Partner von
Partner von

Enterprise Autovermietung

Der Autovermieter Enterprise hat es in fünf Jahrzehnten an die Weltspitze geschafft. Sein Erfolgsrezept auf einem hart umkämpften Markt: ausgesucht guter Service - und dahinter militärischer Drill.




- Wer bei Enterprise ein Auto mietet, muss sich etwas mehr Zeit als üblich nehmen, bis er vom Parkplatz fahren kann - und das ist ganz im Sinne der amerikanischen Firma.

Denn im Handbuch für ihre Angestellten, die zu 90 Prozent einen College-Abschluss haben und adrett in Anzug oder Kostüm gekleidet sein müssen, steht: dem Kunden die Hand geben, ihm dabei in die Augen blicken, Anknüpfungspunkte für ein persönliches Gespräch finden, einmal gemeinsam den Wagen umrunden, um nach Schäden zu sehen, und dann die Bedienung diverser Schalter und Hebel erklären. Gibt man das Fahrzeug ab, wiederholt sich die Prozedur. "Na? Alles erfolgreich erledigt? Wo geht's denn als Nächstes hin?", wird der Kunde gefragt.

Wer in Eile ist, sollte sich lieber an einen anderen Vermieter halten, etwa National. Dort geht es zackig voran. Man bucht im Voraus, sucht sich einen Wagen aus und fährt los. Interessanterweise gehört auch diese Marke seit 2007 zu Enterprise Holdings, ebenso die auf sparsame Urlauber zielende Marke Alamo, bei der es vor allem um die Preise geht. Das wissen oder bemerken die wenigsten Kunden - auch dies ist im Sinne der Firma, die am liebsten nur dem Geschäft nachgeht, ohne Erklärungen.

Enterprise ist die Ausnahme auf dem Massenmarkt für Mietwagen, einem gut 20 Milliarden Dollar großen Geschäft in den USA, das mit Überkapazitäten, Überschuldung und Pleiten zu kämpfen hat. Während gängige Marken wie Avis, Budget und Hertz an denselben Standorten die gleichen Wagentypen zu ähnlichen Preisen anbieten und Sonderangebote oder Extras der Konkurrenz schnell kopieren, geht Enterprise seit mehr als 50 Jahren eigene Wege. Das Unternehmen, immer noch im Besitz und Management der Gründerfamilie, wickelt den Großteil seiner Geschäfte dank enger Bindungen an Versicherungen und Reparaturwerkstätten fern der Flughäfen ab. Weiteres Unterscheidungsmerkmal: hausbacken-professionelle Höflichkeit beim Kundendienst.

Hinter der vermeintlichen Trödelei, die der inzwischen größte Autovermieter an seinen grünen Schaltern aufführt, steckt ein bis ins Detail ausgeklügelter Prozess, der im ganzen Unternehmen für Transparenz und Wettbewerb sorgt. Vor dem Händedruck kommt nämlich der Leistungsdruck: Enterprise macht jeden seiner 68 000 Mitarbeiter persönlich für glückliche oder verärgerte Kunden verantwortlich. Das zieht ehrgeizigen Nachwuchs an. Derzeit wird überlegt, wie sich der Drill auf die neuen Untermarken National und Alamo ausdehnen lässt.

Betont unauffällig präsentiert sich der Firmensitz in St. Louis, der Hauptstadt des Bundesstaates Missouri im konservativ-christlichen Herzen der USA. Der Campus aus Backsteingebäuden kommt ohne großes Unternehmens-Logo aus. Nur die grüne Banderole ums Flachdach zeigt demjenigen, der sich auskennt: Hier arbeitet Enterprise Holdings mit 12,6 Milliarden Dollar Umsatz. Im Foyer stehen unter Plexiglas zwei Modelle der Flugzeugträger Essex und Enterprise, zur Erinnerung an Firmengründer Jack Taylor, der im Zweiten Weltkrieg von dort aus Einsätze im Pazifik flog und die beim Firmennamen Pate standen. In einem Konferenzraum hängt eine große Fahne, die US-Soldaten beim Einmarsch in den Irak vom Panzer wehen ließen und dem Unternehmen schenkten.

