Partner von
Partner von

Unbekannte Größe

Kleine Systeme, kleine Probleme - große Systeme, große Probleme. Das klingt hübsch einfach. Und geht an der Wirklichkeit vorbei.




Bei einem Denker sollte man nicht fragen:
Welchen Standpunkt nimmt er ein? Sondern:
Wie viele Standpunkte nimmt er ein?
Mit anderen Worten:
Hat er einen geräumigen Denkapparat,
oder leidet er an Platzmangel, das heißt:
an einem System?
Egon Friedell, Kulturhistoriker 1. Liliput, revisited

Wir leben in empfindlichen Zeiten.

Man muss vorsichtig sein, so wie vor 285 Jahren, als der irische Priester Jonathan Swift die Erlebnisse eines Abenteurers aufschrieb, der in der Welt nach vernünftigen Wesen sucht. Die bis heute bekannteste Geschichte von "Gullivers Reisen" führt uns auf die sagenhafte Insel Liliput, die von kleinwüchsigen Lebewesen, den Liliputanern, bewohnt wird.

Gulliver gerät an die Kleinen wegen eines Schiffsunglücks, bei dem schlagartig klar wird, dass die Technik, die man gerade für die allermodernste hält, auch ihre Tücken hat. Nach dieser Einsicht findet sich Gulliver gefesselt bei den Liliputanern wieder, und nach und nach erfährt er mehr über den Zwergenstaat.

Da gibt es Oppositionelle, die Tramecksan, die mit hohen Absätzen durch die Gegend laufen, Kleine, die sich größer machen, als sie sind. Der Herrscher der Liliputaner aber bevorzugt Bürger, die hübsch bescheiden mit niedrigen Absätzen durchs Leben laufen, also gern klein sind und bleiben. Nur solche Untertanen werden in Liliput bei Kaisers angestellt, der Rest muss sich selbst durchschlagen. Das sorgt für viel Unmut und ein etwas ungutes innenpolitisches Klima.

Aber auch außenpolitische Probleme plagen die Liliputaner. Die Bewohner der Nachbarinsel streiten mit ihnen seit Langem über die essenzielle Frage, ob man Eier auf der spitzen oder breiten Seite aufschlagen soll. Die Liliputaner neigen zu spitz, ihre Nachbarn zu breit - was jeweils in den Augen der anderen ein eklatanter Verstoß gegen eine gemeinsame religiöse Vorschrift ist. Die wurde vor ewigen Zeiten ausgerufen und lautet: "Alle wahren Gläubigen schlagen die Eier am passenden Ende auf."

Bis heute wird diese berühmteste Geschichte aus "Gullivers Reisen" als fantastische Literatur für kleine Menschen, Kinder also, verkauft. Der wahre Grund, weshalb schon Swift sein Gleichnis als fantastisches Abenteuer empfahl und nicht als Tatsachenbericht einer polarisierten Gesellschaft, war die Zensur seiner Zeit. Die Botschaft aus Liliput ist zeitlos: Jeder glaubt, was er will, und zwar genau das Gegenteil dessen, was die anderen meinen. Polarisierung, Extremismus, Entweder-oder, das sind Verhaltensstörungen, die es bis heute ungebrochen gibt. Wo die Welt zu groß und ihre Organisationen zu komplex erscheinen, wird das Gegenteil zur neuen Wahrheit ausgerufen. Small is beautiful. Groß ist böse. Ein Ei, zwei Seiten. Welche ist die richtige?

2. Der Leviathan

Was ist am folgenden Satz eigentlich so falsch? Size does matter. Auf die Größe kommt es an. Und doch ist das heute eine unpopuläre Aussage, ausgenommen vielleicht, man ist Pornodarsteller oder in anderen Schmuddelbranchen tätig, wo diese Phrase aus nahe liegenden Gründen zählt.

