Die dritte Welle

DuPont ist einer der großen alten Namen der US-Ökonomie. Doch in den vergangenen Jahren lief es für den auf Petrochemie spezialisierten Chemiekonzern nicht mehr gut. Die neue Chefin Ellen Kullman soll nun schaffen, woran ihre Vorgänger scheiterten. Ihre Losung: mehr auf den Kunden hören.




- Vermeintliche Altertümer werden in Amerika hochgehalten, denn es gibt nicht viele. Deshalb pflegt der Chemiekonzern Du-Pont seine historischen Wurzeln in Wilmington, Delaware, wie ein stolzer Archivar. Schulklassen wandern durch den ersten Firmensitz am Fluss Brandywine, an dessen Ufer die Gründerfamilie vor mehr als 200 Jahren Schwarzpulver mischte. Mitten in der Stadt ragt das Hotel du Pont auf - nicht nur das einzig teure Haus am Platz, sondern zugleich die Zentrale des weltweit agierenden Unternehmens.

Wer mit DuPont verhandelt, schläft Wand an Wand mit der Chefetage und steigt morgens nur in einen anderen Aufzug. Im neunten Stock liegt der Besprechungsraum des Aufsichtsrats. Sechs Meter hohe Stuckdecke, Ölgemälde aller ehemaligen Verwaltungsratsvorsitzenden an den Wänden, in der Mitte ein drei Tonnen schwerer und zehn Meter langer Mahagonitisch. Auf ihm hätten problemlos zwei Geländewagen Platz, wie Unternehmenshistoriker Justin Carisio bei einem Sprint durch die Firmengeschichte erklärt.

Das Gremium trifft sich in der düsteren Halle laut Carisio nur noch selten, "ungefähr einmal im Jahr". Denn für die technischen Erfordernisse eines globalen Unternehmens eignet sich der Saal denkbar schlecht. Zwar wurden ein paar Mikrofone nachträglich installiert, aber wenn DuPont heute berät, setzt sich das Management lieber in seinen modernen Gebäuden am Rand von Wilmington zusammen oder schaltet sich per Videokonferenz aus dem Rest der Welt zu. Wer sich im Museum verschanzt, verpasst den Anschluss.

Nicht viel anders verhält es sich mit dem Unternehmen insgesamt. Früher entstanden in der Kleinstadt an der Ostküste "Die Wunder der Wissenschaft" und wurden wie das Evangelium des industriellen Fortschritts in alle Welt getragen - heute steht Du-Pont vor radikalen Veränderungen und muss viele seiner traditionellen Erfolgsprodukte hinter sich lassen.

Auf dem Spiel steht der Erfolg in der dritten Welle der Chemie. Im ersten Jahrhundert seines Bestehens boomte die Firma dank der Herstellung von Sprengstoff. Es folgte im 20. Jahrhundert die Ära der Petrochemie, die inzwischen von sinkenden Margen und steigendem Konkurrenzdruck gekennzeichnet ist. Deshalb will DuPont jetzt zum führenden Anbieter von Designer-Biologie werden, der Werkstoffe aus Pflanzen und Mikroben in Petrischalen und Sudkesseln gewinnt. Diese neue grüne Welle aber ist mehr als ein Sortimentswechsel: Sie erfordert fundamental neues Denken und neue Strukturen.

Die Welt ist zu groß geworden für eine einzige, allwissende Zentrale in Delaware: Kunden, Geschäftsbereiche und Entwicklungslabors sind von Schanghai über Wuppertal bis Rio de Janeiro verstreut, sodass Wilmington nur noch die Rolle des Stellwerks spielt, das zuständig ist für Signale und Weichen, und darauf achtet, dass die wichtigsten Forscherteams, Werkstoffe und neuen Techniken freie Fahrt haben. Selbst die großen Trends, auf die die Firma mit rund 27 Milliarden Dollar Jahresumsatz wettet, haben nur noch selten etwas mit jenen Einkommensquellen gemein, die noch vor wenigen Jahrzehnten in Wilmington entdeckt wurden. Statt Teflon, Nylon und Kevlar setzt DuPont nunmehr auf Solarzellen, Saatgut, Biotreibstoffe und Kunststoffe auf pflanzlicher Basis, um wieder zu wachsen, statt zum Chemiemuseum zu werden.