Wer bei Enterprise arbeitet, trägt Uniform: weißes Hemd, Anzug und Krawatte. Am "Casual Friday", wenn es in US-Büros lockerer sein darf, geht immerhin ein hellblaues Hemd durch. Lange Haare, Ohrringe, Tätowierungen oder fantasievoll dekorierte Büros werden nicht geduldet. Taylor schwebte von Anfang an ein professionell auftretendes Team vor, das den Kunden beim ersten Eindruck Seriosität vermittelt. Der Leitspruch des Patriarchen, der 1991 an seinen bis heute als Vorstandsvorsitzenden amtierenden Sohn Andrew übergab, prangt auf fast allen plakatierbaren Flächen im Gebäude und wird von Managern wie ein Bibelzitat gepredigt: "Wenn man sich um seine Kunden und Beschäftigten gut kümmert, folgt der Gewinn auf dem Fuße."

So werden Kunden zu Freunden fürs Leben: Enterprise reguliert Unfälle - aus einer Hand

Dabei war Enterprise am Anfang keine Autovermietung, sondern ein Leasing-Geschäft, das Taylor 1957 im Keller eines örtlichen Cadillac-Händlers gründete. Executive Leasing nannte er sein kleines Unternehmen großspurig, das ohne Hersteller-Lizenz und ohne Investitionen in einen Fuhrpark begann. Sein Geschäft entwickelte sich in den damaligen Boom-Zeiten gut. 1962 expandierte Taylor in seiner Heimatstadt und hob Executive Rent-A-Car aus der Taufe. Fünf Jahre später nahm er die Millionen-Schwelle beim Umsatz.

Im Gegensatz zu den vorher gegründeten Vermietern Avis und Hertz verlegte er sich auf den sogenannten Heimatmarkt, richtete seine Filialen also gezielt in Städten und kontinuierlich wachsenden Vorstädten ein, in denen Kunden schnell einen Wagen für Ausflüge oder als Ersatz fürs eigene Auto mieten konnten, wenn das in der Werkstatt war. Noch heute befinden sich die rund 6100 Enterprise-Filialen im 15-Meilen-Radius von 90 Prozent der US-Bevölkerung, erst 1995 wagte sich die Firma mit ihrem ersten Flughafen-Standort in Denver ins Revier der Konkurrenz.

"Das Geschäft am Wohnort unserer Kunden ist das Rückgrat der Firma", sagt Patrick Farrell, der Marketingchef der Holding, der aus St. Louis stammt und anders als der Großteil der Führungsriege nicht im Hause Karriere machte. "Dieses Geschäft macht inzwischen mit rund zehn Milliarden ein Drittel der gesamten Branche aus. Wir haben es selbst ins Leben gerufen, bevor die anderen erkannten, wie wichtig es ist." Erst Ende der siebziger Jahre begann Taylor, seine Geschäftsbereiche Leasing und Vermietung unter dem Namen Enterprise zu bewerben. Als sparsamer Provinzler setzte er nie auf große Kampagnen, sondern auf zwei andere Methoden: die Mundpropaganda zufriedener Kunden und offensiv verfolgte Deals mit Versicherungsgesellschaften und Reparaturwerkstätten. Wer seinen Wagen nach einem Unfall für eine Weile abgeben muss, so das Kalkül, geht gern zur bequemen Vermietung nebenan, die die Police abdeckt. Diese institutionalisierte Beziehung, Business-to-Business oder B2B genannt, ist bis heute der Motor des Geschäftes.

Die Manager an jedem Standort müssen deshalb gute Beziehungen zu Versicherungsbüros und deren Schadenregulierern sowie zu den Werkstätten in der Nachbarschaft aufbauen. Verträge mit Versicherungen bringen ständig Neukunden, die zwar nicht aus eigener Tasche für das Ersatzfahrzeug zahlen, aber die man in einer Notlage mit hervorragendem Kundendienst überraschen und als "Kunden fürs Leben" gewinnen kann.

