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3M

3M hat weltweit 80 000 Mitarbeiter. Trotzdem entstehen dort Ideen wie am Fließband. Weil es Freiräume gibt und der Kunde mitreden darf.




- Man darf sich nichts vormachen: Auch im Leben eines Erfinders sind es manchmal ganz unscheinbare Dinge, die große Wirkung entfalten. Als der sportlich, fast jugendlich wirkende Chemiker Bernd Kühneweg am Morgen in das Technologiezentrum seines Arbeitgebers in Neuss kommt, ausnahmsweise im Anzug, sucht er einen Eimer. Er findet ihn, greift sich einen Lappen, eine Glasscheibe und eine kleine Flasche mit dem Aufdruck "Produkt 111" nebst Pipette. Dann trägt er alles in die Lobby. "Also gut, das ist es", sagt er. Und los geht's. Er reinigt die Glasscheibe mit dem Tuch. Öffnet "Produkt 111", trägt die Flüssigkeit auf, verteilt sie gleichmäßig. "Wenn ich nun auf diese Beschichtung einen Tropfen Wasser setze", was er sogleich macht, hochkonzentriert, "sehen Sie, wie das abperlt. Das Glas wird dank der Beschichtung über einen längeren Zeitraum vor Verschmutzung geschützt. Ähnlich kennen Sie das vom Lotuseffekt."

Bernd Kühneweg ist ein zufriedener Mann, keine Frage. Und seine Beschichtung ist eine große Erfindung. Zumindest hat sie den Markttest bestanden, incognito sozusagen, bei einem Discounter. Bald wird der "Scotchgard Protector Glasflächen Imprägnierer" in Drogerie- und Baumärkten stehen.

Genau darum geht es. Bernd Kühneweg arbeitet als Development Specialist bei 3M. Möglichst viel von dem, was er und seine Kollegen austüfteln, sollte gleichermaßen bahnbrechend wie marktfähig sein. Oder anders gesagt: Das Unternehmen aus Minnesota, das Eltern ebenso mit Windelverschlüssen versorgt wie Autohersteller mit Fahrzeuginnenraumfiltern, will ein Drittel seines Umsatzes stets mit Neuerfindungen aus den jeweils vergangenen fünf Jahren erwirtschaften - da muss jeder der weltweit rund 7000 Entwickler mitziehen.

Bei einem Konzern dieser Größenordnung - 80 000 Mitarbeiter, knapp 27 Milliarden Dollar Umsatz - versickern schon mal die Ideen. Sie gehen im Alltag unter, bleiben irgendwo hängen, scheitern an der Elfenbeinturm-Mentalität der Forschungsabteilungen, an Eitelkeiten und Geltungssucht der Kollegen. Oder werden gar nicht erst geboren, egal, wie groß das Wort Innovation auch in den Firmenprospekten steht.

Das weiß man auch bei 3M, dem Konzern, der sich zum hundertjährigen Bestehen im Jahr 2002 eine Firmengeschichte mit dem Titel "A Century of Innovation" gönnte. Und ja, der unbescheidene Titel hat seine Berechtigung: Bei Minnesota Mining and Manufacturing versickert wenig. 3M ist der Erfinder des ersten Sandpapiers, des ersten Overhead-Projektors, der Post-it-Zettel und 50 000 weiterer Produkte. Er sitzt auf mehr als 25 000 Patenten und gilt als Ideen-Fließband.

Freiraum und Sicherheit - geht das zusammen?

Selbst bei 3M aber fürchtete man zwischenzeitlich, es könne bei der Entwicklung von Ideen, am Entwicklungsfluss und der Kommunikation hapern. Der einstige Chef James McNerney jedenfalls, heute Vorstandsvorsitzender bei Boeing, glaubte dem Konzern zum Jahrtausendbeginn eine Modernisierungskur verordnen zu müssen. Doppelt so viele Ideen wie bisher sollten es bis zur Machbarkeitsstudie bringen, dreimal so viele wie bisher auf den Markt kommen (vgl. brand eins 07/2004, "Die Wende einer Legende").

