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Jean-Claude Biver

Er galt als lebende Legende in der Luxusbranche. Dann kam der Tag, an dem seine Firma an einen Konzern verkauft wurde. Und aus dem Alleinherrscher der Angestellte Jean-Claude Biver wurde. Wie überlebt so einer in einer Großorganisation?




- Er ist an diesem Morgen um 5.30 Uhr aufgestanden, was spät ist für jemanden, der üblicherweise gegen drei Uhr morgens seine ersten Mails beantwortet. Müdigkeit scheint Jean-Claude Biver nicht zu kennen. In der Hublot-Zentrale, einem tiefschwarzen Würfel inmitten von Obstplantagen am Genfer See, erzählt er lebendig und immer wieder unterbrochen von lautem Lachen, wovon jeder in der Direktion etwas mitbekommt, denn bei Biver stehen die Türen grundsätzlich offen. Durch die Bürofenster schimmert das matte Grau des Sees. Biver trägt eine Khaki-Hose, ein offenes Hemd mit eingesticktem JCB-Monogramm und am linken Handgelenk einen jener maskulin-technoiden Zeitmesser, die ihn reich und berühmt gemacht haben.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . brand eins: Herr Biver, wie fühlt man sich als Opfer eines Firmenjägers und "todbringenden Engels"?

Jean-Claude Biver: Bestens, danke. Und wenn Sie Bernard Arnault meinen, den Chef unserer Konzernmutter LVMH, liegen Sie mit Ihrer Einschätzung ohnehin falsch. Arnault ist ein humorvoller Kunstliebhaber und keineswegs der kalte Jäger, als den ihn manche Medien darstellen - jedenfalls soweit ich das beurteilen kann, denn ich sehe Arnault nur wenige Stunden pro Jahr. Wir agieren hier denkbar unabhängig.

Tatsächlich? Als Ihre Firma noch eigenständig war, konnten Sie noch frei schalten und walten. Nachdem Sie sie quasi im Alleingang aus der Krise geführt hatten, wurde das Unternehmen an einen Konzern verkauft - das muss Sie doch fuchsen.

Ich hätte Hublot tatsächlich gern selbst übernommen, zusammen mit meinem Management-Team. Wir konnten Carlo Crocco, dem Gründer und Hublot-Mehrheitsaktionär, aber nur 250 Millionen Franken bieten. LVMH offerierte fast das Doppelte. Damit war die Entscheidung klar.

Ihnen als Retter der Marke muss das wie eine Ironie des Schicksals erschienen sein.

Schon ein wenig, denn ich hatte geschuftet wie ein Stier, um sie aus der Krise zu holen. Dank meines Einsatzes und meines Erfolges stieg der Preis dann von Jahr zu Jahr in astronomische Höhen. Folglich habe ich Hublot für mich selbst unerschwinglich gemacht. Das hat mich natürlich betrübt. Aber nach meinem Angebot war LVMH ganz sicher die zweitbeste Lösung.

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LVMH ist mit rund 60 Edelmarken der größte Luxuskonzern der Welt. Er war Mitte der achtziger Jahre durch die Fusion des Kofferproduzenten Louis Vuitton mit dem Champagner- und Cog-nac-Hersteller Moët Hennessy entstanden und setzt mittlerweile mehr als 20 Milliarden Euro pro Jahr um. Geführt wird er von Bernard Arnault, dem Trauzeugen von Nicolas Sarkozy. Der Industriellensohn ist mit 47,6 Prozent der Anteile Hauptaktionär des Unternehmens und viertreichster Mensch der Welt. Er zahlte für den Erwerb der Uhrenmarke Hublot rund 500 Millionen Franken.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sie waren Unternehmer, jetzt sind Sie Manager. Was ist der Unterschied?

Ein Unternehmer hat Visionen und das nötige Selbstvertrauen, auch Risiken einzugehen. Ein Manager hingegen managt etwas. Er ähnelt einem Jockey, den man auf ein Pferd setzt, das er schnellstmöglich und auf einem weitgehend vorgegebenen Pfad ans Ziel zu bringen hat. Das ist ein Riesenunterschied.