Dabei bedeutet "Size does matter" nicht "Size is better" - ein Satz, der nicht nur Liliputaner schmerzt. Denn das Große ist nicht nur schwer zu durchschauen, auf das Große, so wird gern betont, ist kein Verlass. Zum Beweis wird jedes unschöne Ereignis, das es in die Nachrichten schafft, entsprechend interpretiert: Finanzkrise und Fukushima, Stuttgart 21 oder Staatsverschuldung, Konzerne, Globalisierung und Gentechnik. Alles große Sachen, die unsereins nur Ärger machen. Alles läuft auf das Menetekel hinaus: Das Große ist unser Feind. Große Systeme sind unkontrollierbar. Große Organisationen nicht menschengerecht. Wir wollen wieder klein.

Die Frage ist nur: Ist dieser neue Minimalismus, der die entwickelten Wirtschaftsnationen erfasst hat, schon eine Erkenntnis? Ist das schon aufgeklärt? Oder nur das Echo ganz alter Zeiten? Erfüllt sich im beginnenden 21. Jahrhundert die alte Prophezeiung des Menschenzweiflers Karl Kraus, nach der in Zeiten, in denen die Sonne der Kultur niedrig steht, auch Zwerge lange Schatten werfen?

Dass XXL nichts Gutes bedeutet, ist ein uralter Menschheitsmythos, und er wurde historisch immer dann bemüht, wenn die Zeiten unsicher waren, also komplex. Als Lösung gegen das Unbehagen dem Großen und Ganzen gegenüber wurde das Kleine beschworen, etwas oder jemand, der den ganzen Saustall ausmisten sollte, ihn übersichtlich machte. Auf ein "menschliches Maß" brachte. Je nach Tagesangebot tauchten dann Helden auf oder Despoten, Drachentöter oder Diktatoren, die die Höhenangst ihrer Mitbürger zu nutzen wussten. Sie hackten so lange auf der Komplexität herum, bis sie in kleinen Stücken vorlag - als Schnipsel, Rest oder Hackfleisch.

So sind wir erzogen. Im Kindergarten lernen die Kleinen, dass die Dinos ausstarben, weil sie zu groß und doof waren, was falsch ist, aber kulturell zum Mainstream passt. Es ist sympathisch, wenn ein Kleiner - ein David - den Großen - den Philistertrottel Goliath zum Beispiel - austrickst, umgekehrt hingegen wäre das schiere Gewalt. In der Thora und in der Bibel lernen wir das Seeungeheuer Leviathan kennen, eine Kreuzung aus Wal, Krokodil, Schlange und Drache. Das Vieh ist riesig und unbesiegbar, in ihm schlägt ein Herz, so hart wie ein Stein, wie es im Buch Hiob heißt. Das Große ist kühl und berechnend.

Die alte Geschichte vom Leviathan nimmt sich der Denker des frühen Zentralstaats, der Engländer Thomas Hobbes, vor. In seinem "Leviathan" wird die Größe neu überdacht. Sie hat auch Vorteile, schreibt er. Eine starke Großorganisation, nennen wir sie Staat, die absolut herrscht, kann ihre Bürger auch beschützen. Sie kann die chaotischen Lebensverhältnisse beenden, unter denen zur Zeit Hobbes - im 17. Jahrhundert - die meisten Menschen leiden. Klein - das war damals nicht schön, sondern elend. Hobbes denkt sich seinen Staat als das kleinere Übel. Der Bürger gibt große Teile seiner Freiheit ab, bekommt dafür aber Sicherheit und Verlässlichkeit. Dieses Motiv beherrscht heute auch noch die meisten, die bei einem Konzern oder einer Behörde anheuern. Wenig Freiheit. Sicheres Gehalt. Das ist der Deal. Moralisch verwerflich ist er nicht.

Der Leviathan entwickelt sich im 18. und 19. Jahrhundert prächtig. Absoluter Staat und der Aufstieg des Bürgertums sorgen für einen Wachstumsschub und führen zu reichlich Leviathan-Nachwuchs: Nationalstaat, Konzern, Partei, Gewerkschaft, Verband, Interessengruppe, soziales Sicherungssystem, Verkehrs- und Kommunikationsnetzwerk, Energie, Technologie, Produktion.