Aus der Idee, örtliche Allianzen aufzubauen und zu pflegen, ist eine automatisierte Dienstleistung geworden. Dank ihrer Vorreiterrolle hat die Firma den Standard gesetzt für die Versicherungsbranche. "Früher wurden solche Ersatzfahrzeuge mit unzähligen Telefonaten und Faxen bestellt, bis wir auf die Idee kamen, ein eigenes System zu entwickeln", sagt der Technikchef der Firma, Craig Kennedy. "Es war kein leichter Start. Das Konzept setzte sich erst durch, als wir es einfach genug gemacht hatten."

Das Geschäft mit Ersatzwagen hat mit dem der kurzfristigen Vermietung wenig zu tun. Während die durchschnittliche Mietdauer am eigenen Wohnort vier bis fünf Tage beträgt, am Flughafen sogar nur zwei bis drei Tage, sind Ersatzfahrzeuge in der Regel zwei Wochen belegt, während der Kunde auf den Kostenvoranschlag seiner Werkstatt oder Ersatzteile wartet. Das Management einer Ersatzwagenflotte erfordert viel mehr Aufwand als das klassische Mietwagengeschäft. Wer es beherrscht, besetzt eine lukrative Nische. Enterprise ging dazu in Vorleistung und baute Anfang der neunziger Jahre ein eigenes Computersystem namens Arms auf, um die Kommunikation und Abrechnung zwischen Versicherung, Werkstatt und Versichertem zu bündeln.

"Die Versicherungen waren anfangs skeptisch, denn sie mussten für die IT selber Geld investieren und sich einwählen", erinnert sich Kennedy an die Zeit klobiger Rechner und schwarz-grüner Monitore. Inzwischen ist Arms über einen Web-Browser verfügbar, und 90 Prozent aller US-Autoversicherungen, mehrere Tausend Autohändler und rund 7000 Werkstätten nutzen den kostenlosen Dienst, sodass nach einem Unfall nur einer beim Kunden anruft: die freundliche Dame von Enterprise, die bereits alle Daten hat. Bedenken gegen dieses System gab es auch im eigenen Haus, denn wenn das Geschäft mit dem Ersatzwagen dank Arms reibungslos funktioniert, sinkt die durchschnittliche Mietdauer von 14 auf heute 12 Tage. Das kostet bares Geld.

Doch Taylors fixe Idee vom exzellenten Kundendienst setzte sich durch. Sein Kalkül: Versicherungen und Kunden, die schnell bedient werden und sich Geld und Mühen sparen, schicken gern mehr Aufträge an Enterprise. Das Computersystem verschlang rund 40 Millionen Dollar Entwicklungskosten - in der Ära vor der Einführung billiger Web-Dienste eine stolze Summe. Kennedy steckt noch heute mehr als 300 Millionen Dollar jährlich in die IT-Systeme von Enterprise, vor allem in die Pflege und den Ausbau von Arms.

Rund die Hälfte der 2500 Beschäftigten am Hauptsitz des Unternehmens sind Informatiker, und rund 200 von ihnen gelten als Enterprise Technology Experts, allein dafür zuständig, externen Partnern beim Einrichten und Einsatz des Arms-Dienstes zu helfen. Weitere 800 IT-Mitarbeiter sind sogar zu Großkunden abgeordnet, damit die Vermittlung neuer Mieter nicht stockt. Auch das Reservierungssystem ECars, mit dem die Filialen arbeiten, hat Enterprise selbst entwickelt und seit seiner Einführung 1987 weiter gepflegt. "Inzwischen gibt es viele Software-Lösungen von der Stange", sagt Kennedy. "Aber wir haben unsere so konzipiert, dass sich die Technik auf dem Bildschirm dem bestmöglichen Service unterordnet."

Wer Kunden enttäuscht, schadet damit seinem Team: Es hat Konsequenzen für alle

Womit wir beim zweiten entscheidenden Punkt sind, der Enterprise im Geschäft mit dem weitgehend austauschbaren Massenprodukt Mietwagen von der Konkurrenz unterscheidet: die zuweilen zwanghafte Betonung des "exzellenten Kundendienstes". Das Unternehmen ist wie eine Föderation organisiert, bei der Filialen, Regionen und sich darüber wölbende Gruppen so weit wie möglich selbst entscheiden - solange sie bei Umsatz, Gewinn und vor allem Kundenzufriedenheit beständig zulegen.