Und Sie? Als was sehen Sie sich heute?

Selbstverständlich als Unternehmer. Ich habe auch gar keinen Vertrag mit LVMH, sondern nach wie vor einen mit Hublot. Bernard Arnault hat mal zu mir gesagt: "Wenn ich einem Unternehmer enge Grenzen setze, verliert er seine unternehmerische Energie. Warum also sollte ich das tun?"

Und daran hat sich der "todbringende Engel", wie Arnault in einer unautorisierten Biografie genannt wird, tatsächlich gehalten?

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wir haben uns gerade die Sponsorenrechte am Fifa World Cup 2014 gesichert, und wenn Sie die Fifa kennen, wissen Sie, dass es dabei um Millionenbeträge geht. Aber wir haben das getan, ohne vorher die LVMH zu fragen. Wir können hier völlig autonom entscheiden, wie viel wir beispielsweise für Marketing und Entwicklung ausgeben.

Gleichzeitig profitieren Sie vermutlich von enormen Synergien bei Einkauf und Vertrieb innerhalb des Konzerns.

Nein, denn Synergien sind nur dort möglich, wo Marken dieselben Botschaften haben. Und dazu sind die LVMH-Marken viel zu eigenständig.

Tatsächlich? Sie könnten doch beispielsweise mit den Uhrenmarken TAG Heuer und Zenith gemeinsam Material einkaufen.

Eben nicht. Einer der Hublot-Markenwerte besteht ja darin, dass wir Materialien wie Titan, Karbon und Gold auf unsere ganz eigene Art einsetzen. Aber Synergien gibt es im Moment bei Back-Office-Funktionen wie Controlling und Planung, wo die Profis uns sehr geholfen haben, unsere Systeme zu verfeinern. Früher hatte ich lediglich eine grobe Ahnung, wo wir mit unserer Produktion gerade standen. Heute kann ich den Status quo von Lagerbestand und Produktionszyklen in jedem Detail jederzeit exakt abfragen. Das hilft uns natürlich sehr.

Wie oft müssen Sie Ihrer Pariser Konzernmutter Bericht erstatten?

Wir stellen Bernard Arnault und seinem Management-Team jeweils einmal jährlich unser Budget und unseren Businessplan für die nächsten fünf Jahre vor. Das war's mit Paris. Darüber hinaus gibt es ein- oder zweimal im Jahr Treffen mit den anderen Uhren- und Juweliermarken im Konzern. Da sitzt man dann mit Vertretern von TAG Heuer, de Beers und Chaumet zusammen und tauscht wie bei einem Familientreffen Erfahrungen aus. Und natürlich reden wir dabei über Kooperationen, schließlich zielen all diese Luxusmarken auf sehr ähnliche Kundengruppen. Wir überlegen etwa, in China zusammen mit Hennessy Events zu veranstalten, denn die Chinesen lieben Hennessy-Cognac. Gemeinsam mit de Beers könnten wir eine spezielle de Beers-Uhr auflegen. Aber all das braucht Zeit, denn jede der Töchter hat mit ihrem eigenen Geschäft alle Hände voll zu tun.

Fordert der Konzern solche Kooperationen?

Nein, aber er beobachtet sie wohlwollend. Wissen Sie, ich bin 62 Jahre alt, ich habe eine dreifache Erfolgsgeschichte hinter mir und Hublot schuldenfrei an den Konzern übergeben. Möglicherweise liegt es daran, dass ich ein überproportionales Maß an Freiheit bekommen habe.

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Nicht alle sind so begeistert von dem Pariser Luxuskonzern. So wehrte sich die Modemarke Gucci (siehe S. 20) 1999 erfolgreich gegen einen Übernahmeversuch. Nachdem die Franzosen zunächst einen kleinen Teil der Aktien erworben hatten, flüchtete Gucci 2001 unter das Konzerndach des ewigen LVMH-Rivalen PPR (Puma, Yves Saint Laurent, Bottega Veneta).

