dieser Multi ist lernfähig ...

Steht ein Mann vorm Flughafengebäude und brüllt in sein Handy: "Stellen Sie fest, wo ich bin, was ich hier soll und wie lange das Ganze dauern wird!" Ein Manager-Witz. Er klebt als Comic an der Bürotür von Walter Bühl, 60, Produktionschef von Teva Europa, also auch des Werks in Weiler, und wird von ihm trocken kommentiert: "Genau das ist mein Problem." Dabei ist Bühl alles andere als ein typischer Top-Manager. Mit seiner Halbglatze, dem Schnurrbart im rundlichen Gesicht und der Nickelbrille wirkt der 60-Jährige eher wie der freundliche Apotheker von nebenan.

Genau das war er zu Beginn seiner Karriere auch. Die zugewandte Haltung hat er sich bewahrt. "Er ist sehr menschlich, hat für jeden ein offenes Ohr, trotz seiner hohen Position", sagt Löw, die viele Jahre unter ihm arbeitete. Damals war Bühl noch Produktionschef von Ratiopharm. Nach der Übernahme stieg er zum Leiter der gesamten Herstellung in Europa mit acht Werken auf - so beeindruckt waren die Israelis von dem, was der gebürtige Kölner bis dahin für Ratiopharm aufgebaut hatte. Sein System wird nun weltweit in allen Teva-Fabriken eingeführt, weshalb Bühl furchtbar viel unterwegs ist und sich manchmal fühlt wie der Mann im Comic.

Spaß macht ihm der Job trotzdem. Denn die neuen Eigentümer und er schätzen sich gegenseitig. Bühl erinnert sich noch genau, wie die Teva-Leute aus Tel Aviv einflogen, um sich ein Bild von Ratiopharm zu machen. Sie waren nicht die Einzigen. Unter den ursprünglich rund zehn Bietern waren Private-Equity-Fonds, aber auch Konzerne wie der US-Pharmagigant Pfizer oder Actavis aus Island. Doch in der sogenannten Due Diligence - der Prüfung des zum Verkauf stehenden Unternehmens - sei keiner so gut gewesen wie die Israelis. "Sie waren erstklassig vorbereitet, sehr gradlinig, wussten genau, wo sie hingucken mussten, und stellten jede Frage nur einmal", sagt Bühl.

Die Expertise kommt nicht von ungefähr. Teva setzt, ungewöhnlich für einen internationalen Konzern, auf Kontinuität. Man schätzt jahre-, besser noch jahrzehntelange Erfahrung. So hatte es Bühl von Anfang an mit Spezialisten zu tun, die, bevor sie in seine Fabriken kamen, bereits Hunderte anderer Produktionsstätten in aller Welt gesehen hatten und sofort die Perle erkannten, die sie vor sich hatten. Außerdem waren sie so souverän, anzuerkennen, dass Ratiopharm etwas besser machte als sie - und daraus Konsequenzen zu ziehen. "Dass ein Käufer ganze Systeme von einem übernommenen Unternehmen annimmt, ist, wenn die Systeme tatsächlich besser sind, sehr klug, aber auch sehr ungewöhnlich", sagt Thomas Kautzsch, der für die Unternehmensberatung Oliver Wyman seit vielen Jahren Kunden bei Übernahmen berät.

Bei Teva gehört es fast zum Alltag. Ein Beispiel: Bis zum Ratiopharm-Kauf bestellte jede Tochtergesellschaft der Israelis selbstständig in den hauseigenen Fabriken. Die Folge: Wartezeiten, wenn mehrere Niederlassungen gleichzeitig orderten; hohe Lagerkosten, weil manche Töchter aus Angst vor Lieferengpässen bunkerten. Bei Ratiopharm gab es das nie, die Zentrale konnte die Läger in allen Ländern einsehen und dadurch optimal steuern, wie sie beliefert wurden. So soll es nun auch bei Teva laufen.

