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Berichte aus dem Apparat

Die Großorganisation hat nicht eben den besten Ruf. Sie gilt als anonym, menschenfeindlich und als Biotop für Jasager, Mitläufer und Karrieristen. Wie es tatsächlich in ihr aussieht, haben wir Menschen gefragt, die schon mal ganz tief in einen solchen Organismus eintauchten. Und auch wieder herausgekommen sind.




- Die Führungskräfte waren in wetterfester Kleidung angetreten, verabredet zu Abenteuer und Spaß im Wald. Jan Schäfer aber denkt noch immer an schwarze Anzüge und Krawatten, wenn er sich an jenen denkwürdigen Tag erinnert, der ihm einige verstörende Einblicke bescheren sollte.

Jan Schäfer arbeitet als Erlebnis-Coach, am besagten Tag begann er einen "Kommunikationskurs mit Outdoor-Elementen" für das Topmanagement eines deutschen Konzerns. Alles erfolgreiche Menschen also, die nun im Erlebniswald von Bad Malente in Schleswig-Holstein ein Floß zimmern sollten. Gemeinsam, wohlgemerkt, mit einfachsten Werkzeugen, bei Wind und Wetter - und Spaß sollten alle haben.

Entsprechend schleppend lief der Kurs an.

Es offenbarte sich zunächst die typische Dynamik der Gruppe:Den Wortführern wurde das Wortführen überlassen, der Rest verzog sich in den Hintergrund, der gestellten Aufgabe widmete man sich mit demonstrativer Lustlosigkeit. Mithin die fast klassische Ausgangssituation, in der Schäfer seine Einzelgespräche beginnt. In diesem Fall sollten sie sehr bald sehr tief blicken lassen.

Die Strategien derartiger Veranstaltungen sind mittlerweile Lehrbuchstandard, etwa das Isolieren der ausgemachten Wortführer - und danach seien die bis dato Schweigsamen aus der zweiten Reihe auch etwas munterer geworden, wie Schäfer erzählt. Die Gruppe zeigte sich zutiefst gespalten, ein Teilnehmer hetzte hinter vorgehaltener Hand: "Wenn die Controller dabei sind, bringt das sowieso keinen Spaß." Ein stets im Abseits stehender Mann sagte nur: "Ich habe noch zwei Jahre, da nehme ich mit, was ich kriegen kann - und nach mir die Sintflut."

So weit die harmlosen Äußerungen.

Noch bevor an diesem Tag die Manager irgendetwas Tragfähiges wie ein Floß zustande bekommen hatten, klangen Schäfer bereits die Ohren. Jemand hatte ihm gesteckt: "Es passiert in diesem Laden so viel Mist, dass man nur versuchen kann, jeden Tag seine eigene Haut zu retten." Besonders in Erinnerung blieb Schäfer der Satz: "Ich würde niemals unsere eigenen Produkte nutzen, sondern immer die der Konkurrenz." Wie viel Potenzial, fragte sich der Erlebnis-Coach nach diesem Erlebnis, mag durch derartige Missstände wohl verloren gehen?

Das große Missverständnis

Wird Peter Grassmann von Jugendlichen gefragt, was sie wohl studieren sollten, um gute Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu haben, antwortet der ehemalige Vorstand der Siemens-Medizintechnik und von Carl Zeiss gern mit einer Gegenfrage: "Wollen Sie in einem Großkonzern arbeiten oder nicht?"

Das will immer noch die Mehrheit. Man hofft auf ein sicheres Einkommen, kann eine Visitenkarte vorweisen, die selbst Oma kennt, und läuft nicht Gefahr, seinem Chef jeden Tag über den Weg zu laufen. Es gibt Tarife, Dienstwagen, Verpflegungspauschalen, Auslandsreisen, Großprojekte - man hat ein Dach über dem Kopf und reiht sich ein, als einer unter Zehn- oder Hunderttausenden. Gleichzeitig aber gelten Konzerne als träge, wenig innovativ, unpersönlich und neuerdings sogar als gierig, monopolistisch und einigen auch als viel zu mächtig.