Im vergangenen Jahr wurde bekannt, dass Arnault heimlich einen rund 14-prozentigen Anteil an Hermès, einem der letzten unabhängigen Traditionsunternehmen der Luxusbranche, gekauft hatte. Mittlerweile kontrolliert LVMH mehr als 20 Prozent der Aktien.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Familie Hermès unternimmt derzeit alles, um eine Übernahme zu verhindern. Können Sie den Unabhängigkeitskampf verstehen?

Ich kann schon verstehen, dass eine Familie wie Hermès eigenständig bleiben will, wenn ihr Geschäft gut läuft und sie genug Geld verdient. Was ich aber nicht verstehe, ist die Angst der Eigner, ihre Eigenständigkeit zu verlieren. LVMH hat häufig genug gezeigt, dass der Konzern seinen Töchtern größtmögliche Freiheit lässt.

Die größte Furcht betrifft anscheinend das Image ihrer Marke. Denn während Hermès größten Wert auf traditionelle handwerkliche Fertigung lege, heißt es, würden Produkte der LVMH-Tochter Louis Vuitton maschinell gefertigt.

Obwohl ich noch nie in einer Louis-Vuitton-Fabrik gewesen bin, weiß ich, dass das nicht stimmt. Werkzeuge und Maschinen gehören heute zu jeder Manufaktur. Genau in ihnen liegt doch der Vorteil, den wir heute in puncto Qualität gegenüber dem 18. oder 19. Jahrhundert genießen!

Trotzdem ist es ein Unterschied, ob man das Produkt einer unabhängigen Manufaktur erwirbt, die ausschließlich ihren eigenen Überzeugungen und Qualitätsstandards verpflichtet ist - oder ob man eines von zig Produkten aus dem Portfolio eines Weltkonzerns kauft.

Warum? Das Einzige, was sich mit einer Übernahme verändert, ist der Aktionär. Alles andere würde die DNA dieser Marken umgehend zerstören - und damit den eigentlichen Wert, der in ihnen steckt. Ich erinnere mich noch genau, als LVMH vor einigen Jahren das Traditionsweingut Chateau d'Yquem kaufte, und da kenne ich mich aus, denn ich bin der zweit- oder drittgrößte Sammler von Chateau-d'Yquem-Weinen. Was es damals für einen Aufschrei gab! Unter LVMH würde das Chateau auf Massenproduktion umschalten, hieß es, die Preise würden kaputtgehen und die Qualität in den Keller rauschen. Und was ist in Wirklichkeit passiert? Die Chateau d'Yquems sind besser als je zuvor. Und Gleiches gilt natürlich auch für Hublot.

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Hublot (zu Deutsch: Bullauge) wurde 1980 vom Italiener Carlo Crocco gegründet. Ihren Namen verdankt die Marke dem klassischen Bullaugen-Design ihrer Uhren. Als sie nach der Jahrtausendwende in die Krise geriet, übernahm Jean-Claude Biver als Minderheitsgesellschafter und Geschäftsführer die Marke und verzehnfachte ihren Umsatz binnen vier Jahren auf 250 Millionen Franken. Heute steht sie vor allem für die ungewöhnliche Kombination verschiedener Materialien - mit "Hublonium" entwickelte Biver sogar eine eigene Legierung.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hublots Umsatz soll mittlerweile die 300-Millionen-Franken-Marke übersteigen, allein in diesem Jahr wollen Sie zwei Dutzend Boutiquen in aller Welt eröffnen. Hätten Sie auch ohne Konzern im Rücken derart dynamisch wachsen können?

Zum Zeitpunkt der Übernahme waren wir hochprofitabel und eine der wachstumsstärksten Uhrenmarken der Welt. Wir hätten also problemlos aus eigener Kraft weiter wachsen können. Aber es gibt Dinge, bei denen uns der Konzern hilft. Für die Boutique am Pariser Place Vendôme hätten wir als kleine, weitgehend unbekannte Schweizer Uhrenmarke nie den Zuschlag bekommen. Der große Name LVMH öffnet uns eine Menge Türen.

Als Sie 2004 in die Firma einstiegen, verkaufte das Unternehmen 11 000 Uhren zum Durchschnittspreis von 1990 Euro pro Jahr. Heute sind es 30 000 zum Durchschnittspreis von 16 000 Euro. Dennoch bleiben Sie angeblich hinter der Nachfrage zurück.