"Wir sind ein marktorientiertes Wissenschaftsunternehmen", wiederholt die neue Chefin Ellen Kullman gleich mehrfach. Marktorientierung hieß in ihrem ersten Amtsjahr allerdings vor allem: Krisenmanagement. Kullman hätte ihren Posten kaum zu einem schlechteren Zeitpunkt antreten können. Als sie im Herbst 2008 nach 20 Jahren in der Firma auf den Chefsessel berufen wurde, drohten DuPonts traditionelle Geschäftsbereiche von der Wirtschaftskrise in den Abgrund gerissen zu werden: Die Nachfrage nach Schutzfolien für den Bau, nach Mineralwerkstoffen sowie Beschichtungen und Lacken für Autohersteller sackte um bis zu 40 Prozent ab. Der Umsatz brach von 32 auf 27 Milliarden Dollar ein. "Man kann sich viel vornehmen, aber wenn man mit der Realität konfrontiert wird, fliegt das alles schnell über Bord", sagt Kullman und lässt erahnen, wie sehr ihr der Erwartungsdruck der Börse im Nacken sitzt.

Als die Ingenieurin die Leitung in Wilmington übernahm, musste sie erst einmal mit der Vergangenheit abschließen, ehe sie an die Zukunft denken konnte. Sie entließ rund 7000 Angestellte sowie rund 10 000 externe Mitarbeiter in DuPonts Werken und verordnete Führungskräften einen mehrwöchigen unbezahlten Zwangsurlaub. Damit einher ging eine radikale Neuordnung des Unternehmens: Kullman strich die 23 Geschäftsfelder auf 14 zusammen und sparte so nicht nur ein paar Dutzend Stellen im mittleren bis oberen Management ein, sondern schuf auch eine schlankere Organisation, in der die Bereichsvorstände erstmals auf eigene Rechnung arbeiten, selbstständig in den Regionen entscheiden und direkt an die Firmenchefin berichten.

Für die alte Prestigemarke DuPont hat Kullman zwei ehrgeizige Ziele benannt: Sie will bis 2012, also in ihren ersten vier Jahren im Amt, den Umsatz um jährlich zehn Prozent steigern, und den Ertrag sogar um 20 Prozent. Das hat in den vergangenen 50 Jahren keiner ihrer Vorgänger geschafft, wie das Wirtschaftsmagazin "Fortune" im April genüsslich vorrechnete. Im Gegenteil, DuPont ist seit 1955 im Ranking der 500 bedeutendsten US-Firmen von Platz zehn auf Platz 86 abgerutscht und wurde von allen Konkurrenten beim Ertrag überholt.

Die Campus-Idylle: Vergangenheit

Wie also bringt man einen Supertanker mit fast 60 000 Mitarbeitern in 80 Ländern auf neuen Kurs? Kullman schüttelt den Kopf: "Tanker ist das falsche Bild. Es geht darum, alle diese Geschäftsfelder nebeneinander zu steuern - da hilft es nicht, ein einziges Ruder herumzureißen. Das Ziel ist es, eine Flotte zu koordinieren." Was für den Absatz von Saatgut und Pflanzenschutzmitteln im Mittleren Westen der USA angemessen ist, kann für Kunden im deutschen Automobilbau völlig ungeeignet sein.

Deshalb richtet sie ihr Augenmerk neben den Finanzen vor allem auf Kundennähe und praxisnahe Forschung, zwei Anforderungen, mit denen sich Wissenschaftler und Ingenieure normalerweise schwertun. Künftig soll ein schneller Markteintritt wichtiger sein als der nächste Wissenschaftspreis. "Ich denke vom Markt aus rückwärts: Was sagen unsere Kunden in den unterschiedlichen Regionen dazu?", sagt die Chefin. "Früher lief das umgekehrt. Da haben wir etwas entwickelt und dann die Kunden gefragt, ob sie etwas damit anfangen können. Heute wollen wir sie schon bei der Entwicklung so früh wie möglich einbinden und so das Innovationstempo erhöhen."

