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Das können Sie vergessen!

Ihre Mitarbeiter sind kompetent? Sie gehören zu den Besten ihres Fachs? Ihr Wissensmanagement ist auf dem neuesten Stand? Dann haben Sie ein gewaltiges Problem, sagt Gerd Walger. Und erklärt, warum Unternehmen ein Vergessensmanagement brauchen.




brand eins: Herr Walger, wie häufig passiert es Ihnen, dass Sie eine Information suchen, die Sie partout nicht wiederfinden können?

Gerd Walger: Regelmäßig, natürlich. Ich kann mir zum Beispiel keine Namen merken.

Und damit haben Sie ein Problem, das heute auch viele Unternehmen plagt. Sie aber behaupten: Vergesslichkeit ist keine Schwäche, sondern eine Notwendigkeit. Weshalb?

Im Sinne der antiken Griechen bedeutet Wissen, die den Dingen innewohnende göttliche Idee und damit das Wesen der Dinge zu erkennen. Nach diesem Verständnis ist Wissen die Erkenntnis darüber, was die Dinge in Wahrheit bedeuten. Heute aber haben wir mit Friedrich Nietzsche Gott abgeschafft und uns selbst zum Wissensproduzenten aufgeschwungen. Wissen steht nicht mehr für Erkenntnis, sondern für vom Menschen produzierte Wissensbestände, die dazu dienen, die Welt zu verändern.

Wo ist das Problem?

Es besteht darin, dass wir das Wissen aus seinem Entstehungskontext reißen. Das moderne Wissen können wir in Datenbanken speichern, technisch beliebig vervielfältigen und - in unterschiedlichen Zusammenhängen, für die es gar nicht geeignet ist - als Gestaltungswissen einsetzen. Mit anderen Worten: Wir wenden Regeln, die irgendjemand aus dem Umgang mit Äpfeln abgeleitet hat, ungeprüft auf Birnen an. Nur weil es sich in beiden Fällen um Obst handelt, gelten aber nicht die gleichen Gesetzmäßigkeiten.

Die ließen sich der veränderten Situation anpassen ...

... um damit die Sache zu verschlimmbessern. Denn um der Komplexität Herr zu werden, erlässt die Unternehmensführung immer mehr, immer detailliertere Regelungen, die die bestehenden ergänzen, bis niemand mehr die oft widersprüchlichen Regeln verstehen, geschweige denn nach ihnen leben kann. Für die Abschaffung von Regeln brauchen Unternehmen daher eine Art intellektuelle Müllabfuhr - etwas, das ich Vergessensmanagement nenne.

Moment, warum sollte eine Organisation die angeblich wertvollste Ressource unserer Zeit mutwillig entsorgen?

Weil Wissen, das wir unangemessen einsetzen, enormen Schaden anrichtet. Unser modernes Wissen gleicht einem Hammer, dem die ganze Welt ein Nagel ist, wie Paul Watzlawick sagt.

Mit Wissen ist es also wie mit jenen Sachen, die man in den Keller räumt, weil man nie weiß, was man davon eines Tages noch gebrauchen könnte. Also stapelt sich das Zeug irgendwann bis unter die Decke.

Und die Wissenschaft verschärft das Problem, weil sie heute nicht mehr der Wissensprüfung und Erkenntnis, sondern der permanenten Wissensproduktion dient. Also müllen wir uns zu und verwandeln uns in Messies.

Nach welchem Kriterium ließe sich altes Wissen entsorgen?

In der Klassik war dieses Kriterium die Frage nach der Wahrheit, anhand derer man prüfen konnte, welches Wissen Bestand hat und welches nicht. In der Moderne aber hat jeder seine eigene Wahrheit. Alles ist möglich und gilt als richtig. Deshalb muss ein Wissensmanagement heute die Angemessenheit des Wissens im Hinblick auf das, was gewollt ist, prüfen und klären, was die Verwendung für den Verwender bedeutet, weil der Einsatz des Wissens auf ihn selbst zurückwirkt. Und dazu gehört auch, unangemessenes Wissen zu entsorgen.

Wenn Sie selbst ein Unternehmen führten - wie organisierten Sie dessen Vergessen?

Ich würde zunächst einmal die Idee meines Unternehmens und seine Problemlage genau klären. Wenn Sie dies genau ausgearbeitet haben, lassen sich daraus die organisatorische Form und die Regeln ableiten. Große Teile des modernen Wissens und auch des Managementwissens können Sie dann vergessen. Sie benötigen auch nur noch wenige Regeln, allerdings meist neue. Und Sie müssen daran arbeiten, dass die alten Regeln vergessen werden.

Klingt geradezu banal.

Wird aber nur selten gemacht. Die meisten Unternehmen haben ja gar kein Wissens-, sondern in Wirklichkeit ein Willensbildungsproblem. An die Stelle einer Willensbildung setzen sie Managementtools wie Best Practice oder das Wissen von Beratern. Sie ersetzen also die Frage nach der Strategie durch die der Organisation. Was passiert? Die unangemessene Organisationsform führt zu Widerständen, weil die Menschen diese Diskrepanz spüren.

