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Geiz ist geil. Service ist geiler.

Große Händler können ihre Waren billig verkaufen. Aber sie bleiben anonym. Das ist die Chance der Kleinen, sagt der Handelsforscher Michael Gerling.




brand eins: Es wird oft behauptet, dass die fünf großen Lebensmittelketten Edeka, Rewe, Aldi Nord, Aldi Süd und Lidl den Markt dominieren. Haben kleine Händler gegen sie eine Chance?

Michael Gerling: Im Handel haben in beinahe allen Branchen wenige Unternehmen einen sehr großen Anteil am Umsatz. Das ist die Folge eines schon lange anhaltenden Konzentrationsprozesses. Im Lebensmittelhandel erwirtschaften etwa drei Prozent aller Unternehmen rund 90 Prozent des gesamten Umsatzes. Aber das sind nicht nur die fünf Großen, das sind Hunderte Unternehmen. Edeka, Rewe, Aldi Nord, Aldi Süd und Lidl kommen zusammen auf einen Marktanteil von etwa 35 Prozent, wenn man auch das Lebensmittelhandwerk wie Bäckereien hinzu- und den Non-Food-Umsatz, etwa der Discounter, herausrechnet. Dabei sind Edeka und Rewe Genossenschaften mit gut 6000 selbstständigen Einzelhändlern. Die 4500 selbstständigen Edeka-Händler sorgen für etwa die Hälfte des Umsatzes der Marke.

Es stimmt doch aber, dass die großen Discounter ihre Marktmacht missbrauchen. Sie sind so billig, weil sie die Preise ihrer Lieferanten drücken und ihre Mitarbeiter schlecht bezahlen.

Die Harddiscounter, also Aldi, Lidl und Norma, zahlen mindestens nach Tarif und besser als der Branchendurchschnitt. Filialleiter und Bezirksleiter verdienen sehr anständig. Für manche Lieferanten ist es in der Tat so, dass als Abnehmer nur ganz wenige Unternehmen infrage kommen. Wer keine Geschäfte mit der Gastronomie macht, nicht mit regionalen Händlern arbeitet, aber bundesweit verkaufen will und wenige Produkte in großen Stückzahlen produziert, hat eine sehr begrenzte Abnehmerstruktur. Das ist eine unternehmerische Entscheidung der Hersteller: Will ich lieber mit zwei großen Handelsunternehmen in die Märkte, auch um den Preis einer gewissen Abhängigkeit, oder lieber mit 200 verschiedenen, nicht ganz so großen? Aber auch ein Harddiscounter will, dass seine Lieferanten überleben. Sie haben deshalb so niedrige Preise, weil durch Eigenmarken und ein begrenztes Sortiment Kostenvorteile entstehen. Verkürzt gesagt: Sie sind nicht billig, weil sie groß sind, sondern umgekehrt - sie wurden groß, weil sie so billig waren.

Und wie schaffen sie das?

Sie verzichten auf Bedienung, verkaufen von Paletten und haben ein sensationell effizientes Kassensystem. Aldi hat das lange Vorlaufband an der Kasse erfunden, auf das der Inhalt eines vollgepackten Einkaufswagens passt. Die Artikel haben mehrere Barcodes an verschiedenen Stellen. Dadurch gewinnt man Zeit beim Einscannen. So werden die Kunden schneller abgefertigt. Ein normaler Supermarkt hat Personalkosten von etwa 12 bis 14 Prozent des Umsatzes. Bei einem Harddiscounter ist das eine Größenordnung von fünf bis sieben Prozent. Die Gesamtkosten, also Personal, Räume, Strom, liegen bei einem Supermarkt bei etwa 25 Prozent vom Umsatz. Bei einem Harddiscounter sind es etwa 15 Prozent. Der Umsatz pro Filialvollzeitmitarbeiter und Jahr liegt bei einem Harddiscounter bei rund einer Million Euro, bei einem Supermarkt sind es vielleicht 200 000 bis 250 000 Euro.

Durch Standardisierung gibt es im Handel viel Sparpotenzial: große Volumen und relativ wenige Artikel. Früher hatten die Harddiscounter nur ein Sortiment von 800 Produkten, heute sind es etwa 2000 Artikel. Ein größerer Supermarkt hat etwa 20 000 bis 30 000 Artikel, muss aber im vergleichbaren Angebot versuchen, mit dem Discounter beim Preis mitzuhalten. An einem Päckchen Butter zum Beispiel verdient ein Supermarkt so gut wie nichts. Die Spanne zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis reicht da nicht, um die 25 Prozent Eigenkosten zu decken.

Was können kleinere Händler den Wettbewerbsvorteilen der Großen entgegensetzen?