Peter Grassmanns Erklärung: "Die Zwänge und tatsächlichen Freiheiten in den Großorganisationen werden in der Öffentlichkeit oft falsch interpretiert." Er erlebte in seiner Zeit als Vorstand großer Unternehmen offene Korruption, ohne die etwa Siemens seine Produkte in Südamerika nicht verkauft hätte. Bei Carl Zeiss setzte er mehr als 2000 Menschen auf die Straße, um so das Unternehmen zu retten. Er saß zwischenzeitlich in zehn Aufsichtsräten von Firmen, deren Hauptinvestoren ihn mitunter einfach vor die Tür setzten und sich dann schamlos bedienten. "Burn out - Wie wir eine aus den Fugen geratene Wirtschaft wieder ins Lot bringen", heißt der Titel eines Buches, das Grassmann gerade publizierte. Das Lieblingsthema seiner vielen Veröffentlichungen der zurückliegenden Jahre lautet: "Wie könnte der reale Sozialismus zu einem besseren System geführt werden, das unsere Schwächen vermeiden und zugleich die Schwächen des Sozialismus überwinden würde?"

So ist der größte Zwang für Grassmann der Zwang zum finanziellen Erfolg. "Das ist der Mainstream", sagt er und weiß, wie banal das klingt. Triftig und essenziell sei er aber allemal: Am Ende setzten sich immer diejenigen durch, die den finanziellen Erfolg anpeilen und erreichen. "Für philosophische Betrachtungen, etwa zum gesellschaftlichen Wandel, bleibt gar nicht die Zeit."

Ein weiterer Zwang: der globale Wettbewerb. "Große Unternehmen haben heute keinen allzu großen nationalen Bezug mehr", sagt Grassmann. Es gebe nicht einmal saubere nationale Zahlen. Umsätze ließen sich vielleicht noch national ausweisen, Erträge aber kaum. "Der konzerninterne Handel erlaubt in diesem Bereich viel Gestaltungsfreiraum. Ein breiter Graubereich, der gern so gestaltet wird, dass in jedem Land möglichst geringe Steuern anfallen." Deswegen sei es dann aus Sicht des Managements nur logisch, zum Beispiel ein Werk von Bochum nach Rumänien zu verlagern.

Wer sich auf Großunternehmen einlasse, müsse sich auch auf diese innere Logik einlassen. Müsse sich außerdem im Klaren darüber sein, sagt Grassmann, "dass man jederzeit ersetzbar ist, dass man Gegner hat, gegen die man die Ellenbogen ausfahren muss und die auch ihre Ellenbogen einsetzen." Außerdem werde immer wieder von oben reinregiert.

Die Frage ist, wie hält man es in der Großorganisation überhaupt noch aus? Gar nicht, merken einige ziemlich schnell.

Bericht I ______ Person: anonym Position: hochrangiger Manager eines Dax-Unternehmens, hat 2011 gekündigt Warum haben Sie Ihren Job aufgeben?

Ich konnte morgens nicht mehr in den Spiegel schauen. Im zurückliegenden Jahr berichtete ich direkt an den Vorstand. Je höher man kommt, desto dünner wird die Luft, die Intrigen häufen sich, und wenn Vorstände ihre Zusagen nicht halten, kann ich es irgendwann auch nicht mehr meinen Leuten gegenüber. Ich verliere an Verlässlichkeit und Loyalität. Will man aber mit solchen Werten führen, ist man langfristig nicht mehr führungsfähig - es ginge natürlich auch noch über Autorität.

Hätten Sie das nicht ansprechen können?

Solche Fragen werden abgebügelt. "Der Vorstand" - das sind fünf bis dreißig Personen, Individuen mit Karriereplänen, unsichtbaren Allianzen, die sich von Thema zu Thema verschieben. Jeder verbreitet die Aura: Ich habe meinen Laden im Griff. Also Ruhe! Hinterher im Büro, unter vier Augen, bekommt man recht, in der Vorstandsrunde halten aber alle ihre Klappe. Es geht nicht um die beste Lösung, es geht um persönliche Interessen, wie positioniert man sich - das Wohl der Firma ist zweitrangig.

Und wie positioniert man sich?