Wir müssen unseren Händlern und Kunden immer das Gefühl vermitteln, eine Hublot sei etwas Rares, Wertvolles. Und was man jederzeit jederorts erhält, wird nun einmal nicht sonderlich geschätzt. Wir halten daher das Angebot bewusst knapp und liefern nie mehr als 70 Prozent unserer Aufträge aus.

Was noch erstaunlicher ist: 20 Prozent Ihrer Produktion setzen Sie in Südamerika ab, das ist mehr als in allen Ländern Europas zusammengenommen.

Stellen Sie sich eine Gruppe von 100 Millionären vor. Wie viele sind bereit, sich eine teure Uhr ums Handgelenk zu legen? In Europa wären es schätzungsweise 50, in Schweden vermutlich sogar nur zehn von ihnen. In Südamerika hingegen sind es 100. Dort gehört eine gute Uhr einfach zum guten Leben. Der wichtigste Trick besteht für uns darin, bei den wirklich Reichen nicht in Vergessenheit zu geraten, ganz egal, wo auf der Welt sie leben.

Weshalb ist das so?

Wer sich eine 3000 Euro teure Uhr leistet, kauft sich seine nächste - wenn überhaupt - erst in einigen Jahren. Wer aber 20 000 Euro für eine Uhr ausgeben kann, hat ein ganz anderes Verhältnis zum Geld und demnach auch ein anderes Kaufverhalten. Für den ist eine Hublot fast wie ein Spielzeug. Und nach unseren Erfahrungen legt er sich häufig bereits wenige Monate später sein nächstes Spielzeug zu.

Sie sponsern das Segelteam Alinghi, den Fußballclub Manchester United und die Formel 1 - alles Sportarten, die für eine elitäre Marke überraschend populär sind.

Wenn wir nur elitäre Sportarten wie Polo sponserten, würden wir ausschließlich unsere Kunden von heute erreichen. Als offizieller Zeitnehmer von Fußball-Weltmeisterschaft und Formel 1 hingegen erreichen wir auch jene, die sich zwar nicht heute, aber vielleicht morgen eine Hublot leisten können. Zudem gibt es auch unter den Eignern, Spielern, Managern und Businesspartnern von Fußballclubs eine Menge hochinteressanter Leute. Und selbst bei jener Masse der Fußballfans, die sich garantiert nie im Leben eine solche Uhr kaufen können, zahlt sich unsere höhere Bekanntheit aus. Um es an einem Beispiel zu verdeutlichen: Nur sehr wenige Menschen besitzen einen Rolls-Royce, aber alle kennen ihn. Und das wiederum erhöht das Vergnügen für jene, die eine solche Preziose ihr Eigen nennen dürfen.

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Vier Jahre ist es her, dass sich für Jean-Claude Biver mit der Übernahme durch LVMH seine persönliche Geschichte wiederholte. Bereits einmal hatte der gebürtige Luxemburger eine Uhrenmarke erneut zum Leben erweckt und an einen Konzern weitergereicht. Damals war Biver noch ein "typischer 68er", wie er sagt, der im VW-Bus durch Europa gondelte. Nachdem er eine Zeit lang in der Uhrenindustrie gearbeitet hatte, erwarb er 1982 gemeinsam mit seinem Freund Jacques Piguet die Namensrechte der uralten Uhrenmarke Blancpain.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sie haben die Traditionsmarke Blancpain in den achtziger Jahren und damit zu einer Zeit wiederbelebt, als alle Welt auf japanische Quarzuhren flog. Woher nahmen Sie die Zuversicht, irgendjemand würde Ihnen Ihre mechanischen Schweizer Zeitmesser abnehmen?

Schauen Sie sich meinen Mittelfinger an: Sehen Sie diese feine Tintenspur? Die stammt von meinem Montblanc-Füller, einem etwas altmodischen, aber wunderbaren Schreibgerät. Ich mag solche Dinge, und wenn ich sie mag, so dachte ich mir damals, müsste es anderen aus meiner Generation ähnlich gehen. Das Gleiche habe ich den Managern der Crédit Suisse erzählt, die unser Vorhaben finanzieren sollten. Mein Montblanc hat sie überzeugt. Wir konnten 20 Uhrmacher einstellen und mit der Fertigung wunderbar traditioneller Uhren beginnen. Und der Erfolg gab uns recht.