Das klingt bekannt, auch andere gehen diesen Weg - für Du-Pont wird es jedoch eine Revolution. Nach wie vor arbeitet rund die Hälfte der 5000 hausinternen Wissenschaftler auf einem historischen Campus am Stadtrand von Wilmington, während der Umsatz längst überwiegend außerhalb der USA gemacht wird. Die sogenannte Experimental Station ist ein 60 Hektar großes Areal, hinter dessen Zäunen und Wachhäuschen 52 Gebäude und Labors liegen. Hier entstanden all jene Kunststoffe und Chemikalien, die DuPont berühmt und reich machten, von den Kunstfasern Nylon, Lycra und Dacron bis zu Teflon, Nomex und Kevlar, die Bratpfannen, Feuerwehrleute und Leibwächter schützen.

Die Experimental Station ist aber auch ein mehr als 100 Jahre altes Überbleibsel des alten, zentralistisch geführten Unternehmens, das sich eine Art eigene Universität leistete, um alles von der Grundlagenforschung bis zur industriellen Anwendung direkt vor der eigenen Haustür zu haben. Nach Wilmington fließt immer noch der Löwenanteil der 1,4 Milliarden Dollar, die Du-Pont jährlich in Forschung und Entwicklung investiert.

Der Mann, der das ändern will, heißt Thomas Connelly. Der Chemie-Ingenieur ist seit 33 Jahren bei DuPont, arbeitete sich nach dem Studium in diversen Abteilungen und Erdteilen nach oben und soll heute als Chief Innovation Officer Kullmans Wünsche nach mehr Tempo, mehr Offenheit und mehr marktreifen Produkten in die Tat umsetzen. "Ich habe unser Geschäft von allen Seiten erlebt: in einzelnen Werken, dann als Manager, der die Produkte verkaufte, und jetzt als derjenige, der das alles kombinieren und Erfindungen zu Innovationen machen soll", sagt Connelly. Und fügt mit einer Pokermiene, bei der nicht klar ist, ob er sich nach diesen goldenen Zeiten sehnt oder sie für ein abschreckendes Beispiel hält, hinzu: "Als ich bei DuPont 1977 anfing, lebten wir von den Forschungserfolgen der dreißiger und vierziger Jahre."

So wurden in Wilmington bereits in der Talsohle der Großen Depression aus Erdöl gewonnene Polymere entdeckt und unter verschiedenen Markennamen erst in die Kriegsmaschinerie und anschließend in die Konsumkultur der Nachkriegszeit eingeführt vom Fallschirm bis zur Küchenplatte. Nicht ohne Grund wurde der Karriereratschlag " Just one word: Plastics" aus dem Film "Die Reifeprüfung" zum geflügelten Wort. Noch heute hängen gelbstichige Werbeplakate im Firmensitz, auf denen ein strahlendes Ehepaar euphorisch auf zwei beschichtete Bratpfannen blickt: "Wow! Was gibt's heute zum Abendessen?"

Die Kassenschlager kaschierten jedoch viele Misserfolge, wie Connelly bei genauerem Hinsehen herausfand. Von 40 bekannten DuPont-Produkten, so stellte er fest, waren nur 20 wirklich erfolgreich. "Warum? Weil wir in der Hälfte der Fälle versucht hatten, etwas im Labor zu perfektionieren, bevor wir es jemandem zeigten und uns Feedback holten. Immer wenn wir uns früher mit Kunden austauschten, wurde es ein Erfolg." Connellys neuer Leitspruch: "Im Labor wird erfunden. Eine Innovation ist es aber erst dann, wenn es auf dem Markt Gewinn bringt."