Die großen Supermarktgenossenschaften, Rewe und Edeka, haben in den vergangenen Jahren verstärkt von Aldi gelernt, zum Beispiel indem sie Eigenmarken anbieten. Aldinativ-Artikel nennt man das in der Branche. In den Genossenschaften bündeln einzelne inhabergeführte Supermärkte schon lange ihre Einkaufsmacht. Wenn wir beide morgen einen kleinen Laden aufmachen und bei Unilever 50 Packungen Rama bestellen, werden wir am Einkaufspreis nicht viel Freude haben. Zusammen mit einigen Tausend anderen Händlern sind wir in einer wesentlich komfortableren Verhandlungsposition. Das machen neben Rewe und Edeka auch viele unabhängige Einzelhändler für Unterhaltungselektronik.

Wie können sich Händler in einem solchen Verbund von der Konkurrenz absetzen?

Der Vorteil der Selbstständigen ist, dass sie sich mit ihrem Sortiment besser als große Ketten an ihr Umfeld anpassen können. Ein Spargelbauer in Brandenburg kann direkt an Edeka-Märkte in Berlin liefern. Wenn der Händler geschickt ist, hängt er ein Foto von dem Bauern auf, um Authentizität zu schaffen. Immer mehr Händler veranstalten Schlemmerabende. Man lädt Kunden zu einem italienischen oder spanischen Abend in den Markt ein, mit Koch, großem Buffet und guten Weinen. Oft kommen Lieferanten dazu. Wenn das gut gemacht wird, sind das richtige Events. Es gibt Märkte, in denen die Kunden 50 Euro und mehr dafür ausgeben. Man versucht, sich mit den Kunden zu verbinden, und bietet um den Supermarkt herum gemeinsame Erlebnisse. Dieser Trend wächst definitiv. Das Thema Regionalität ist sowieso in aller Munde. Es gibt auch Händler, die ihr eigenes Bier brauen oder ihre eigene Marmelade herstellen - Produkte, die es nur in ihrem Geschäft gibt. Dazu kommen klassische Servicethemen: Viele der kleinen Lebensmittelkaufleute haben einen Lieferservice und bringen ihren Kunden bei Bedarf den Einkauf nach Hause. Die Selbstständigen sind nur erfolgreich, wenn sie sich engagieren.

Reicht das, um gegen die aggressiven Giganten zu bestehen?

Der Lebensmittel-Discount hat in Deutschland seine Wachstumsgrenzen erreicht. Er hat in den vergangenen zwei Jahren Marktanteile verloren. Die selbstständigen Edeka-Kaufleute hatten im vergangenen Jahr ein Umsatzwachstum von 8,4 Prozent, das ist enorm. Die Edeka-Regiebetriebe hatten einen Umsatzrückgang von 5,3 Prozent.

Der Erfolg der Selbstständigen hat definitiv mit Maßnahmen wie den oben beschriebenen zu tun. Interessant ist, wie in den siebziger Jahren der deutsche Lebensmitteleinzelhandel auf den Erfolg der Discounter reagiert hat, indem er versuchte, sie zu imitieren: wenig Artikel, wenig Service, keine Bedienungstheken. Das war ein breiter Trend. Erst seit die Supermärkte Mitte der neunziger Jahre verstanden haben, dass sie genau das Gegenteil machen müssen, haben sie wieder Erfolg. Seitdem hat der deutsche Lebensmittelhandel enorm an Qualität gewonnen. Wenn der Wettbewerb funktioniert, führt die Konzentration nicht zu einem kleineren, sondern zu einem breiteren Angebot. Dieses Muster ist grundsätzlich auf alle Branchen übertragbar, in denen echter Wettbewerb herrscht.

Im Buchhandel herrscht wegen der Preisbindung eingeschränkter Wettbewerb. Sind die großen Ketten in dieser Branche deshalb weniger dominant?

Die Konzentration ist nicht ganz so stark wie in anderen Bereichen. Die großen Ketten, also Kaufhof, Thalia oder Weltbild/ Hugendubel, dominieren den Markt nicht. Aber auch hier machen drei Prozent der Unternehmen etwa 60 Prozent vom Umsatz. Die Zahl der Unternehmen geht in allen anderen Branchen zurück, weil nicht leistungsfähige Kleinunternehmen irgendwann ausscheiden. Im Buchhandel nicht. 1994 gab es im Bucheinzelhandel 4074 Unternehmen. 2008 waren es 4097 Unternehmen. Zum Vergleich: 2003 gab es noch fast 11 000 Optikerunternehmen, 2008 waren es noch 8700.

Wegen Fielmann?

Wegen Fielmann und anderer Ketten. Die Zahl der Optikergeschäfte ist gestiegen, die Zahl der Unternehmen gesunken. Kleine Unternehmen müssen sich spezialisieren, sich ihre Nische suchen, um gegen die Ketten zu bestehen. Auch da sorgt Konkurrenz mit den Großen letztlich für eine Ausdifferenzierung und Verbreiterung des Angebots. Der Buchhandel mit seinen eingefrorenen Strukturen ist eine Ausnahme: Ohne Buchpreisbindung würde es heute, wie im Lebensmittelhandel, vermutlich Buch-Discounter geben, in denen Bestseller einen Bruchteil des regulären Preises kosteten. Die kleineren Buchläden hätten ein Problem und wären gezwungen, sich neu aufzustellen - besserer Service, Lesungen, attraktives Einkaufserlebnis, breiteres Sortiment. Die Supermärkte wurden aus Notwehr gegen die Discounter qualitativ besser. Davon profitiert der Verbraucher. Im Buchhandel verhindert die Preisbindung Innovationen. In der Verlagslandschaft sichert sie andererseits die Vielfalt, das ist ihre Legitimation.