Der Leviathan, das sind wir selbst.

3. Crash

Eine Alltagserfahrung lehrt uns, dass das Große auffällt. Es ist nicht zu übersehen und erscheint nicht zuletzt deshalb berechenbar und solide. Größe hilft bei der Vereinfachung, wie wir überall beobachten können. So fixieren sich Regierungen und Politiker gern auf Großkonzerne, wenn es um Wirtschaftspolitik geht. Das Bild von Wirtschaft ist nach wie vor eines, in dem wenige riesige Unternehmen die Landschaft bestimmen. Natürlich ist das Aberglaube. In den Ländern der Europäischen Union sind weniger als ein Prozent aller Firmen Konzerne, also wirtschaftliche Großorganisationen. Doch wer Betriebswirtschaft studiert, lernt heute fast ausschließlich, in der Welt dieser Giganten zu denken.

Der Rest, also nahezu die gesamte wirtschaftliche Realität, gilt in der Lehre als Sonderfall. Es geht um Verwaltung, auf Neudeutsch Management, um das also, was das Große am Leben erhält. Die Unterschiede zwischen Staat und Unternehmen verschwimmen bis ins Unkenntliche. Größe an sich gilt als Tugend.

Das ist ein Erbe des Industriekapitalismus, dem Extrem der Größe - und eine der Ursachen dafür, dass heute so viele zu Anhängern einer neuen Religion werden: der Kleinheit. In der Industrie ist alles groß, vereinheitlicht, berechenbar, zumindest auf den ersten Blick. Je komplexer die Maschinerie nach innen wird, desto einheitlicher gibt sie sich nach außen. Sie bürokratisiert sich, der Einzelne muss mitmachen, parieren, sich unterordnen. Größe ist alles. Im Deutschen Reich war man so großmannssüchtig, dass nicht der Wert und der Preis des Stahls, den man erzeugte, als Grundlage des wirtschaftlichen Erfolgs herangezogen wurde, sondern dessen Menge.

Die extreme Arbeitsteiligkeit gibt den Menschen schon bald das Gefühl, nur mehr Teil einer Maschine zu sein, ein Rädchen im Getriebe, das nicht mehr weiß, zu welcher komplexen Apparatur es gehört. Die Hintergründe der eigenen Arbeit sind unklar, man wird das Entfremdung nennen. Dieses Unbehagen begleitet die Industriewelt seit ihren Anfängen. Der Leviathan ist eine Maschine, kalt, mit einem Herz aus Stein.

Wer die Kritik an der Großorganisation und einer ihrer augenfälligsten Folgen, die Großtechnik, in den vergangenen 200 Jahren studiert, stößt immer wieder auf dieses Bild. Der Leviathan verlangt für immer mehr Sicherheit und Wohlstand immer mehr blindes Vertrauen. Was wirklich läuft, versteht keiner mehr so richtig. Das gilt für alle Teile des Systems, die unten und die oben. Manager verstehen die Welt nicht mehr, wenn qualifizierte Berufsanfänger kein Interesse an einer Konzernkarriere zeigen - weil ihnen groß allein eben nicht genügt. Auch unter Führungskräften wird zunehmend das Problem der enormen Komplexität der eigenen Systeme beklagt und all der anderen Megasysteme, mit denen man zu tun hat: Staat, Verbände, Organisationen, das internationale und nationale Rechtswesen zum Beispiel.

Wo sich Großes formiert, als Organisation, Technik, Politik, kommt es zum Crash, irgendwann. Das ist das Gefühl, das uns heute beherrscht. Doch niemand weiß, ob ein Problem eintritt und wann. Die Gemeinschaft rechnet mit allem, ohne die Parameter zu kennen. Das nennt der Münchner Soziologe Ulrich Beck 1986, im Jahr des Tschernobyl-Crashs, die "Risikogesellschaft". Die Schlussfolgerung daraus lautet: Systeme und Organisationen, die der Einzelne nicht begreift, muss man beseitigen. Warum lautet der Schluss eigentlich nicht: Man muss sie begreifen lernen, um sie besser nutzen zu können?