Es ist wie Schach. Netzwerke sind sehr wichtig, es gibt Nichtangriffspakte und Allianzen. Man lässt sich protegieren, sichert sich ab, versucht, den Informationsfluss zu kontrollieren: Wann ist ein guter Moment für mein Thema? Viele Themen, die sinnvoll wären, kommen nicht auf den Tisch, nur weil sie aufgrund der momentanen Gesamtwetterlage nicht durchzukriegen sind.

Wie reagieren junge Mitarbeiter auf so eine Situation?

Wer dreimal schachmatt gesetzt wurde, wird schlauer und beginnt dann seinerseits, die eigene Position zu betonieren, die eigenen Interessen zu verfolgen, Netzwerke zu bilden. Um weiterzukommen, blockt man nun eben die anderen ab, selbst wenn sie die bessere Idee oder Lösung haben. Man bastelt an eigenen Seilschaften, an der Karriere.

Welche Folgen hat das?

Man richtet sich ein, stellt keine Fragen mehr, ist abhängig, hat Haus, Hof und Familie. Man verfällt in eine Art Duldungsstarre, "bis der Kredit abgezahlt ist". Obwohl alle wissen, dass etwas falsch ist, will niemand den Vorstand oder die Vorgesetzten kritisieren. Die entscheiden nämlich über deinen persönlichen Bonus, wir reden dabei oft von einem zusätzlichen Jahresgehalt.

Es gibt ja noch den Aufsichtsrat.

Nur saßen und sitzen da mitunter Leute, die eigentlich auch für den Vorstand arbeiten, besonders in den Teilkonzernen der großen Industrieunternehmen. Aufsichtsräte sind selten unabhängig. Ausgerechnet die sollen aber diejenigen kontrollieren, von deren Wohlwollen ihre Karrieren abhängen. Was diese Aufsichtsräte denken, interessiert gar nicht, sie erfüllen nur die Formalitäten.

Es gibt keine Kritik?

Kaum, wenn überhaupt, dann in Zwiegesprächen zwischen einzelnen Vorständen und deren Vertrauten, zum Beispiel dem persönlichen Assistenten. Ich war selbst jahrelang Vorstandsassistent, aber auch in dieser Position ist es schwierig, schließlich will man hinterher Karriere im Unternehmen machen. Die Führungskräfte unterhalb des Vorstands passen sich auch an. Deren Mitarbeiter ebenso. Es gibt Sachbearbeiter, die machen nine-to-five, weil die Gangart des Chefs gar nichts anderes zulässt: Führung durch Autorität, Macht und Wissensvorsprung hält man nur mit Dienst nach Vorschrift aus. Das sind dann bequeme Mitarbeiter, eine Katastrophe für die Organisation.

Warum?

Das Resultat ist Stillstand: Unten wird nichts mehr entschieden, weil man so bequemer lebt. Oben wird aber auch nichts entschieden, weil der Entscheidungsdruck und die Kompetenz von unten fehlen. Wer nicht entscheidet, macht keine Fehler - und das wird auf allen Ebenen akzeptiert. Konsequenzen gibt es im Großunternehmen nicht mehr, dabei braucht es genau diese existenziellen Entscheidungen für die Zukunft, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Vielleicht sind die Entscheidungen zu komplex?

Natürlich ist alles sehr komplex geworden, auch für uns Manager. Die Vorstände wissen oft nicht mehr, wie sie sich strategisch aufstellen, wie sie mit der Globalisierung umgehen sollen. Entscheidungen mit massiven Auswirkungen werden unter immer mehr Unsicherheiten getroffen. Meist liegt der Spielraum irgendwo zwischen Pest oder Cholera - einen Tod muss man immer sterben. Daher wird ständig umstrukturiert, nur erfordert auch das wieder wichtige Entscheidungen: Wer hat wo das Sagen, wer berichtet an wen? Vorstände gehen dann gern den Weg des geringsten Widerstands, verzichten auf das letzte Wort und mahnen die anderen: Ihr müsst eben mehr miteinander kommunizieren.

Der Ausweg wäre?

Professionelle und unabhängige Aufsichtsräte, die kritische Fragen stellen und notwendige Entscheidungen einfordern, diese aber auch mitbegleiten. Und professionelle Unternehmenslenker, denen bewusst ist, dass sie Fehler machen können, die sie möglicherweise den Job kosten. Genau für dieses Risiko des Scheiterns werden sie bezahlt - wofür sonst verdienen sie ein paar Millionen im Jahr?