Gibt es im Buchhandel keine kleinen, innovativen Unternehmen?

Im Buchhandel kam der frische Wind eher von den großen Anbietern: Cafés im Haus, Veranstaltungen, Leseecken, Selbstbedienung. Es gibt, anders als etwa im Lebensmittelhandel, immer noch kleine, verschlafene Buchhandlungen ohne besonderes Profil, die sich auf der Buchpreisbindung ausruhen. Ein Beispiel für sehr gelungene Spezialisierung, die nicht nur einfach bestimmte Produkte verkaufen will, sondern auf Bedürfnisse reagiert, ist Globetrotter in Köln. Die verkaufen Outdoor-Ausrüstung und haben ergänzend dazu ein riesiges Angebot an Landkarten und Reiseführern. So eine kluge Spezialisierung gibt es im eher innovationsresistenten klassischen Buchhandel selten.

Nach einer Studie des Kölner Instituts für Handelsforschung bezeichnen sich fast 80 Prozent der Buchkäufer als Stammkunden, die auf kompetentes Personal großen Wert legen. Sind kleine, spezialisierte Händler abhängiger von qualifizierten Mitarbeitern als große Ketten?

Ja, das ist so, im gesamten Handel. Auf den kommt ein Problem zu: qualifiziertes Personal zu finden. Das betrifft die kleinen Spezialisten stärker als die Discounter und die Ketten.

Nach Schätzungen des Branchenblattes "Buchreport" machte Amazon in Deutschland im Jahr 2010 mit Büchern einen Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro und wäre damit umsatzstärker als Thalia, die größte Buchhandelskette. Wie verändert Amazon die Branche?

Wenn der kleine Buchhändler um die Ecke nicht mehr kann, als ein bestimmtes Buch beim Großhändler zu bestellen, das dann in zwei Tagen da ist, bekommt er durch Amazon ein Problem. Wenn er sich spezialisiert hat, vielleicht ab und zu eine Veranstaltung macht, wenn die Buchhändler belesen sind und den Kunden gute Tipps geben können, dann, glaube ich, wird Amazon eher für die anonymen Ketten gefährlich als für den kleinen Buchhändler, der seine Kunden kennt. Durch den Wettbewerb mit Amazon könnte im Buchhandel überfälliger Innovationsdruck entstehen. So geschieht es auch in der Unterhaltungselektronik: Internethändler sind da die Konkurrenz für die großen Ketten, die vor allem über den Preis und das breite Angebot, weniger durch exzellente Beratung, Service oder persönliche Kundenansprache ihr Profil suchen.

Wie gefährlich sind Internethändler für die Ladengeschäfte?

Mit meinem Mobiltelefon scanne ich im Geschäft den Barcode eines Produkts und sehe sofort, was der Fernseher oder der Kühlschrank woanders kostet. Das wird für die großen Ketten, die hauptsächlich mit Preisführerschaft werben, zum Problem - vor allem wenn sie bisher nur lokal, aber nicht bundesweit die billigsten waren. Die Preistransparenz im Internet attackiert sie an ihrem zentralen Werbeversprechen. Der kleine Elektronikpartner in Köln konnte im reinen Preiswettbewerb immer schlecht mithalten. Das musste er durch gute Beratung, durch Kompetenz, durch Service-Orientierung kompensieren. Und genau das sind auch seine Vorteile gegenüber Internethändlern.

Heute werden in der Unterhaltungselektronik zwölf Prozent des gesamten Branchenumsatzes über das Netz getätigt. Die 1000 größten Internethändler in Deutschland haben im vergangenen Jahr beim Umsatz um 17,5 Prozent zugelegt. Im gesamten Einzelhandel macht das Internet etwa fünf Prozent des Gesamtumsatzes aus, etwa 20 Milliarden von insgesamt etwa 400 Milliarden Euro. Prozentual ist der Internetanteil bei der Unterhaltungselektronik also mehr als doppelt so hoch wie im Gesamtmarkt. Da ist das Netz definitiv ein Wettbewerbsbeschleuniger. Wenn es aber einem großen Unternehmen gelingt, in der Kundenbindung wie ein Einzelhändler zu agieren, also die Vorteile der Größe mit der persönlichen Atmosphäre eines guten, inhabergeführten Geschäfts zu verbinden, muss es sicher keine Angst haben. -

Das Kölner EHI Retail Institute erforscht seit 1951 die Entwicklungen im deutschen Einzelhandel. Mitglieder des EHI sind 550 Unternehmen aus Handel und Industrie. Forschungsthemen sind unter anderem Zahlungssysteme, Logistik, Verpackung, Sicherheitstechnik, E-Commerce, Betriebstypen, Ladeneinrichtung und Marketing. www.ehi.org