Gibt es so etwas wie ein Denkmoratorium?

4. Die große Maschine

Die Großorganisation, wie wir sie kennen, ist ein Kind des 19. Jahrhunderts, der Industriegesellschaft. Wäre es nicht schön, die Uhr zurückzudrehen? Die Frage ist: wie weit?

Ins Mittelalter will keiner, zu finster, aber wie wäre es mit der Antike, in der die Grundlagen des westlichen Denkens "erfunden" wurden, die Demokratie und alles, worauf wir Europäer so stolz sind? Abgemacht. Wir gehen in die Antike, in die Zeit der sieben Weltwunder, "De septem mundi miraculis", die schon vor unserer Zeitrechnung als Glanzleistungen galten.

Wunder, so lernen wir, sind groß, Monumente. Die Pyramiden von Gizeh, die hängenden Gärten der Semiramis in Babylon, der Koloss von Rhodos, der Leuchtturm von Pharos, das Grab des Königs Mausolos II in Halikarnassos, die Tempel der Artemis in Ephesos und die Zeusstatue in Olympia sind Zeugnisse der Macht -und des Managements. Mit dem beginnenden Industriezeitalter erstarkte auch das Interesse an der Antike neu. Menschen des Industriezeitalters fragten sich immer, wie man all die Sachen ohne Maschinen in die Landschaft stellen konnte.

Was lernen wir daraus? Dass alle nur auf die sichtbare Größe gucken, nicht aber auf das, was dahintersteckt, auf die intellektuelle Leistung und, ganz entscheidend, deren Organisation. Sie wird bis heute falsch oder gar nicht verstanden, weil man sie eben nicht "sehen" kann, zumindest nicht einfach. Sie ist "unsichtbar". So nannte der amerikanische Denker Lewis Mumford in seinem 1967 und 1971 veröffentlichten Werk "Mythos der Maschine", was hinter allem Großen steckt: die Organisation. Die ist, schreibt der Autor, die wahre "Megamaschine", der eigentliche Wendepunkt in der Menschheitsgeschichte.

Vor der Erfindung der Massenorganisation, so Mumford, gab es "Einzelgänger", die mit "Ein-Mann-Werkzeugen" hantierten. Dann aber ersannen die Machthaber, die Könige und Tyrannen der frühen Antike, ein System, "das sich als frühestes Arbeitsmodell für alle späteren komplexen Maschinen" erweisen sollte. Diese Maschine bestand aus Menschen, deren Arbeit organisiert wurde. Damit wurden, schreibt Mumford, "vor 5000 Jahren technische Aufgaben bewältigt, die sich mit den heutigen Höchstleistungen der Massenproduktion, der Standardisierung und der präzisen Planung messen können".

Das Werkzeug, die Organisation, war längst da. Wir wundern uns über Mumfords Einsichten nur, weil wir Kinder des Industriezeitalters sind. Wir haben uns daran gewöhnt, dass die "verlässlicheren mechanischen Maschinen" zunehmend die Arbeit ausführen, die früher von "Menschenteilen", wie Mumford es nennt, erledigt wurde. Aber das ändert nichts am System selbst.

Die Megamaschine taugt zum Pyramidenbau, zur Kriegsführung, zur Staatenbildung, zur Ausübung von Herrschaft aller Art. Sie braucht eine Hierarchie und einen Verwaltungsapparat, der sich selbst im alten Ägypten eindeutig nachweisen lässt. Die Kontinuität von den alten ägyptischen Beamten und Schreibern des Pharao bis hin zur Denkart moderner Industriemanager verblüfft. Sie alle sind effizient und nur ihrer Sache verpflichtet. Sie arbeiten als Teil der Großorganisation ständig daran, dass die Megamaschine weiterläuft, in der "Menschen als mechanische Kräfte sozialisiert werden", wie Lewis Mumford schreibt.