Ein anderer Fall: Die Israelis achten pausenlos auf Effizienz. Hundertprozentige Auslastung, geringstmögliche Stückkosten das galt ihnen als Ideal. Bei Ratiopharm hatte man eine etwas differenziertere Sicht. Bühl erklärte, die Vollauslastung gehe zulasten der Flexibilität, die im Geschäft mit Generika vor allem in Europa wichtig sei. Man einigte sich auf einen Kompromiss: keine hundertprozentige Auslastung der Kapazitäten, also etwas höhere Stückkosten; dafür schuf man die Möglichkeit, auf Veränderungen in der Nachfrage kurzfristig reagieren zu können, also mehr Geschäft zu machen. "Unsere Mentalität ist ähnlich", sagt Bühl. "Teva und Ratiopharm verbindet der Druck zum nachhaltigen Wirtschaften."

Was die beiden trennt, ist der Faktor Zeit. Bei Teva ist ständige Erreichbarkeit Pflicht. Anfragen sind üblicherweise "by tomorrow" zu erledigen, auch wenn der nächste Tag ein Sonntag ist - in Europa zwar kein Arbeitstag, in Israel aber schon. "Es ist kein entspanntes Leben bei Teva", gibt Bühl zu, auch wenn ihn das nicht wirklich zu stören scheint. Er wird sich ohnehin damit abfinden müssen. Der Zeitdruck hat bei den Israelis Methode.

... und sehr fix unterwegs

Eine Apotheke in der Innenstadt von Ulm, dem Sitz der Zentrale von Ratiopharm: Nichts ahnend auf Kunden wartend, steht ein Apotheker hinter seinem Tresen. Da stürmt ein Mann herein, dunkelblond, schlank, aufgebracht. Wie es sein könne, dass die Apotheke für 50 Cent einen Lolli verkaufe und für 59 Cent, also nur 9 Cent mehr, eine Packung Paracetamol von Ratiopharm? Das eine sei ein aufwendig hergestelltes Arzneimittel, das andere nur Zucker am Stiel! Wie könne es angehen, dass man für beides auch nur annähernd den gleichen Preis verlange?

Was der verdutzte Apotheker antwortete, ist nicht überliefert, ebenso wenig, ob Sven Dethlefs, 42, wirklich stürmte oder nur schritt. Wahrscheinlich ist, dass er schnell unterwegs war, denn das ist er eigentlich immer. Ein Termin jagt den nächsten, früher bei der Beratung McKinsey, heute als Deutschland-Chef von Teva und damit auch von Ratiopharm. Die Integration hat er in Rekordzeit durchgezogen. Mitte Juni, nur zehn Monate nach dem Abschluss des Kaufvertrags und der Genehmigung durch alle Behörden, erklärte er den Prozess mit einem Sommerfest für die Kernmannschaft für beendet. Was nicht bedeutet, dass jetzt bei Ratiopharm und den vielen Teva-Töchtern, die es hierzulande mit der Ulmer Firma zusammenzuführen galt, alles reibungslos läuft. Das war auch gar nicht Dethlefs Ziel. Doch dazu später.

Zunächst noch ein paar Fakten zum Thema Tempo. Bereits vor dem Vertragsabschluss am 10. August 2010 wurde ein Plan für die Integration festgelegt, etwa für die Zusammenlegung von Standorten. Dieses Prozedere gehört bei Teva zum Standard, um Zeit zu sparen. Zehn Tage später stand fest, wer die wesentlichen Führungskräfte sein würden, und Dethlefs hatte die ihm direkt unterstellten Abteilungsleiter benannt.