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Zu dieser delikaten Frage gibt es in der Großorganisation ganz unterschiedliche Ansichten. So erfuhr der Erlebnis-Coach Schäfer von den Teilnehmern seines Outdoor-Kurses, dass sie ihr Gehalt nicht als Vergütung, sondern als Schmerzensgeld für die Frustration im Job verstehen. " Je größer der empfundene Frust, desto stärker die geforderte finanzielle Entschädigung. Das konnte sich bis zum Diebstahl zuspitzen."

Am zweiten Tag im Wald war er sich bereits sicher, dass sein Auftraggeber besser daran getan hätte, die Mitarbeiter auf eine Runde Freibier einzuladen. Mit kollegialem Miteinander taten die sich - vorsichtig ausgedrückt - schwer. Schäfer versuchte es mit einer sehr einfachen Übung: Die Kollegen stellten sich mit Vornamen vor, man sprach über Hobbys und Familienverhältnisse. Erstmals gelang danach so etwas wie Kommunikation, die sich nicht um die Arbeit drehte. Ach, du joggst auch?

Warum ertragen Menschen solche Arbeitsverhältnisse? Warum verabschieden sie sich nicht einfach? Diese Option kam keinem der Manager in den Sinn. Wie in Großorganisationen tausendfach üblich, wurden die Abschiede inoffiziell, nur so für sich vorgenommen - man kündigte innerlich. Ein Konzern offeriert schließlich auch Unterschlupf. Nur eine von unzähligen Lohnkostenstellen zu sein hat auch etwas Beruhigendes. Und das Projekt, das man vor drei Jahren via Powerpoint präsentierte, nach dem kräht doch kein Hahn mehr.

Kommt es gar zu arg, und ist es wirklich nicht mehr auszuhalten, bleibt immer noch der Weg zum Arzt. Dann heißt es "Burn out". Große Organisationen gelten längst als Hochrisikobereich für die neue Volkskrankheit - die dort Angestellten nehmen sie kaum noch ernst. Der Psychoknick wird heute schon oft dadurch ausgelöst, dass man mit einem Kollegen nicht recht kann. Burn out müsse eigentlich "Bock out" heißen, sagt die Mitarbeiterin eines Konzerns dazu, die nicht genannt werden will.

Kollateralkommunikation

Als befehligte ein Oberst ein Heer heimlicher Kriegsdienstverweigerer, so führen viele Manager ganze Abteilungen, deren Mitarbeiter innerlich gekündigt haben. Wie merkt man überhaupt, dass ein Großteil der Personalkosten längst als Schmerzensgeld draufgeht?

Durch Fragen sicher nicht.

Denn im Großunternehmen, so formuliert es Peter Grassmann, "läuft nichts automatisch vernünftig". Der Mensch tendiere dazu, miese Laune mit freundlichem Lächeln zu kaschieren, Lethargie hinter Aktionismus zu verstecken, eigene Erfolge viel zu üppig auszubreiten und dafür die eigenen Fehler zu klein. Das alles fällt in einer großen Organisation nicht automatisch auf, womit zunächst derjenige ein Problem hat, der solch einen Laden führen soll. Wie der Blick hinter diese sozialpsychologische Kulisse gelingt, erklärt Grassmann mit dem schönen Wort: Kollateralkommunikation.

Es gehe darum, sich kein X für ein U vormachen zu lassen. Man dürfe den Leuten nicht allzu viel glauben. Müsse selbst in die Abteilungen gucken, in die Kantine, das Treppenhaus, den Aufzug, überall dorthin, wo die Wahrheit noch ungefiltert sei. Auch Kunden, Betriebsräte sowie der Personal-, Strategie- und Pressechef seien gute Quellen. Sie überblickten das Ganze, nicht nur die einzelnen Abteilungen. Das Studium des Berichtswesens sei daneben eine Selbstverständlichkeit. All dies zusammen erlaube einen recht realen Einblick in das Innenleben einer Organisation, vor allem in ihre Schwachstellen.

Bericht II ______ Person: anonym Position: Unternehmensberaterin bei großen Konzernen Wo sehen Sie die Schwachstellen von Großunternehmen?