"So bleiben wir beweglich", sagt Marketingchef Farrell. "Neue Ideen kamen und kommen aus Filialen. Die probieren etwas aus, das Kunden an sie herantragen. Und wenn es funktioniert, setzt es sich durch." So ging es etwa mit dem unkonventionellen Einfall, Mieter eines Autos auf Wunsch von zu Hause abzuholen und sie auch wieder heimzubringen, was eine Zweigstelle in Orlando 1972 erstmals testete. Was nach einem teuren Spaß klang, wurde kurz darauf sogar als Werbe-Slogan beschlossen: "We'll pick you up!" So erhalten Enterprise-Mitarbeiter Gelegenheit, sich den Kunden während der Fahrt im Wagen ganz ungestört zuzuwenden und einen guten Eindruck zu hinterlassen.

Anders als die Konkurrenz beschäftigt Enterprise keine Aushilfen beim Dienst am Schalter, sondern ausschließlich junge Männer und Frauen, die direkt von den Hochschulen des Landes rekrutiert werden. Rund 8000 neue Arbeitskräfte steigen so jährlich als Management Trainees ein, die nach einer Grundausbildung zwei Jahre in einer Filiale arbeiten. "Von wenigen abgesehen, hat jeder als Trainee angefangen. Wir bringen ihnen bei, wie man sich kleidet, höflich und pünktlich ist", sagt Farrell. Er selbst ist Seiteneinsteiger und bewarb früher Tierfutter und Lebensmittel. "Der Filialbetrieb ist wie eine MBA-Ausbildung, denn jede Zweigstelle ist ein Profit-Center. Da lernt man rechnen und entscheiden. Danach kann jeder auf den Level aufsteigen, den er mit seiner Kompetenz verdient."

Wer sich gut macht und die firmenüblichen 60-Stunden-Wochen durchhält, kann nach zwei Jahren zum Vizemanager oder Filialleiter aufsteigen und für ein Team von fünf bis sechs Leuten sowie eine Flotte von 125 Fahrzeugen verantwortlich sein. Darüber hinaus winken Regional- und Gruppenpositionen sowie als höchste Weihe der Wechsel in die Zentrale nach St. Louis. "Ein sechsstelliges Gehalt in sechs Jahren", das ist ein Lockruf für Mittzwanziger, der Gehör findet.

Sofern man das harte Regime der darwinistischen Qualitätskontrolle übersteht. Enterprise führte 1994 einen Index für Servicequalität namens ESQi ein, der inzwischen weithin als Vorbild zur Messung von Kundenzufriedenheit dient. Der Kerngedanke: Nur wer rundum zufrieden oder aber sehr unzufrieden ist, transportiert die gute oder schlechte Botschaft unter Kollegen, Verwandten und Bekannten weiter. Wer diese beiden Personengruppen identifiziert, kann sein Geschäft verbessern. Anfangs loste Enterprise jedes Quartal 1600 Kunden landesweit aus und sandte ihnen einen Fragebogen mit 18 Fragen zu.

Der Rücklauf war mit 25 Prozent so niedrig, dass die Methode radikal geändert wurde: Seit 1996 ruft ein externer Meinungsforscher jede Woche 33 Kunden von jeder der mehr als 6000 Filialen an und stellt ihnen genau zwei Fragen: "Wie zufrieden waren Sie auf einer Skala von eins bis fünf?" und "Würden Sie von Enterprise wieder einen Wagen mieten?" Der daraus errechnete Wert fließt in eine Datenbank, die jede andere Filiale einsehen kann - und ist eines der Paradebeispiele in der Kundendienst-Bibel "The Ultimate Question" von Fred Reichheld, der Erfolg und Gewinn einer Firma am Anteil der restlos glücklichen Kunden festmacht (siehe brand eins 10/2010).

Zwei Jahre nach Einführung der Telefonumfragen setzte das Enterprise-Management noch eins drauf und knüpft seit 1998 die Beförderung und Versetzung jedes Mitarbeiters daran, ob seine Filiale im Drei-Monats-Durchschnitt über dem firmenweiten ESQi-Wert liegt. Theoretisch kann er 100 erreichen, in der Praxis ist der Firmendurchschnitt seit 1998 von 72 auf 80 gestiegen. Zudem hat sich der Abstand zwischen den besten und schlechtesten Filialen von 28 auf neun Punkte verkleinert. Für viele Mitarbeiter hat diese Verbesserung ihren Preis: Wer Langweiler im Team hat oder zufällig in einer schlechten Filiale landet, büßt für seine Kollegen mit und muss möglicherweise auf Jahre hinaus mit einem geringen Einkommen auskommen.