Und doch gibt es eben einen wesentlichen Unterschied.

Die alte Megamaschine war störanfällig. Ideologien, Religionen, Dogmen und nackte Gewalt wirkten zusammen, damit sich Menschen ihr unterwarfen. Doch es gab immer wieder Widerstand und Zweifel. Man kann das Revolution nennen, Aufstand, Zusammenbruch, Krise - die Geschichtsbücher sind voll davon, und immer passiert das Gleiche: Teile der Megamaschine fallen aus.

Das ist ein erhebliches Betriebsrisiko. Mechanische Maschinen, wie wir sie seit der industriellen Revolution überall nutzen, sind robuster. Sie brauchen keine permanente ideologische oder mythologische Beschallung, um brav ihre Runden zu drehen. Maschinen machen sich, allen Science-Fiction-Visionen zum Trotz, nicht selbstständig.

So etwas machen nur Menschen.

5. Die Macht der Organisation

Mumfords "Mythos der Maschine" erschien in aufregenden Zeiten, den späten sechziger und frühen siebziger Jahren. Zweifel am "System" und der "Organisation" waren im Westen salonfähig geworden. Entsprechend häufig wurde die Theorie der Megamaschine zitiert und floss in den kritischen Kanon ein. Die Organisation war nicht mehr nur eine Erscheinungsform des neuen Kapitalismus, sondern ein uraltes Herrschaftsinstrument. Im Industriezeitalter waren nur die Möglichkeiten der Herrschenden erweitert worden; sie konnten risikofreier ausbeuten als je zuvor. Denn der Mensch als Störfaktor war zurückgedrängt.

Die alte Systemkritik, wie sie etwa Karl Marx und Friedrich Engels formuliert hatten, hatte sich nur mit den Eigentumsverhältnissen beschäftigt, nicht aber mit der Organisation selbst. Und vielleicht wurde sie deshalb nirgendwo so verehrt wie in den Staaten des realen Sozialismus. Als der an Attraktivität verlor, war es genau diese Organisation von Gesellschaft und Wirtschaft, die als Feind des Guten und Menschlichen galt. Die Großorganisation war das System. Und der Aufruf war: Macht kaputt, was euch kaputt macht.

Was bleibt übrig? Kleinere Arbeitseinheiten, Teams, Projekte, Regionalisierung, Lokalisierung, Dezentralisierung - das sind die Wunschszenarien der vergangenen Jahrzehnte. All das dient auch durchaus dem besseren Umgang mit Größe und verändert das Wesen der Großorganisation. Doch das genügt nicht, sagen die Priester der Kleinheit. Sie wollen Rückbau, Konsumverzicht, Wachstumsbegrenzung. Die Zerschlagung des Großen also.

Zum bekanntesten Vordenker dieser Bewegung wird der in Bonn geborene britische Ökonom Ernst Friedrich Schumacher, dessen 1973 erschienenes Hauptwerk "Small is beautiful" zum Motto der Systemkritiker wird.

Schumacher war lange Jahre Mitarbeiter von John Maynard Keynes, der als Prophet der starken staatlichen Hand in der Ökonomie bis heute zu den wichtigsten Stichwortgebern von Regierungen und Politik gehört. Von 1950 an ist Schumacher für zwei Jahrzehnte Chefökonom der britischen Kohlebehörde mit mehr als 800 000 Angestellten. Er erlebt in dieser Zeit den Niedergang der Industrie hautnah. Bürokratie und industrieller Größenwahn sind die Gespenster, gegen die Schumacher täglich kämpfen muss. In dieser Zeit wird er zum überzeugten Gegner der Großorganisation.

Großtechnik und industrielle Organisation seien insbesondere für die Entwicklungsländer Gift, schreibt Schumacher. Er empfiehlt den Einsatz "angepasster Technologie". In den Empfängerländern sollten nur wenige Maschinen eingesetzt werden, stattdessen sei Handarbeit angesagt. Die Menschen sollten wieder aus den Städten aufs Land ziehen, um Landwirtschaft zu betreiben. Die kapitalistischen Großorganisationen seien überdies unfähig, "natürliches Kapital" wie sauberes Wasser und gesunde Luft in ihr System zu integrieren. Wachstum schaffe nur Probleme.