Das langjährige Erfolgsrezept für den Nachschub an Ideen überlebte aber selbst die Ära McNerney, so sehr die 15-Prozent-Regel damals auch unter Rechtfertigungsdruck stand. Danach können und sollen die 3M-Entwickler rund 15 Prozent ihrer Arbeitszeit eigenen Projekten widmen, ob sie die Stunden zum Tagträumen nutzen oder zum Zaubertrankmischen.

"Es geht um das Element der Freiheit", sagte George Buckley, McNerneys Nachfolger, im Februar der "Financial Times". "In einer überregulierten Gesellschaft werden Sie die Leute nicht dazu bringen, außerordentliche Gedanken zu denken. Sie werden nicht das Risiko eingehen, eine alte Idee durch eine bessere neue zu ersetzen." Ohne diese informelle Regel, diesen Freiraum zum Spinnen und Experimentieren, hätte es 3M kaum zur Legende gebracht.

So sieht es auch Bernd Kühneweg, der Chemiker mit dem Eimer. "Die 15-Prozent-Regel ist äußerst wichtig. Andere machen sich selbstständig, um an dem arbeiten zu können, was sie brennend interessiert." Jetzt sitzt er in einem Konferenzzimmer, das nur durch die alarmbunte Post-it-Box neben dem Telefon etwas Farbe erhält. "3M aber bietet mir beides: die Sicherheit, die ich für mich selbst und meine Familie möchte. Und den Freiraum." Wobei wohl nur eine untergeordnete Rolle spielt, dass die Firma, der die Ideen am Ende gehören werden, für jede Erfindungsmeldung und jedes Patent einen kleinen Bonus zahlt.

Kühneweg klingt nicht wie die Damen und Herren von der Unternehmenskommunikation. Denn die beschichten 3M ebenfalls mit einer Art Oberflächenschutz, wenn sie sagen: "Wir leben hier eine ganz besondere Firmenkultur. Wir wollen, dass die Leute mit glitzernden Augen arbeiten können. Wir arbeiten nicht an den Schwächen unserer Mitarbeiter, sondern an den Stärken."

Kühneweg ist anders. Er hat Selbstbewusstsein und sagt Sätze wie: "Ein großes Unternehmen funktioniert schon wie eine Dampfmaschine, die erst einmal in Bewegung gesetzt werden muss. Bei einem kleinen Start-up oder einem Mittelständler sind die Entscheidungswege viel kürzer."

Andererseits: Das mit der Firmenkultur und dem guten Arbeitsplatz stimme schon. Und auch in Sachen Dampfmaschine hätte es ihn weitaus schlimmer treffen können - gemessen an dem, was Angestellte anderer Großunternehmen erzählen. Dort gebe es Hierarchien, die gute Ideen blockierten; Abteilungen, die sich spinnefeind seien; Kollegen, die sich mit fremden Federn schmückten. "Hier ist das anders", sagt Kühneweg. "Ich kann mit allen auf Augenhöhe reden. Bei uns stehen alle Türen offen. Auch die der Abteilungsleiter."

Bei 3M ist es normal, dass man Ideen nicht bloß umsetzen, sondern selbst hervorbringen will. Die Mitarbeiter werden sogar darauf eingeschworen. Dafür sorgt schon die allgegenwärtige Firmenkommunikation und das Personal-Beurteilungsschema, mit dem 3M seine Leute alljährlich auf Linie trimmt. In einem Formular, überschrieben mit "Mitarbeiterbeteilungs- und Entwicklungsprozess", wird per Punkteverfahren auch nach "Führungsqualitäten" sondiert. Etwa: "treibt Entwicklung und Wachstum voran"; "trifft mutige Entscheidungen"; "bezieht andere mit ein"; "lebt die 3M-Werte".

Was mit denjenigen geschieht, die bei dem Punktetest schlechte Noten kassieren, verraten sie bei 3M nicht. Sie sagen bloß: "Das Unternehmen ist ja groß und breit aufgestellt. Es gibt ja auch andere Positionen, an denen man seine Stärken einbringen kann."