Diese Regel erhöht den Leistungsdruck ungemein - so sehr, dass sie intern ESQi-Gefängnis heißt, weil man dem Gruppenzwang kaum entkommt. Das ist umso schmerzlicher, als man nicht nur entsprechend der Hierarchiestufe prozentual am Gewinn beteiligt wird, sondern auch anteilig am Gewinn der unter einem angeordneten Einheiten - so ähnlich funktioniert auch der Strukturvertrieb von Finanzanlagen. Ein Problem ist auch, dass eine kleine Filiale mit 50 Wagen dasselbe statistische Gewicht hat wie eine der neueren Flughafen-Zweigstellen mit bis zu 15 000 Fahrzeugen und völlig anderen Kunden.

Fairness und Freundlichkeit werden gepredigt. Im Alltag aber zählt der Erfolg

"Wir haben schon immer auf das Feedback der Kunden geachtet", sagt Greg Stubblefield, der Strategiechef des Unternehmens, der sich seit 1982 vom Trainee in Los Angeles an die Konzernspitze hochgearbeitet hat. "Seit Einführung von ESQi hat sich das noch einmal dramatisch verschärft. Selbst wenn eine Zweigstelle tolles Wachstum vorweist, kann sie beim Kundendienst schlecht abschneiden. Letzteres ist uns langfristig wichtiger als Umsatzsprünge, denn wir müssen nicht jedes Quartal die Aktionäre oder Wall Street zufriedenstellen. Wer mit Tricks arbeitet, kommt bei uns nicht weit."

Wer gut abschneidet, auf den regnen auf allen Ebenen Geldpreise, Ehrungen oder Einladungen zu besonderen Abendessen. Im Interesse des ESQi haben Mitarbeiter freie Hand, um bei Kunden Punkte zu machen - etwa wenn sie einen Mietpreis nachträglich senken, bei der Tankfüllung ein Auge zudrücken oder in Notlagen wie bei Naturkatastrophen oder den Terroranschlägen am 11. September 2001 die sonst bei Enterprise verbotene Einwegmiete zulassen. Das firmenweite Reservierungssystem erlaubt sogar, Regeln zu brechen, solange es sich mit einem guten Kunden-Votum rechtfertigen lässt. Ausnahmen werden in einem täglichen Logbuch unter "Erfolge und Fehlschläge" notiert, das die höheren Chargen lesen.

Stubblefield gibt zu, dass der Gruppenzwang Teil des militärischen Gründererbes ist. "Der Teamgedanke ist bei uns tief verwurzelt. Wir kennen uns alle nur über die Kennziffer der Filiale, Region oder Gruppe, der wir angehören. Dass einer für alle haftet, ist kein Problem. Das schafft Zusammenhalt. Wir sind ein Unternehmen, das großen Wert auf Wettbewerb legt." Eine Filiale in Großbritannien wollte die Idee sogar noch weiter drehen und führte ein System namens "The Vote" ein. Danach musste jeder Mitarbeiter seine Kollegen wöchentlich einstufen, eine Art moderner Pranger. "Das war eine örtliche Sache, die keinen Anklang gefunden hat", wiegelt Marketing-Mann Farrell ab.

Kritiker zweifeln an diesem System von Belohnung und Bestrafung. Der Journalist Alex Frankel verdingte sich zwei Jahre lang bei mehreren großen Marken von Apple bis Starbucks und berichtete über seine Zeit als Management-Trainee bei Enterprise im Buch "Punching In". Für ihn trägt das Herumreiten auf Taylors Leitsprüchen und der konstante Wettbewerb die Züge eines Kultes. Hungrige Berufsanfänger würden geschickt geködert und ausgenutzt - angefangen beim Etikett des "virtuellen MBA" bis zur Gruppenhaftung. "Wenn man durchrechnet, wie viele Gruppen- und Regionalmanager es gibt, ist klar, dass viele gar keine Chance auf sechsstellige Einkommen bekommen. Sie bleiben Filialleiter oder werfen hin. Der junge Nachwuchs wartet schon", sagt Frankel.