Das Fundament dafür lieferte Schumachers Freund, der österreichische Ökonom und Philosoph Leopold Kohr, der 1983 mit dem Alternativen Nobelpreis ausgezeichnet wurde. Von ihm stammt der Begriff "Small is beautiful", den Schumacher für seinen Bestseller verwendete. Schon in seinem 1957 erschienenen Buch "Das Ende des Großen. Zurück zum menschlichen Maß" ("The Breakdown of Nations") schreibt Kohr, er habe "eine universelle Theorie" entwickelt, "mittels derer nicht nur einige, sondern alle Phänome des sozialen Universums auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden können (...). Die Philosophie der Größe." Damit meint Kohr keine differenzierte Auseinandersetzung mit der Frage, wo große Systeme kleinen Einheiten über-, wo unterlegen sind. Seine Philosophie ist nicht kooperativ, ausgleichend und vernünftig. Sie differenziert nicht - sie ist extrem. Seine Philosophie, schreibt er, "beruht darauf, dass alle Formen des sozialen Elends nur eine Ursache haben: ihre Größe". Die sei, so Kohr, "das zentrale Problem der Schöpfung", denn "wo immer etwas fehlerhaft ist, ist es zu groß". Jetzt aber sei es an der Zeit, "dass die Idee und das Ideal der Kleinheit als einziges Serum gegen die krebsartige Wucherung der Übergröße (...)" anerkannt werde.

Was haben wir da? Eine von vielen Welterklärungstheorien, die dem menschlichen Bedürfnis nach Überschaubarkeit und Vereinfachung eine Stimme geben. Um die zahlreichen potenziellen Kunden für diese Botschaft leichter abholen zu können, werden das Große und seine Systeme zum tödlichen Feind - zum "Krebsgeschwür". Mit solchen Gegensätzen arbeitete auch schon der Ahnherr von Kohr und Schumacher, der französische Gegenaufklärer Jean-Jacques Rousseau. Dessen Philosophie, die Europa so stark beeinflussen sollte, forderte Freiheit und die Hinwendung zur Natur - für alle diejenigen, die nicht daran glaubten, war die Todesstrafe reserviert.

6. Zwischengröße

Die Realität ist anders. Sie differenziert. Gut vier Jahrzehnte nach Erscheinen von "Small is beautiful" sind die Thesen Schumachers weitgehend von der Praxis überholt. Vor allem die Konzerne sind fleißig dabei, ökologische Themen, Produkte und Dienstleistungen in ihr Programm aufzunehmen. Wer sich so etwas wie den Emissionshandel einfallen lässt, ist alles andere als lernunfähig. Konzerne und Großorganisationen gehören zu den wichtigsten Propagandisten grüner Ideen in der Wirtschaft - nicht nur in der Werbung. Es sind für sie neue Geschäftsfelder, die sich umsetzen, also organisieren lassen. Und China, Indien und andere Schwellenländer setzen, ganz gegen Schumachers Rat, auf Großorganisation und Großtechnik, Marktgesetze und Konsum. Wo sich die Lage der Welt verbessert hat, stecken komplexe Strukturen und ihre konsequente Anwendung dahinter und keinesfalls die Rückkehr zu manueller Handarbeit.

Das lässt sich am Beispiel der Grünen Revolution erkennen. Dieses Großprojekt, vom amerikanischen Agrarwissenschaftler Norman Borlaug gegen Ende der fünfziger Jahre erdacht und vor allem in den siebziger und achtziger Jahren mit Unterstützung der Weltbank ins Laufen gebracht, setzt auf den Einsatz von Hochleistungspflanzen - Mais, Weizen, Bohnen und Reis.