Wieso haben Sie dieses Erfolgsmodell dann 1992 an den Swatch-Konzern verkauft?

Weil ich damals die erste große Niederlage meines Lebens verkraften musste: Meine Frau verließ mich, und zwar mit dieser typisch 68er-mäßigen Begründung, meine Arbeit sei mir wichtiger gewesen als sie. Das war natürlich Unsinn, aber ich war noch nicht reif genug, um einen solchen Misserfolg zu verkraften. Also habe ich mit meinem Partner Jacques Piguet die Marke verkauft, und zwar an die Swatch-Gruppe. Damit war ich plötzlich Mitglied der Konzernleitung des größten Uhrenkonzerns der Welt.

Und hatten damit nicht nur Ihre Firma, sondern auch Ihre unternehmerische Freiheit verloren.

Nein, denn Swatch wollte im Luxussegment wachsen, und ich verfügte dank Blancpain über einige Erfahrung in diesem Segment. Also ließ Swatch-Chef Nicolas Hayek mir immer große Freiheiten. Außerdem scherte er sich wenig um Konzernprozesse, sondern entschied viele Dinge kurzerhand selbst. Unter dem Ober-Patriarchen Hayek konnte ich bei Blancpain weiter Patriarch bleiben.

Wie unterscheiden sich die beiden Konzerne voneinander?

Swatch ist ein Ozeandampfer mit einem einzigen Hauptziel und Daseinszweck: Uhren. Alles, was der Konzern macht, ist auf die Produktion von Uhren ausgerichtet. Für dieses Ziel arbeiten alle Etagen, Klassen und Menschen auf dem Swatch-Dampfer, geführt von einer relativ zentralisierten Kommandostruktur, an deren Steuer Nicolas Hayek stand.

LVMH hingegen besteht aus einer Flotte von fünf Dutzend unterschiedlichen Booten, die alle von erfahrenen Kapitänen auf ganz unterschiedliche Weise gesteuert werden. Nichts wäre dümmer, als diesen erfahrenen Steuerleuten vorschreiben zu wollen, wie sie ihre Schiffe zu manövrieren haben.

Aber genau diesen Fehler begehen viele Konzern-Holdings.

Richtig, doch LVMH ist klüger, glauben Sie mir. Denn der Konzernerfolg hängt entscheidend vom Erfolg jener Unternehmer ab, die an der Spitze seiner Tochterfirmen stehen. Er ist deshalb dezentral strukturiert und auf größtmögliche Freiheit seiner Marken ausgerichtet.

Irgendwo enden aber auch Ihre Freiheiten. Wo genau?

Zum Beispiel bei Akquisitionen. Wir haben neulich eine kleine Schweizer Karbonschmiede gekauft, weil das Material für uns sehr wichtig ist. Der Erwerb wäre ohne das Einverständnis und die vorherige Due-Diligence-Prüfung durch LVMH nicht möglich gewesen. Gleiches gilt für Investitionen wie den geplanten Ausbau unserer Manufaktur, der uns etwa 30 Millionen Franken kosten wird. Und schließlich koordiniert der Konzern auch die Immobilienstrategien ihrer Töchter, was absolut sinnvoll ist, da viele von uns weltweit an denselben Standorten und sogar in denselben Straßen unterwegs sind. Ansonsten genieße ich wirklich enorme Freiheit.

Aber nur so lange, wie Sie erfolgreich sind. Sollte Hublot in eine Schieflage geraten, stünden die Konzern-Controller aus Paris schnell bei Ihnen auf der Matte.

Natürlich, das erwarte ich auch von ihnen. Für einen kerngesunden Menschen gibt es wenig Grund, seine Zeit in den Wartezimmern von Ärzten zu vertändeln. Wird er aber krank, erwartet er zu Recht, dass er schnellstmöglich professionelle Hilfe erhält. Genauso muss ein Mitglied eines Konzerns Unterstützung bekommen, wenn es ihm schlecht geht. Und wenn sein Management einen schlechten Job macht, muss man das Organ eben ersetzen. Das gilt auch für mich.