Kennen Sie Firmen, die ein derartiges Wissens- und Vergessensmanagementsystem eingeführt haben?

Es geht nicht um ein technisches System, sondern um einen Prozess. Ich berate im Moment ein mittelständisches Unternehmen, dessen Geschäftsmodell für die Zukunft nicht taugt. Darüber sind sich die Führungskräfte auch einig. Dennoch hemmt das überkommene Wissen, nach welchen Regeln der Markt funktioniert, wie der Vertrieb vorzugehen hat und wie die Produkte zu gestalten sind, die notwendige Veränderung. Gelerntes Wissen zu vergessen ist das Schwierigste, weil man damit alles aufs Spiel zu setzen glaubt.

Der Organisationsforscher Karl E. Weick hat gefordert, die in der Organisation vorhandenen Unterlagen sollten als "Pest" behandelt werden. Statt nach konventionell richtigen Maßstäben sollte die zukunftsbezogene Planung besser, so, wie es kanadische Seher tun, aus Karibuknochen gelesen werden.

Das mit den Tierknochen habe ich noch nicht probiert. Man braucht sie aber auch gar nicht. Denn nach dem klassischen Verständnis steckt das Wissen, das ein Unternehmen erfolgreich machen kann, im Unternehmen selbst. Nur ist es meist durch die Menge modernen Wissens, also durch Vorstellungen und Mythen, so verschüttet, dass man es erst mühsam bergen und in eine neue, zeitgemäße Form bringen muss. Nehmen Sie das Beispiel Unternehmensnachfolge: Dieser Prozess hat in Wirklichkeit sehr wenig mit Nachfolgen zu tun, weil ein Nachfolger das Unternehmen nur selten in der gleichen Form führen kann wie sein Vorgänger.

Warum ?

Erfolgreiche Unternehmen sind oft von Erfindern gegründet worden, die über ein verkäuferisches Talent verfügen. Der Gründer hat das Unternehmen geprägt, und meist sind die Regeln im Unternehmen auf ihn ausgerichtet, denn mittelständische Firmen sind personenorientiert organisiert. Weil der Sohn eines Tages das prosperierende Unternehmen übernehmen soll, schickt man ihn zum Betriebswirtschaftslehre-Studium. Damit wird der Nachfolger aber nicht zum Unternehmer, sondern zum Manager ausgebildet. Sein Eintritt bedeutet damit einen gewaltigen Umbruch für das Unternehmen, mal ganz abgesehen davon, dass die Welt, in der er erfolgreich sein muss, eine ganz andere ist als die seines Vaters. Wenn ich Unternehmensnachfolger coache, versuche ich daher zunächst einmal zu klären, wer sie nach ihrem Selbstverständnis sind, was sie wollen und können und was dies für ihre Möglichkeit bedeutet, die Firma zu führen. Ihre einzige Chance besteht darin, vergessen zu machen, welche Regeln in der Zeit ihrer Vorgänger richtig waren.

Was heißt Wissens- und Vergessensmanagement, unabhängig vom Nachfolgeprozess, konkret für Unternehmen?

Zum Beispiel, dass sie nicht für jedes Problem eine detaillierte Regelung, sondern lediglich Mindestorganisationsbedingungen formulieren sollten. In den meisten Unternehmen lähmen zu viele Regeln die Organisation, das selbstständige Denken und die persönliche Verantwortung der Mitarbeiter. Eher sollten Unternehmen sich fragen: Welche Regeln sind unbedingt erforderlich, damit es Freiraum für die Gestaltung gibt? Diese Mindestorganisationsbedingungen zu klären bedeutet für ein Unternehmen harte Arbeit. Immer neue Regeln zu erlassen ist natürlich viel einfacher.

Aber es gibt doch im Unternehmensalltag eine ganze Reihe ähnlicher Probleme, bei denen es hilfreich ist, auf Wissen und Erfahrung anderer in ähnlichen Fällen zurückgreifen zu können.

Die Fälle scheinen ähnlich, und deshalb gehen wir mit dem Wissen um wie mit den austauschbaren Produkten eines Supermarktes. Ein Beispiel dafür ist das verbreitete Benchmarking, bei dem sich Unternehmen, Organisationen, Schulen, Universitäten und auch Professoren permanent an irgendwie gearteten Vergleichsmaßstäben messen lassen müssen. Alles wird gebenchmarkt und gerankt, ohne dass jemand fragt, wie aussagekräftig diese Vergleiche von Unvergleichlichem eigentlich sind.

Wie soll man denn sonst Komplexität reduzieren? Wenn man jedes Einzelproblem von Grund auf neu durchdenkt, kommt man nie zu einer Aussage.