Wenn die Kommunikation an den Schnitt- und Schaltstellen nicht funktioniert. Oft knirscht es zwischen der Kommunikationsabteilung und Investor Relations, da die einen dem Vorstandsvorsitzenden, die anderen dem Finanzchef unterstellt sind. Wenn die nicht miteinander können, zieht sich das durch das ganze Unternehmen.

Woran merkt man das?

An Kleinigkeiten. Manchmal reicht es zu beobachten, wie Kollegen miteinander umgehen, ob ein offenes Klima herrscht, die Leute sich trauen, über alles zu reden.

Warum sollten die sich das nicht trauen?

Weil häufig der abgeschossen wird, der zuerst den Mund aufmacht oder auf Dauer ungemütliche Fragen stellt. Vielerorts gilt das ungeschriebene Gesetz: Widerspreche nicht deinem Chef.

Wie wird man denn "abgeschossen"?

Ganz subtil. Wichtige Konferenzen werden angesetzt, wenn Sie nicht da sind. Die Agenda wird kurz vor dem Termin noch umgeschrieben, damit Ihre Themen ganz hinten landen und am Ende nur noch flüchtig oder gar nicht mehr diskutiert werden. Vorstandsvorlagen werden erst durch allerhand Ebenen geschickt, sodass sie es gar nicht oder nur stark verändert bis zum Vorstand schaffen. Sie werden einfach vom Informationsfluss abgeschottet.

Wo werden die Informationen dann gehandelt?

In den Raucherecken, am Kopierer, in den Kaffeeküchen, auf dem Klo.

Wie abhängig ist man von diesen Infostellen?

Auch im Großkonzern hängt Ihre Karriere immer von einer Person ab. Je höher Sie kommen, desto dünner wird die Luft. Sie sind jederzeit zum Abschuss freigegeben, sobald Ihr Chef nicht mehr seine Hand schützend über Sie hält. Themenvorsprung ist in dieser Situation eine wichtige Waffe. Allein die Meinung des Chefs zu kennen ist ein immenses Machtinstrument.

Wie behält man da den Überblick?

Das ist schwierig. Viele Vorstände sind heute von der Realität abgeschottet. Häufig sind sie selbst schuld, weil sie sich von der Welt abgrenzen. Das geschieht oft ganz symbolisch: Beim Bankhaus Sal. Oppenheimer gab es beispielsweise einen eigenen Vorstandsaufzug. Alle anderen benutzten die Treppe. Oft sind die Vorstände aber auch Opfer der unteren Ebene, die gezielt manipuliert, getreu dem Motto: Mir doch egal, wer unter mir Chef ist.

Sind große Unternehmen deshalb so träge in ihren Entscheidungen?

Ich würde sagen: langsamer. Das muss nicht schlecht sein, denn das heißt auch, dass mehr analysiert und diskutiert wird. Denken Sie an die hochflexiblen, innovativen Dotcom-Unternehmen, alles kleine, ambitionierte Start-ups - aber sie sind nicht gerade wegen ihrer vielen sinnvollen Entscheidungen im Gedächtnis geblieben.

Warum sind so wenige Führungsposten mit Frauen besetzt?

Karriere im Großunternehmen ist eine Frage von Härte. Sind Männer hart, zu sich und zur Umwelt, ist das gut und normal. Man muss sich durchsetzen, wissen, wofür man kämpft, und alle Mittel einsetzen - bei Frauen ist so ein Verhalten nicht akzeptiert.

Wie gelingt eine weibliche Konzernkarriere?

Sie müssen sich ein Stück weit wie ein Mann benehmen. Das war für mich schwierig - worüber reden Sie mit einer männlichen Führungskraft im Fahrstuhl, abends an der Bar? Über Fußball?

Es sollen ja nun bald mehr Frauen an die Konzernspitze gelangen.

Oben hilft das zunächst gar nichts, es fehlt die kritische Masse auf allen Ebenen. 30 Prozent Frauenanteil, auch im unteren Managementbereich, wären viel wichtiger.