Die Geschwindigkeit ist kein Selbstzweck: Wenn jeder weiß, wohin die Reise gehen soll, hält das die Unruhe in Grenzen. Klarheit für die Führungsmannschaft ist noch aus einem anderen Grund essenziell. "Die besten Leute laufen Ihnen weg, wenn Sie keinen Plan haben", sagt Patrick Beitel, Partner bei McKinsey. Genau das aber passiert häufig, wie Gerhard Schewe, Experte für Unternehmensintegration an der Universität in Münster, bei der Analyse von 200 Fusionen seit dem Jahr 2000 herausgefunden hat. Bei gerade mal zehn Prozent der von ihm untersuchten Transaktionen hatten die Käufer bei Vertragsabschluss ein Konzept für die Zusammenführung. Und nur die erfolgreichsten zehn Prozent schafften es, innerhalb von vier bis sechs Wochen nach dem endgültigen Abschluss die wichtigsten Positionen zu besetzen.

Dethlefs hat mittlerweile, wie viele bei Teva, Erfahrung mit dem Thema. Er arbeitet an seiner dritten Integration in zwei Jahren. Zuerst galt es, die deutsche Tochter einer US-Akquisition einzugliedern. Dann kam Ratiopharm. Jetzt steht die Niederlas sung von Cephalon an, einem US-Unternehmen, das die Israelis im Mai für 6,8 Milliarden US-Dollar er worben haben. Wieder muss es schnell gehen, auch aus finanziellen Gründen. "Je schneller man zusammenführt, desto zügiger lassen sich Synergien erzielen, also Kosten senken oder zusätzliche Erträge einfahren, etwa durch Personaleinsparungen, verbesserten Einkauf, erhöhte Umsätze", sagt Dethlefs. Teva hat ein ehrgeiziges Ziel: Jede übernommene Firma muss nach einem Jahr zum Konzerngewinn beitragen.

In Deutschland ist das angesichts seit Jahren stetig sinkender Arzneimittelpreise - sichtbar unter anderem an den Sonderangeboten in Apotheken, die Dethlefs so aufregen - schwierig. Sein Ziel bei Ratiopharm, 400 Millionen US-Dollar an Synergien zu heben, wird der gebürtige Hamburger allem Anschein nach dennoch erreichen.

Personalabbau ist ein Faktor. Nach Schätzungen von Branchenkennern sind rund 300 von hierzulande ursprünglich 3500 Mitarbeitern in Herstellung, Verwaltung und Forschung betroffen. Wichtig sind auch die deutlich geringeren Kosten beim Einkauf von Wirkstoffen. Die stellt Teva selbst her, Ratiopharm muss sie nicht mehr teuer von Zulieferern beziehen. Schließlich sind da die positiven Effekte des neuen Geistes, der mit Teva Einzug gehalten hat, nicht nur in der Herstellung. Der Vertrieb legt sich ins Zeug, Ratiopharm wächst zügig, hat im April erstmals nach zehn Jahren den Erzrivalen Hexal beim Umsatz wieder überholt. Natürlich: Umsatz ist nicht Gewinn, und wie nachhaltig der Erfolg ist, muss sich zeigen. Für die Ratiopharm-Mitarbeiter ist es trotzdem ein wichtiges Signal, wieder Marktführer zu sein. Teva-intern gilt die Übernahme der Ulmer schon jetzt als einer der besten Deals, den der Konzern in den vergangenen Jahren gemacht hat.

Zwar hat der Druck aufs Tempo nicht nur Vorteile. Wer um jeden Preis den Zeitplan einhält, macht Fehler. Im Kundenservice etwa läuft es alles andere als rund. Das Callcenter leidet seit der Zusammenlegung in Ulm an Personalmangel. Von dem angestrebten Ziel, 80 Prozent aller Anrufe innerhalb von 20 Sekunden anzunehmen, ist man deutlich entfernt. Kunden hängen in der Warteschleife, die Mitarbeiter stöhnen. Doch Dethlefs nimmt es gelassen. Perfektion war in den vergangenen Monaten nicht sein Ziel: "Wir integrieren erst, dann optimieren wir die Prozesse. Fehler machen zu dürfen gehört bei uns zum System."

