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Henry Mintzberg im Interview

Führungskräfte werden von Kleinkram aufgefressen, statt sich gründlich um das Geschäft zu kümmern. Henry Mintzberg weiß es: Er hat sie beobachtet.




• Henry Mintzberg, 1939 in Montreal geboren, ist seiner Heimatstadt in seiner langen Karriere treu geblieben. Seit 1968 lehrt er Betriebswirtschaft an der dortigen McGill University. Der Kanadier veröffentlichte 16 Bücher, fast ausschließlich über Management-Themen. Weithin bekannt wurde er spätestens im Jahre 2004 durch sein Buch "Managers not M BA", in dem er sich mit der Führungskräfteausbildung an Business Schools kritisch auseinandersetzte. Der 71-Jährige betreibt neben Wandern und Kanufahren ein ungewöhnliches Hobby: Er besitzt eine weltweit einzigartige Sammlung von Biber-Skulpturen.

brand eins: Für Ihr Buch "Managing" haben Sie 29 Manager besucht und einen Tag lang begleitet - vom Chef der Royal Bank of Canada bis zum Leiter eines Flüchtlingslagers des Roten Kreuzes in Tansania. Was haben Sie dort erlebt?

Henry Mintzberg: Einen Arbeitsalltag voller Hektik und Druck. Vor allem wird die ganze Zeit reagiert. Ständig mussten die Manager Sachen erledigen, die auf sie zukamen. Und wenn sie selbst etwas bestimmen wollten, konnten sie höchstens das, was sie sowieso erledigen mussten, nach ihren Prioritäten ordnen.

Peter Drucker, der Management-Guru, sah Führungskräfte ganz anders: als Komponisten und Dirigenten in einer Person.

Das ist doch ein Mythos: der Manager auf einem Podest, der den Dirigierstab schwingt, die Buchhaltung tritt auf, das Marketing stimmt mit ein, und alles hört sich großartig an. Der Manager ist weder Dirigent noch Marionette, sondern etwas dazwischen. Ich habe mit Bramwell Tovey gesprochen, dem Dirigenten des Sinfonieorchesters von Vancouver. Er sagte, ein Konzert sei für ihn kaum Arbeit. Die stecke im Einstudieren eines Stückes.

Gilt das für alle Hierarchie-Ebenen? Oder kann sich das höhere Management eher aus dem Gewühl raushalten?

Die Hälfte aller Handlungen eines Vorstands dauert nicht länger als neun Minuten. Management besteht vor allem aus Unterbrechungen. Durch die E-Mail hat sich die Hektik weiter verschärft. Natürlich muss man Aufgaben erledigen, aber die Raserei nimmt überhand. "Ich will es nicht gut - ich will es am Dienstag!", sagt ein Manager. Es muss ja nicht nächsten Monat sein, aber wie wäre es mit Donnerstag statt Dienstag? Das Schlagwort "Speed to Market" hat an Bedeutung gewonnen. Man will als Erster mit dem Produkt draußen sein. Und warum? Um es zurückzurufen?

Was macht einen guten Manager aus?

Trotz Unterbrechungen, Druck und Überforderung effizient sein. Das ist er, wenn seine Fehler sich nicht als fatal für die Organisation erweisen. Denn Fehler machen Manager unweigerlich.

Sie haben vor knapp 40 Jahren zum ersten Mal die Welt der Manager erforscht. Was hat sich seither geändert?

Heute wird zu viel auf der Informationsebene geführt. Allgemein gesagt, helfen Manager ihren Organisationen, etwas erledigt zu bekommen. Es geht also um Aktion. Führungskräfte sind in Aktion, wenn sie Verträge verhandeln, Projekte leiten, Brandherde bekämpfen. Einen Schritt entfernt von direkter Aktion ist das Führen von Leuten: Man motiviert Untergebene, die sich um konkrete Projekte kümmern. Zwei Schritte entfernt von Aktion ist das Managen von Information, mit der man Leute dazu bringen will, bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Das macht man mit Budgetvorgaben oder dem Verändern von Organisationsstrukturen. Heute sitzen zu viele Manager in ihren Büros und denken, sie seien smart, wenn sie Ziele vorgeben wie "Wir werfen zehn Prozent der Belegschaft hinaus". Das kann meine sechsjährige Enkelin auch.

Welches ist für Sie die optimale Größe eines Unternehmens?

Ich werde keinen Porsche in limitierter Auflage kaufen. Ich gebe höchstens 25 000 Dollar für ein Auto vom Fließband aus. Und ich esse so gut wie nie bei McDonald's, sondern gehe in Montreal in mein Lieblingsrestaurant mit 15 Tischen. Ich will damit sagen: Es hängt vom Markt, von der Branche und allen möglichen Dingen ab, wie groß ein Unternehmen sein sollte. Das Einzige, was es nicht mehr geben sollte, sind Konglomerate.

Erzählen Sie das mal den Managern von General Electric.

Oder Tata, ein erstaunliches Unternehmen aus Indien, das immer neue Branchen erobert. Will man ein Konglomerat erhalten, braucht man zweierlei: gute Geschäftsfelder und gute Manager. Aber die Chancen stehen nicht schlecht, dass die Konzernspitze den Karren in den Dreck fährt. Die kennen das Geschäft nicht. Ein Fehler kann dem Konzern schwer schaden. So erging es Westinghouse, früher mal Konkurrent von General Electric, durch unkluge Verträge in der Atomsparte.