Im Gegenteil: Wenn Sie das Wesen der Dinge durchdringen, werden sie einfacher. Klassischerweise bedeutet Wissenschaft, den Grundgedanken eines wissenschaftlichen Aufsatzes nach-zu-denken. Dazu gehört, dass Sie die Quellen prüfen und nachvollziehen, wie es zu diesem Wissen gekommen ist. In den Datenbanken, wie sie beispielsweise Unternehmensberatungen nutzen, fehlt diese Ebene aber meist völlig. Da wartet das Wissen in aseptischen Portionen darauf, von einem x-beliebigen Nutzer für x-beliebige Zwecke abgerufen zu werden.

Dennoch gilt solches Wissen als sehr wichtig. Das Fraunhofer- Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik hat vor einiger Zeit ein Programm zur Erstellung von Wissensbilanzen entwickelt. Damit könnten Unternehmen die Kompetenzen der Mitarbeiter, Prozesse wie Wissenstransfer und andere Wissens-Werte reportieren lassen und auf diese Weise ihr Kredit-Rating verbessern.

Das erinnert mich an die Sozialbilanzen, die in den sechziger und siebziger Jahren en vogue waren und aus gutem Grunde bald wieder in Vergessenheit gerieten. Wie, bitte schön, will man die Kompetenzen von Mitarbeitern bilanzieren?

Eine beliebte Möglichkeit, um Wissen zu verallgemeinern, besteht darin, die Mitarbeiter miteinander zu vernetzen. So nutzt die Otto-Gruppe Wikis. Bieten die einen Ausweg aus dem Dilemma?

Das hängt wesentlich davon ab, von welcher Qualität die Fragen sind, die in diesen Foren gestellt werden. Häufig bleiben die Fragen an der Oberfläche und damit auch die Antworten, ohne dass nach den Grundzusammenhängen gefragt wird. Georg Wilhelm Friedrich Hegel hat das am Beispiel einer Rose zu erklären versucht. Er hat gefragt: Was macht das Wesen einer Rose aus?

Eine Rose, so heißt es, ist eine Rose ist eine Rose.

Nach dem neuzeitlichen Verständnis von Wissen scheint das so. Die Form steht für den Inhalt. In Wirklichkeit klärt sich das Wesen der Rose aber weder in der Knospe, noch in ihrem Duft oder ihren anderen Erscheinungsformen. Wir halten sie nur dafür.

Was bedeutet das, auf den Unternehmensalltag übertragen?

Dass Unternehmen sich fragen sollten, wer sie wirklich sind. Und wer sie morgen sein wollen.

Das tut doch jede Organisation im Zuge eines Strategie- oder Markenbildungsprozesses.

Dabei werden allerdings oft nur Vorstellungen oder Mythen produziert. Ein Beispiel: Kürzlich habe ich den persönlich haftenden Gesellschafter eines weltweit agierenden Familienunternehmens gefragt, was für ein Unternehmen er eigentlich führe. Seine Antwort "Wir sind ein Vertriebsunternehmen" war ziemlich überraschend, denn tatsächlich stellt die Firma ihre Produkte selbst her. Wie viele deutsche Firmen war sie in der Nachkriegszeit dank überragender Produktqualität groß geworden und zehrt noch heute von diesem Ruf. Nur hatte sich das Unternehmen im Laufe der Jahrzehnte eine weltweit agierende Vertriebsorganisation zugelegt, der Vorstandschef verstand sich selbst als Verkäufer und hielt seine Firma irrtümlicherweise für ein Vertriebsunternehmen. Für Unternehmen und Marken ist solche "Selbstvergessenheit" gefährlich. So war es auch bei dem besagten Unternehmen: Es verliert seit Jahren in Deutschland Marktanteile, weil der Vertrieb für das Produktive im Unternehmen gehalten wird.

Wann kommt es zu kritischer Selbstüberprüfung?

Dazu braucht es meist eine heftige Krise. Auch wir Menschen entwickeln uns ja nicht durch Erfolge, sondern durch unsere Niederlagen weiter. Das Ausweichen vor zentralen Fragen ist also höchst menschlich.

Einmal angenommen, eine Firma wäre tatsächlich bereit, sich konsequent dem schmerzhaften Prozess der Selbstüberprüfung, des Vergessens und des Neu-Beginnens zu unterziehen. Könnten Sie garantieren, dass sie unterm Strich erfolgreicher sein wird als vorher?

Natürlich nicht. Wenn Sie Erfolg und Leben auf dieser Welt wollen, dann können Sie den Tod nicht abschaffen. Ein erfolgreiches Leben ist nur im Angesicht des Todes möglich. -

Gerd Walger, 60, ist geschäftsführender Direktor des Instituts für Unternehmer- und Unternehmensentwicklung GmbH (IUU) an der Universität Witten/Herdecke und Professor für Betriebswirtschaftslehre. Der Ökonom ist Mitglied im Aufsichtsrat von zwei Familienunternehmen und seit 30 Jahren als Unternehmensberater und Coach im In- und Ausland tätig.