Zwischen den Jahren 1970 und 1990 verdoppelte sich in Indien durch den organisierten Einsatz der Grünen Revolution die Reisernte. In Südasien wurde die Weizenproduktion in drei Jahrzehnten verfünffacht. Für die Betroffenen ist das keine Haltungsfrage, sondern der Unterschied zwischen tot und lebendig. Erst auf dieser Grundlage werden aus Armenhäusern Schwellenländer, die langsam, aber sicher zu wohlhabenden Nationen aufsteigen.

Lernfähigkeit ist keine Frage von groß oder klein. Das wird an dem Mann deutlich, der von 1968 an, als Präsident der Weltbank, Borlaugs Grüne Revolution massiv unterstützte, Robert S. McNamara. 1916 geboren, begann er seine Karriere als zahlengläubiger Statistikexperte bei der US-Luftwaffe im Zweiten Weltkrieg. Anschließend machte er bei der Ford Motor Company, dem Inbegriff des Industriekonzerns, Karriere und wurde 1960 der erste Vorstandsvorsitzende, der nicht der Familie Ford angehörte. Chef blieb er nur kurz, John F. Kennedy holte ihn als Verteidigungsminister in sein Kabinett. Die Medien nannten McNamara, der seine Ausführungen stets mit Organigrammen unterlegte, einen "Computer auf zwei Beinen". Der typische Industriemanager. In dem von 1964 an eskalierten Vietnam-Krieg wurde der Großorganisator zur Hassfigur der Kriegsgegner. Und dann kam alles ganz anders.

Er überwarf sich mit Präsident Lyndon B. Johnson in Sachen Vietnam-Krieg und wurde später zum harten Gegner von atomarer Aufrüstung und überkomplexen Systemen.

Das klingt nach der alten Vom-Saulus-zum-Paulus-Geschichte. Aber in der biografischen Dokumentation "The Fog of War" über McNamara wird deutlich, dass es ein stringenter Prozess war, der ihn zu dem machte, was er letztlich war. Krieg, so McNamara, sei einfach "zu komplex, um verstanden zu werden. Unser Urteilsvermögen und unser Verständnis reichen dazu nicht aus." Diese Einsicht ist aber nicht ideologisch geprägt, sondern vernunftgetrieben. Sie basiert auf Daten, Fakten, Einsichten, auf Kopf und Verstand, nicht auf Gefühl und Vorurteilen. Wo Großes für erkennbaren, nachweislichen Nutzen sorgt, soll man es machen. Wo das Risiko des Großen nicht mehr greifbar ist: Finger weg.

Das ist eigentlich ganz logisch.

7. Das Werkzeug

Nichts anderes empfahl übrigens auch der Mann, der seit den vierziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts den Begriff des Managements und der Organisation prägte: Peter Drucker.

Seine Karriere begann mit einer fulminanten Analyse des Konzerns General Motors vor nun fast 70 Jahren. In dem 1946 veröffentlichten Buch "Concept of the Corporation" ("Das Großunternehmen") zeigt Drucker, dass es nicht um schiere Größe geht, sondern um das richtige Maß. Er ist der wichtigste Vordenker der Konzerne und treibt gleichzeitig die massive Dezentralisierung der Organisationen voran. Und er nennt, viele Jahre später, die Voraussetzung dafür, dass Wissensarbeit gelingen kann: "Um Wissen produktiv zu machen, müssen wir lernen, sowohl den Wald als auch den einzelnen Baum zu sehen. Wir müssen lernen, Zusammenhänge herzustellen."

Damit bei Druckers Formel etwas herauskommt, ist beständiges kritisches und vor allem selbstkritisches Denken gefragt. Kleine Unternehmen, die meinen, sie seien schon allein ihrer Kleinheit wegen den Großen überlegen, sind nicht weniger arrogant als Großkonzerne, die meinen, dass es die Masse immer mache. Qualität hat nichts mit Größe zu tun.