Kühneweg geht in der Firma selbstbewusst "mit den eigenen Ideen hausieren", wie er sagt, unterstützt von Datenbanken, denen er entnehmen kann, welche Entwickler im 3M-Universum an ähnlichen Fragestellungen arbeiten. Es gibt Abteilungen, die für ihn recherchieren, und ein Kollegen-Gremium, das sich monatlich austauscht und Vielversprechendes an das Business Labor weiterreicht (wo man gemeinsam mit dem Geschäftsbereich über die Verwirklichung entscheidet).

So gesehen, habe die Größe von 3M auch Vorzüge, sagt Kühneweg: "Es gibt einfach viel Know-how. Und es hilft auch, dass ich den Mehrwert der eigenen Idee immer wieder verkaufen muss. Ich brauche Partner für die Verwirklichung: im Team, bei den Abteilungen, bei den unterschiedlichen Chefs. Das zwingt mich, auch an Antworten auf ganz einfache Fragen zu denken." Und wenn es bei der einen Abteilung nicht klappt, dann vielleicht bei einer anderen.

Der Kunde als Ideengeber

Freiräume allein reichen allerdings kaum aus, um ständig neue Produkte in Serie fertigen zu können. Zwar legt sich 3M mächtig ins Zeug, um seinen Erfindern Ideen und Unternehmergeist einzuhauchen. So hält der Konzern regelmäßig Innovation Jams für die Mitarbeiter ab. Auch gelingt 3M laut Oliver Gassmann, Professor für Innovationsmanagement in St. Gallen, was anderen großen Unternehmen Kopfschmerzen bereite: die kreative Phase abzuschließen, bevor höhere Investitionskosten entstehen - um die Projekte dann auf dem bewährten, durchoptimierten Weg zu verwirklichen.

Entscheidend dafür, dass 3M es schafft, ein Drittel Umsatz mit neuen Produkten zu erzielen (2008: 25 Prozent, 2009: 32 Prozent, 2010: 33 Prozent), sind zudem Impulse von außen. "Achtzig Prozent der Innovationen dürften customer-driven sein." Das sagt Stephan Rahn, Head of Corporate Innovation Marketing, mit der gleichen deutsch-amerikanischen Sprach-Akrobatik, die auch seinen Titel auszeichnet. Er sei "eine Art Schnittstelle zwischen Innenwelt und Außenwelt", stellt Rahn sich vor.

Die Geschichte, die er erzählt, spielt in den zwanziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Dick Drew, in der Frühphase des Unternehmens ein wichtiger Tüftler, folgte damals dem Ratschlag, zur Inspiration auch die Produktionshallen eines Kunden zu besuchen. Also beobachtete er die Fertigung bei Ford: "Er erkannte die Bedürfnisse und arbeitete an entsprechenden Lösungen. Das Ergebnis war die Entwicklung des Abklebebandes."

Diesen Mechanismus, sagt Rahn, hätten sie bei 3M verinnerlicht, "bis hin zum Vertrieb". Sie haben ihn sogar systematisiert. Rund um den Globus gibt es Customer Technical Center. Die sind "darauf ausgelegt, Anregungen und Anstöße von Kundenseite in Innovation umzusetzen". So stand es im Jahr 2010 in einer Pressemitteilung, als 3M das Zentrum Nummer 23 in Dubai einrichtete. Stephan Rahn sagt: "Wir laden die Kunden zu Workshops ein und zu einem Besuch der Demo-Labs. Da kann sich dann etwa ein Kunde aus der Autoindustrie ansehen, wie Klebebänder für Türdichtungen appliziert werden. Und wir hören den Kunden zu, wenn sie dabei von ihren Bedürfnissen erzählen."

Allein in Neuss, dem größten 3M-Labor in Europa, zählen sie 7000 Kundenbesuche pro Jahr: So wird die Firmenzentrale zu einer regelrechten Abhörstation. Stephan Rahn würde das natürlich nie so formulieren. Auf die Frage, wer dann letzten Endes die Ideen habe - der Kunde oder der hauptberufliche Erfinder antwortet er: "Die Kunden kommen nicht mit einer fertigen Produktidee zu uns. Das ist unser Job. Wir lösen nur einen Dialog aus."