Im Kontrast zu den hehren Vorgaben habe der Verkauf von teuren Zusatzversicherungen einen Großteil seines Trainings, des Handbuchs und der Arbeit am Schalter ausgemacht. "Erst wer dreimal Nein sagt, dem bietet man keine Versicherungen mehr an." Dem Leitspruch von "fairen Preisen für jeden" zum Trotz sei es in seiner Filiale auch üblich gewesen, häufig bei der Konkurrenz anzurufen und sich als Kunde auszugeben, um deren Angebote zu recherchieren. Da Enterprise-Filialen ihre Preise selbst festsetzen, kann ein gut informierter Manager schnell Extra-Umsatz und Kundenpunkte sammeln. Der Alltag habe wenig mit dem Image zu tun, so Frankel: "Wenn das Produkt austauschbar und alles andere als aufregend ist, muss man seine internen Geschäftsabläufe glamourös darstellen."

Das dürfte in nächster Zeit schwieriger werden, denn um des Wachstums willen hat Enterprise zwei etablierte Marken übernommen, die sich mit den eigenen Methoden und Zielen, mit Gruppendruck und permanentem Wettbewerb kaum verbinden lassen. National und Alamo sind traditionell stark an Flughäfen vertreten. Sie fertigen dort an Computer-Terminals ungeduldige Geschäftsleute und Urlauber ab, die für Handschlag und Plauderei wenig übrig haben. Sie nutzen ein eigenes Reservierungssystem, das an Reiseagenturen und Buchungs-Websites Provision zahlt, schnelle Transaktionen erlaubt und daher im Einzelfall wenig flexibel ist.

Als größtes Hindernis könnten sich die Menschen erweisen: National und Alamo beschäftigen Mitarbeiter, deren Trott am Schalter Welten vom Enterprise-Takt entfernt ist und die nicht an Führungsaufgaben denken.

Wie man diese Belegschaft zum außergewöhnlichen Dienst am Kunden motivieren soll, ist ungewiss. "Die kulturelle Integration einer anderen Firma", sagt Stubblefield, "ist wie die Erziehung von Kindern: Man darf es ihnen nicht sagen, sondern muss es ihnen zeigen. Das steckt an."

Ob der Prozess schon vorangekommen ist? Als Journalist darf man leider weder die alten noch die neuen Beschäftigten von Enterprise zu ihren Erfahrungen in der alltäglichen Arbeit direkt befragen. Das Unternehmen mag zwar seinen Filialen freie Hand lassen. Aber wenn es um den Kontakt mit den Medien geht, darf kein einziger der jung-dynamischen Mitarbeiter den Mund aufmachen. Wozu auch - für Interviews gibt es keine Qualitätspunkte. -

Enterprise - nur Zufriedenheit zählt Mit rund 7600 Filialen in Städten und an Flughäfen sind die drei Marken der Enterprise Holdings -Enterprise Rent-A-Car, National und Alamo - der größte Autovermieter der Welt. Außerhalb des Heimatmarktes USA unterhält das Unternehmen in Kanada, Deutschland, Großbritannien und Irland Tochterfirmen und kooperiert zudem mit Europcar. Ihre Flotte umfasst rund 1,1 Millionen Fahrzeuge. Da sie regelmäßig ausgetauscht werden, kauft (und verkauft) Enterprise jährlich eine Million Autos, das entspricht fünf Prozent der US-Fahrzeugproduktion. Dank enger Beziehungen zum Autohandel werden neun von zehn Mietwagen nach der Ausmusterung dort als Gebrauchtwagen abgesetzt. Die restlichen verkauft Enterprise an Endverbraucher. Die systematische Ausrichtung des Geschäftes auf Kundenzufriedenheit wirkt: Enterprise ist seit 2007 Jahr für Jahr Customer Service Champion des Magazins "Business Week" und war in zehn der vergangenen elf Jahre Erster in der Kundenumfrage von J. D. Powers.