Auch Bürokratie ist keine Krankheit, die sich nur in Konzernen verbreitet. Sie bricht überall dort aus, wo der Sinn des Unternehmens, der Gemeinschaft, von der Routine und von Dogmen konterkariert wird. Der Leviathan ist lernfähig, und vieles, was er heute tut, hat mit alten Vorurteilen nichts mehr zu tun.

Großorganisationen, global tätige Konzerne etwa, stehen in der Öffentlichkeit, und es ist kein Zufall, dass die Wertedebatte der vergangenen Jahre vor allem von den Großen geführt und weitergetrieben worden ist. Größe ist nicht zu übersehen, und das ist in Zeiten, in denen Medien und Verbraucher im Internet auf jeden Schritt der Großen achten, auch ein Vorteil. Öffentliche Kontrolle ersetzt die oft fehlenden komplexen Regulative. Denn die Organisation ist kein eigenständiges Lebewesen; sie ist das, was wir bestellt haben.

Das Wort Organisation bedeutet in seinem griechischen Ursprung so viel wie Werkzeug. Eine ganz pragmatische Sache, die so gut und so schlecht ist wie die Hand des Menschen, der es führt. Die Mechanik dieses Werkzeugs ist bekannt: Zweckgemeinschaften bilden sich, Unternehmen also, die durch Kooperation und Spezialisierung mehr erreichen, als der Einzelne das vermag. Der amerikanische Systemtheoretiker Talcott Parsons hat das auf den Punkt gebracht: "Die Organisation ist der wichtigste Mechanismus für eine hoch differenzierte Gesellschaft, um das System in Gang zu halten und Ziele zu verwirklichen, die die Möglichkeiten des Einzelnen übersteigen."

Die Organisation macht uns größer, als wir sind, sie erweitert unsere Möglichkeiten. Sie hilft, mit Komplexität klarzukommen. Das ist ein tolles Angebot, mit dem wir allerdings lernen sollten, umzugehen. Und uns fragen, warum Großorganisationen so komplex geworden sind.

Parson kannte die Antwort schon: weil wir das so wollen. Denn die "hoch differenzierte Gesellschaft", das sind wir, du, ich - mit all unseren Ansprüchen und Forderungen, Wünschen und Bedürfnissen, die nicht weniger geworden sind. Vieles wird verlangt, vieles wird gefordert. Je mehr davon, desto komplexer und verzweigter wird das Werkzeug Organisation.

Das gilt für Staaten, Firmen, Netzwerke, die ganze Welt. Kunden, Mitarbeiter, Bürger, alle wollen wahrgenommen werden und ihre Möglichkeiten erweitern. Der Leviathan rackert sich ab.

Wer sich über immer neue Gesetze, Regeln, Methoden, Verfahren und Systeme beklagt, der sollte sich auch fragen, wer die Verursacher des Wildwuchses sind. Wer hat denn all diese Sachen bestellt?

Dass wir die ungeliebte Größe, die Komplexität, beklagen können, ist der beste Beweis für den Erfolg der Großorganisationen. Sie wirken "unsichtbar", wie eine neue Megamaschine im Hintergrund, und was sie tun, merkt man erst, wenn sie durch unvermeidliche Fehler auffallen. Wenn Netzwerke zusammenbrechen und die Bahn nicht mehr fährt, wenn Flughäfen geschlossen werden und das Finanzsystem zu kollabieren droht, wird das klar.

Das bedeutet nicht, dass man all das nicht besser machen kann. Die Voraussetzung dafür aber ist das Verständnis dafür, wo groß nötig ist - und wo klein. Wo es Sinn hat, das eine zu tun - oder das andere zu lassen. Solche Balance wird gern gefordert, aber sie macht Mühe. Sie ist schwerer zu denken als das schiere Vorurteil, dass alles entweder ganz groß sein muss oder hübsch übersichtlich klein.

Der Job des 21. Jahrhunderts liegt darin, Extreme zu überwinden und Differenzierung zu lernen. Finde das richtige Maß. David und Goliath müssen zusammenarbeiten.

Ist das unmöglich?

Nur aus Sicht von Liliputanern. -