Für diesen Dialog gäbe es auch andere Wege. 3M in Österreich experimentierte unlängst mit einer Internet-Plattform mit dem sperrigen Namen "Zukunft-Innovation - Wo Unternehmen Fragen stellen und die Community-Kreativität gefördert und prämiert wird.", die wie das Netz eines Gedankenfischers funktionieren soll. Stephan Rahn freilich runzelt die Stirn. "Wir müssen in diesem Bereich erst einmal Erfahrungen sammeln." Letztlich müsse man doch immer vor allem an sich und seinen Mitarbeitern arbeiten, sagt er. An der richtigen Vernetzung etwa.

Und mit den Kunden, wie gesagt. Die Zahl der Kundenbesuche soll in den vergangenen Jahren ständig gewachsen sein. Eine der Innovationen, die bei diesen Begegnungen entstand, ist Bernd Kühnewegs Glasschutzmittel. Ältere Mittel mit ähnlichem Zweck hatten sich im Umgang durch die Nutzer nicht bewährt.

Das hat er dann gemerkt und es besser gemacht.

Der Mitarbeiter als Unternehmer

Und die anderen 20 Prozent? Also die Ideen, die eher zufällig entstehen - wie damals, in den siebziger Jahren, als sich Arthur Fry, 3M-Mitarbeiter und passioniertes Kirchenchormitglied, derart über die aus Gesangbüchern heraussegelnden Lesezeichen ärgerte, dass er Klebe-Zettel erfand, die sich behutsam ein- und umkleben ließen: die Post-its. Auch hier setzt 3M stark auf die Außenwelt. Über die Zusammenarbeit mit Hochschulen und den Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen etwa. Oder über die Minderheitsbeteiligung an Neugründungen wie Mama Sustainable Incubation und Txtr in Berlin. "Bei vielen jungen Unternehmen gibt es ein Know-how, das man anzapfen kann. Wir profitieren von ihnen und die Start-ups von uns, ohne dadurch Teil des Konzerns zu sein", sagt Rahn.

Überhaupt: von den Kleinen lernen. Das hört man bei 3M in Nebensätzen immer wieder; bei Stephan Rahn, der "Kommuni-kations-Schnittstelle", ebenso wie bei Bernd Kühneweg, dem Chemiker mit dem Eimer. "Wir arbeiten daran, dass sich jeder Mitarbeiter auch ein bisschen wie in einem Start-up fühlen kann", sagt Rahn und erinnert daran, dass er vor seinem Wechsel von einer kleinen Unternehmensberatung zu 3M einst skeptisch war, ob ihn "die Strukturen eines Großbetriebs nicht zu sehr binden" würden. Doch: "Die Skepsis legte sich schnell."

Kühneweg wiederum schwärmt davon, dass er die Umsetzung seiner 15-Prozent-Ideen bis zum Ende begleiten dürfe, ihren Erfolg am Markt gar anhand transparenter Verkaufszahlen verfolgen könne. Er habe nicht das Gefühl, ein Mitarbeiter unter Tausenden zu sein. Sagt er und denkt an den Nachmittagstermin, der geblockt ist. Woche für Woche, immer am Dienstag, 16 Uhr. "Hätte ich mein eigenes kleines Unternehmen", sagt er, "wäre das auf Dauer kaum so durchhaltbar wie hier."

Die Tasche mit den Schwimmsachen seiner Tochter steht schon gepackt an der Tür. -

3M hat in Deutschland etwa 540 Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung, 300 davon in Neuss - vor allem Chemiker und Chemie-Ingenieure, aber auch Maschinenbauer und Elektro-Ingenieure. In Deutschland machte der Konzern 2010 einen Umsatz von etwa 2,1 Milliarden Euro. Weltweit verzeichnete er einen Umsatz von 26,7 Milliarden Dollar - mit Produkten für die Medizin, das Büro, zur Verkehrssicherheit, dazu Schleifmittel und Klebstoffe. Für Forschung und Entwicklung gab 3M weltweit im vergangenen Jahr 1,4 Milliarden Dollar aus.