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Dass eine Großorganisation von innen heraus in der Lage sei, derart gesellschaftliche Veränderungen voranzutreiben, wird nach Meinung von Peter Grassmann allerdings nicht nur in der Frage einer Frauenquote regelmäßig überschätzt. Wie auch grundsätzlich unterschätzt würde, welchen Einfluss wiederum das gesellschaftliche System von außen auf die Unternehmen ausübt.

Komplexes Mosaik

Egal, ob eine Großorganisation nun von innen oder außen her verändert werden soll - in jedem Fall müsste man sie dafür zunächst einmal verstehen. Und das ist nicht leicht, solange die Innenansicht eines Unternehmens das nach außen getragene Image konterkariert und die internen Misserfolge den wirtschaftlichen Misserfolg begründen. Den Organisationslenkern jedenfalls bereitet die Gestaltung des Innenlebens meist mehr Kopfzerbrechen als das Polieren der Außendarstellung.

"Die Kultur einer Organisation ist wie ein Mosaik. Sie müssen schon sehr viele kleine Steinchen verändern, um ein neues Bild zu schaffen", sagt Inaki Lozano. Der Spanier, der seine Karriere beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation begann und seit 1999 dessen Ausgründung "Business Innovation Consulting Group" leitet, beschäftigt sich mit dem "geistigen" Zustand von Organisationen, kurz: ihrer Kultur.

Er berät Unternehmen dabei, ihre Innenansicht freizulegen und einige der Steinchen neu anzuordnen. Und er kümmert sich beim Verlegen von Unternehmensstandorten oder dem Neubau einer Firmenzentrale darum, dass alle diese Mosaiksteine auch mitgenommen werden. "Das sind die wenigen Momente, in denen sich die Kultur eines Unternehmens nachhaltig verändern lässt", sagt er. Ein solches Mosaik aber gänzlich zu verändern, sich eine Unternehmenskultur wie einen Firmensitz einfach neu zu bauen - diese Vorstellung muss er Konzernlenkern regelmäßig austreiben.

Dazu seien die Kulturen zu komplex und zu stark. Globale Konzerne übertünchen mit der eigenen Mentalität sogar nationale Identitäten. "Google ist in Japan, der Schweiz oder den USA immer Google. Die Landeskultur dringt in solche Unternehmen gar nicht mehr vor", sagt Lozano.

In derart übermächtigen Konzernen fällt es auch den Mitarbeitern immer schwerer, sich selbst noch wahrzunehmen, die eigene Rolle zu verstehen, den eigenen Beitrag zu erkennen. "Den Wert oder Sinn ihrer eigenen Arbeit begreifen viele gar nicht mehr", sagt Lozano. In seiner Beratung versucht er, derart verschüttete Posten wieder freizulegen und Antworten auf die simple Frage zu finden: Was mache ich hier eigentlich?

"Viele Angestellten wissen nicht, für wen sie jede Woche den in ihren Augen sinnlosen Report schreiben", erklärt er. Was mit Informationen passiert, wo sie landen - dieses Wissen verschwindet in den Weiten der Organisation. Auf der anderen Seite des firmeninternen Universums hat der Empfänger wiederum keinen Schimmer, von wem die Reports und Daten kommen, geschweige denn, welcher Aufwand dahin tersteckt. Die zweite grundlegende Frage ist daher: Was machen die anderen hier eigentlich?

Zum Beispiel der Chef.

Der "Economist" veröffentlichte jüngst ein Arbeitspapier der Harvard Business School: Darin wurden die Terminbücher von 94 italienischen Konzernchefs ausgewertet. Seither weiß man, dass diese im Schnitt 48 Stunden in der Woche arbeiten und 60 Prozent dieser Zeit in Meetings verbringen. Interessant waren zwei Fakten: In den erfolgreichen Unternehmen liegt die Wochenarbeitszeit der Chefs mehr als 20 Stunden über dem Durchschnitt. Außerdem verbringen diese ihre Zeit weitaus häufiger in Meetings mit den eigenen Angestellten. In weniger erfolgreichen Firmen weilten die Führungskräfte meist bei Terminen außer Haus.

Es lohnt sich also, öfter mal Kollateralkommunikation im eigenen Hause zu betreiben, anstatt - sagen wir mal - im Erlebniswald ein Floß zu bauen. -