Apple ist nach Börsenwert eines der größten Unternehmen der Welt. Was machen die Apple-Manager besser als andere?

Sie können darauf wetten, dass Apple-Chef Steve Jobs bei jedem neuen Produkt stark involviert ist, jedes Telefon, jeden Computer testet und verbessert. Aber bei wie vielen Unternehmen ist das so? Ich kann mich gut an den Fall von Eastern Air Lines erinnern. Diese Fluggesellschaft ging 1991 bankrott. In der Holzklasse aß ich mal Rührei: furchtbar schlecht. Die Stewardess sagte, sie wisse das, aber ihre Vorgesetzten wollten davon nichts hören. Das ist auch verständlich: Die Manager fliegen erster Klasse. Als in den achtziger Jahren Frank Borman Vorstandschef war, kam er eines Tages verspätet zum Flughafen. Ein Passagier wurde seinetwegen aus der ersten Klasse in Economy umgesetzt, damit Borman seinen Platz einnehmen konnte. Allein deswegen hätte er sofort gefeuert werden müssen. Wie kann man nicht dort sitzen wollen, wo die meisten Kunden sind? Hätte er das Rührei gegessen, wäre es am nächsten Tag aus dem Bordmenü geflogen. Immerhin entschuldigte sich Borman auf dem Flug bei dem Passagier. Der war, wie sich herausstellte, John Akers, der Chef von IBM.

Wie bringt man Manager aus ihrem Büro in die Holzklasse?

Indem Sie die Narzissten rauswerfen und normale, intelligente, psychisch stabile Leute einstellen. Schaffen Sie M BA-Programme ab, die einem beibringen, dass man Unternehmen aus dem Fernsehsessel mit der Fernbedienung managen kann. Führungskräfte müssen die Produkte testen, dorthin gehen, wo sie hergestellt und verwendet werden, mit den Leuten reden. Sich nicht groß anmelden, sondern einfach hereinplatzen. Sonst geht es wie früher bei General Motors: Dort strichen sie die Fabriken immer neu an, bevor der Vorstand zu Besuch kam. Wichtig ist, dass sich jeder Manager darauf konzentriert, nach unten zu schauen und nicht ständig nach oben. Wenn man als Vorstandschef anfängt, sich ums Geschäft zu kümmern, werden seine Leute denken: Hm, vielleicht sollte ich das auch mal tun.

Deutschen Firmen wird oft vorgeworfen, zu viel Zeit ins Produkt zu investieren. Sie seien zu verliebt in technische Details.

Sicher gibt es hin und wieder mal detailverliebtes, autoritäres Management. Aber sehen Sie sich den Erfolg der deutschen Wirtschaft an. Das sagt doch alles. Man schaut es von außen an und denkt: Eigentlich kann es angesichts der hohen Löhne so etwas gar nicht geben. Der Schlüssel zum deutschen Erfolg ist, dass die Manager aus den eigenen Reihen kommen. Die wissen, was vor sich geht. Ingenieuren kann man nichts vormachen. Schauen Sie Toyota an, der Autohersteller berief zum ersten Mal in seiner Geschichte einen Ökonomen an die Spitze. Das hat den Konzern fast zerstört. Lieferanten beschwerten sich, Mitarbeiter in Japan gingen auf die Barrikaden, in den USA gab es Probleme mit der Fußmatte und dem Gaspedal. Das Management hatte keine Ahnung, was vor sich ging - im Gegensatz zu früher.

Gilt auch der Umkehrschluss: je näher an der Praxis, desto erfolgreicher das Management?

Strategie kommt nicht aus einem schicken Büro. Wie kam Ikea darauf, die Möbel vom Käufer zusammenbauen zu lassen? Weil ein Mitarbeiter bei einem Tisch die Beine abmontiert hatte, damit der ins Auto passte. So lief es mit der Warenhaus-Strategie: Weil in ihrem Geschäft in Stockholm so viele Kunden am Schalter standen, sagte man ihnen schließlich, sie sollten sich ihre Sachen doch aus dem Lager gleich selbst abholen.

Sind Mitarbeiter in einem großen Unternehmen weniger glücklich?

Das habe ich nie untersucht. Doch ich vermute, sie sind weniger zufrieden. Es gibt viel Bürokratie und Manager, die keine Ahnung haben. Aber es kommt aufs Unternehmen an. Ich bin sicher, dass Apple-Angestellte sehr zufrieden sind.

Historisch betrachtet werden Konzerne immer größer. Geht das so weiter?

Wahrscheinlich schon, auch wenn ich es nicht hoffe. Die Kräfte sind stark, ihr Einfluss auf die Politik ist groß. Aber die Unternehmen, die wir bewundern, das sind die neuen, die kleinen, die näher am Markt sind. Unternehmen ergeht es wie Menschen. Die werden mit zunehmendem Alter krank. Winston Churchill war ein Genie, aber er ist gestorben. Und es gibt Unternehmen wie General Motors, die sich weigern zu sterben, obwohl sie schon seit Jahrzehnten todkrank sind. ---