Was ist für einen Manager die wichtigste Fähigkeit, um in einem Konzern überleben zu können?

Kompromisse verstehen und akzeptieren können. Denn Konzern bedeutet Geben und Nehmen. Mal übernimmt der andere meinen Vorschlag, mal übernehme ich seinen. Davor scheuen sich aber viele, weil sie glauben, dadurch würde der andere mächtiger. Wer so denkt, hat aber kein Problem mit einem Konzern, sondern vielmehr mit seinem Ego.

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Es ist Mittag geworden. Bivers Sekretärin serviert Sushi und La Neuvaz, einen markanten, würzigen Gruyère-Käse, den Jean-Claude Biver nebenbei herstellen und vermarkten lässt. Die Milch stammt von einer Herde aus 100 Kühen, die er auf seinem Bauernhof in den Schweizer Bergen hält. Dort lebt er mit seiner zweiten Frau Sandra und seinem dritten Sohn Pierre. "Alle großen Schweizer Uhrmacher waren eigentlich Bauern", sagt Biver. "Meinen Bauernhof habe ich gekauft, um mich ein Stück weit mit der Geschichte meiner Branche zu verbinden."

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Für Ihren 20-prozentigen Hublot-Anteil haben Sie vor drei Jahren 100 Millionen Franken und damit ausreichend "Fuck you Money" erlöst, wie Börsianer es nennen. Warum haben Sie das Geld nicht einfach genommen und sich auf Ihren Bauernhof zurückgezogen?

Weil ich meinem Team, meiner Arbeit und mir selbst treu bleiben wollte. Hublot ist meine Vision, die Marke entwickelt sich exakt nach meinen Vorstellungen. Und ihr Potenzial ist noch lange nicht ausgereizt. Sollte das eines Tages alles mal sitzen, kann ich mich zurückziehen.

Haben Sie Ihr Geld auch in Anteile Ihres Arbeitgebers gesteckt?

Ich kaufe kaum Aktien und daher auch nicht jene von LVMH.

Wieso? Trauen Sie dem Geschäftsmodell nicht?

Doch, aber mein Geld verleiht mir Freiheit, und die will ich nicht durch Investitionen riskieren, von denen ich nichts verstehe. Ich investiere lieber in Dinge, bei denen ich mich auskenne oder null Risiko eingehe: Gold, Schweizer Staatsobligationen, vor allem aber Uhren. Ich kaufe jedes Jahr für mehrere Millionen Franken klassische Uhren, vor allem jene der Marke Patek Philippe. Denn Patek Philippe hat die Schweizer Kunst der Uhrmacherei enorm vorangebracht. Indem ich Uhren sammle, kann ich ein Stück dieser großen Geschichte bewahren und weitergeben. Und eines Tages werden meine Kinder diese Geschichte erben. Eine bessere Rendite als dieses Gefühl kann mir die Aktie nicht bieten. -

Jean-Claude Biver, 62, stammt aus einer wohlhabenden Luxemburger Kaufmannsfamilie. Nach dem Ökonomie-Studium schlug er sich mit dem Verkauf von selbst gemachtem Käse und Honig durch, als er per Zufall seine Leidenschaft für mechanische Uhren entdeckte. Nach Stationen bei der Manufaktur Audemars Piguet und bei Omega erweckte er auf eigene Faust die Traditionsmarke Blancpain wieder, die er nach einer persönlichen Krise an den Swatch-Konzern verkaufte. Als Manager des größten Uhrenkonzerns der Welt entwickelte er die Uhrenmarke Omega zur erfolgreichsten Konzernmarke, bevor er 2003 kündigte und sich erneut in ein selbstständiges Abenteuer stürzte: die Rettung der Uhrenmarke Hublot. Als deren Geschäftsführer und 20-prozentiger Anteilseigner verzehnfachte Biver binnen vier Jahren den Umsatz. 2008 wurde Hublot an LVMH verkauft, den größten Luxuskonzern der Welt.