Klare Ansagen und kaum Politik

Ellen Jooß, 49, nimmt Menschen beim Wort - auch ihre Chefs. Frei von der Leber weg solle sie reden, hatte Dethlefs der selbstbewussten Leiterin seines Kundenservices gesagt. Nun legt sie los, berichtet wortreich und in enormem Tempo von den Problemen, die sie aktuell zu bewältigen hat. Zu wenig Personal, zu kurze Test- und Einarbeitungsphasen, Informationsdefizite. Dethlefs blickt ein wenig konsterniert, unterbricht aber nicht.

Er tut gut daran. Jooß ist eine Überzeugungstäterin. Vor 28 Jahren hat sie als Vertriebsmitarbeiterin bei Ratiopharm angefangen und sich zur Leiterin des Kundenservices mit heute rund 50 Mitarbeitern hochgearbeitet. Sie bekennt freimütig, dass es ihr schwer gefallen ist, sich von der Familie Merckle zu lösen. Man kann sicher sein: Diese Frau wäre nicht geblieben, wenn Teva falsch mit ihr umgegangen wäre. Doch die Israelis taten das Richtige, vielmehr: Sie taten, was sie immer tun mit Führungskräften - ein Ziel vorgeben und die Leute dann machen lassen.

Die Unternehmensspitze agiert nicht aus Menschenfreundlichkeit so offen. Vielmehr mache sie laut Teva-Insidern aus der Not eine Tugend. Denn außerhalb der Konzernzentrale herrscht bei den Israelis schlicht ein Mangel an eingespielten, standardisierten Prozessen, an die weniger eigenständige Menschen sich halten könnten. Wenn etwas funktionieren soll, ist man daher auf eigenverantwortliches Handeln angewiesen.

Auftragstaktik könnte man das Vorgehen auch nennen - in Anlehnung an die Strategie der preußischen Armee, Ziele abzustecken, es den Kommandanten auf dem Schlachtfeld aber selbst zu überlassen, wie sie sie erreichen. Ellen Jooß wäre dann so etwas wie die Mutter der Kompanie - furchtlos, entschlossen, fürsorglich. Auch wenn noch nicht alles perfekt läuft: Pünktlich zum 1. Mai schloss sie die Integration des Kundenservices ab. Für 22 000 Apotheken, 2100 Krankenhäuser und 107 Großhändler gibt es bei Ratiopharm seither nur noch eine Anlaufstelle.

Jooß nimmt sich trotzdem Zeit für Mitarbeitergespräche mit denjenigen, die das hohe Tempo und den Druck schlecht aushalten. Die Teva-Kultur ist nichts für Zartbesaitete oder Leistungsschwache. Um die zu stützen, lässt Jooß zur Not auch mal einen Vorgesetzten warten - "dafür muss Verständnis da sein und dafür ist auch Verständnis da", sagt sie in einem Ton, der keinen Zweifel daran aufkommen lässt, was sie tun würde, wenn sie für ihr Vorgehen keine Unterstützung fände.

Man spürt, sie mag den "Teva Way", wie manche in der Pharmabranche den besonderen Führungsstil der Israelis fast ehrfürchtig nennen. "Das hohe Tempo ist gut. Wenn Sie den Leuten mehr Zeit geben, brauchen sie auch länger", sagt Jooß. "Das macht die Ergebnisse aber nicht unbedingt besser. Fehler passieren immer." Außerdem rechnet sie ihren Chefs hoch an, dass sie halten, was sie versprechen.

Das scheint bei Ratiopharm unter den Merckles manchmal anders gewesen zu sein. Aber Jooß ist keine, die schlecht über frühere Arbeitgeber spricht. Sie sagt nur: "Bei Teva wird man gehört. Alle um mich herum ziehen an einem Strang." Hat sie ein Beispiel parat? "Man versicherte mir: Wenn Sie Unterstützung brauchen, geben Sie Bescheid", erzählt Jooß. Sie habe aber lange gewartet, weil sie nicht an die Zusage glaubte. Als sie irgendwann doch um Hilfe bat, kam die große Überraschung: "Ich bekam tatsächlich sofort, was ich brauchte!"

Hart, aber fair: Der Bessere gewinnt

Gerard van Odijk ist nicht das, was man einen Menschenfänger nennt. Schlechte Laune merkt man dem Europa-Chef von Teva an; er kann dann schon mal schnöselig und kalt wirken. Und wenn der Niederländer die Karrierewege im Konzern erklärt, wird dem Zuhörer auch nicht gerade warm ums Herz: Bei jeder Übernahme muss jede Führungskraft, wie lange sie auch dabei sein mag, erneut beweisen, dass sie besser ist als der Kollege, der bei der neu erworbenen Firma den gleichen Job macht. Dann steigt der Betreffende auf, bekommt die Aufgabe des anderen, dessen Abteilung, dessen Mitarbeiter dazu. Oder er ist raus. Up or out. Das Prinzip pflegen sonst nur angelsächsisch geprägte Unternehmensberatungen wie McKinsey oder die Boston Consulting Group. "Dinge verändern sich, und es kann auch geschätzte Mitarbeiter treffen, es gibt Vor- und Nachteile", sagt van Odijk kühl. "Aber jeder, der bei uns anfängt, kennt das Prinzip und weiß, worauf er sich einlässt. Man muss das mögen und wollen."

Man könnte die Methode als hart, aber fair bezeichnen. Denn üblicherweise werden bei Übernahmen Führungspositionen automatisch mit den Managern des Käufers besetzt - unabhängig von den Leistungen der Einzelnen. Teva nutzt stattdessen jede neue Firma wie einen Talente-Pool, der die existierende Belegschaft verstärken kann.

Der Bessere ist der Feind des Guten. Im Zuge der Ratiopharm-Übernahme zog der Finanzchef einer anderen deutschen Teva-Tochter den Kürzeren. Bei der vorhergehenden Integration hatte er sich noch gegen seinen Konkurrenten durchsetzen können. Probleme, einen neuen Job zu finden, wird er vermutlich nicht haben: Teva-Leute sind begehrt. "Bei uns lernt man viel, arbeitet sehr eigenverantwortlich, das macht sich gut im Lebenslauf", so Deutschland-Chef Dethlefs.

Das Unternehmen ist ständig im Wandel, "eine ADHS-Firma", wie Europa-Chef Odijk in Anspielung auf das weitverbreitete Phänomen hyperaktiver Kinder, die nie stillsitzen können, sagt. Das ist eine Seite der Israelis, zweifellos. Es gibt auch andere Facetten: In Tel Aviv pflegen sie die Kontinuität; bei Ratiopharm im Schwabenland zeigen sie sich lernbereit und verlässlich. Der Vorstandschef von Teva, Shlomo Yanai, hat für die Beschreibung dieser vielschichtigen Firmenkultur den Begriff "Community Culture" geprägt - eine Kultur also, die der lokalen Gemeinschaft angepasst ist, je nachdem, in welchem Land Teva tätig ist.

"Die Art, wie wir arbeiten, hat viel mit Respekt für das jeweilige Umfeld zu tun und macht es leicht für Menschen, sich einzufinden", sagt Odijk. Für die Integration neuer Mitarbeiter ist das ein Vorteil. Firmenpolitik spielt praktisch keine Rolle, denn wer investiert schon in Seilschaften, wenn er nicht weiß, ob seine Buddies morgen noch da sind?

Der Teva Way ist so ungewöhnlich wie erfolgreich. Und er ist nicht unsympathisch. Mitarbeiter erfahren Respekt wie Petra Löw; Anerkennung wie Walter Bühl; Eigenverantwortung wie Sven Dethlefs; Verlässlichkeit wie Ellen Jooß; Aufstiegschancen wie Gerard van Odijk, der als einer von zwei Nicht-Israelis mittlerweile im Vorstand von Teva angekommen ist.

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: All diese Dinge geschehen nicht um ihrer selbst willen. Sie haben sich in der Vergangenheit als erfolgsfördernd erwiesen. Es geht um Leistung, um sonst nichts. Teva ist eine Akquisitionsmaschine - mit einem Hauch von Seele. -