Mehr Nähe zum Markt könnte vielleicht auch verhindern, dass gute Ideen versickern - oder von frustrierten Wissenschaftlern in ein eigenes Unternehmen mitgenommen werden, weil sie bei ihren Vorgesetzten kein Gehör fanden. Solche Folgen verkannter Innovationskraft kennt man vom Kopierer-Riesen Xerox mit seinem Entwicklungslabor PARC (siehe brand eins 02/2001). DuPonts schlimmstes Versäumnis ist mit dem Namen des Chemikers Wilbert Gore verbunden, der in den fünfziger Jahren am Kunststoff Polytetrafluorethylen (PTFE) arbeitete. Unter dem Markennamen Teflon ist es bis heute ein Kassenschlager für DuPont - aber Gore erkannte das Potential, PTFE zu Isolationsmaterial zu spinnen. An diesem Anwendungsbereich zeigte sein Arbeitgeber kein Interesse, also baute er im eigenen Keller ein Familienunternehmen auf, dessen Gore-Tex-Produkte bis zum Auslaufen des Hauptpatentes 1993 Milliardenumsätze generierten. W. L. Gore & Associates hat seitdem in zahlreiche neue Geschäftsfelder diversifiziert. Sein Firmensitz rund 20 Kilometer westlich von DuPont ist immer noch eine schmerzhafte Erinnerung, wie man den Marktwert neuer Ideen übersehen kann (siehe brand eins 11/2009).

Für die Zukunft will Connelly mit neuen Strukturen und Prozessen sicherstellen, dass Potenziale erkannt werden. Vor allem aber will er verhindern, dass ein Chemiker oder Biologe jahrelang vor sich hin foscht, als sei er an einer Universität. So ist jeder Wissenschaftler angehalten, von Anfang an über die Marktchancen eines Projektes nachzudenken - am besten, bevor er sich im Labor ans Werk macht. Zudem werden Projekte nicht mehr wie bisher nach den akademischen Fachbereichen klassifiziert, sondern nach vier sogenannten Megatrends, mit denen DuPont künftig wachsen will: Nahrungsmittelproduktion, nicht fossile Brennstoffe, Schutz und Sicherheit für Mensch und Umwelt sowie Wachstum in Schwellenländern wie Brasilien, China und Indien.

Für sein Hauptgeschäft hat das Unternehmen 32 Technologiefelder abgesteckt. Aus denen sollen sich die Forscherteams wie aus einem Baukasten disziplinübergreifend bedienen. Die Liste reicht von Nanowissenschaften bis zur Insektenkunde. "Es gibt jede Menge spannende wissenschaftliche Fragen", sagt Connelly. "Aber sie lohnen nur dann eine Antwort, wenn sie fürs Geschäft relevant sind. Die anderen muss man leider ins Regal stellen und sich damit abfinden."

Dazu hat der Innovationschef einen detaillierten Prozess entwickelt, bei dem die Forscher ihre Projekte für eine Hitparade der 75 aussichtsreichsten Ideen nominieren, die in der Regel nicht mehr als vier bis fünf Jahre Entwicklungszeit benötigen. DuPont-Mitarbeiter und externe Partner können sich dazu in einem von Connelly eingerichteten Intranet namens Confluence (Zusammenfluss) austauschen, um Ideen schneller zwischen insgesamt mehr als 50 Forschungsstandorten in aller Welt weiterzureichen. Grundlagenforschung ins Blaue hinein ist zu einem Luxus geworden, den sich die Firma nur noch selten leistet.

Die Liste wird regelmäßig auf Zeitrahmen, Machbarkeit und Gewinnpotenzial abgeklopft, und ebenso regelmäßig werden Vorhaben gestrichen, falls sich die Marktlage ändert. Denn auch Konkurrenten wie BAS F oder Dow Chemical sind auf den Zug der grünen Chemie und der synthetischen Biologie aufgesprungen. Deswegen hat Connelly eine weitere Hitliste angelegt, die sich noch stärker an der Nachfrage in den vier lukrativen Megatrends orientiert. Zu diesen kritischen 50 gehören all jene Projekte, deren Markteinführung höchstens ein bis zwei Jahre entfernt ist.

Diese potenziellen Kassenschlager werden von einem eigens geschaffenen Wachstumsausschuss ausgewählt und mindestens zweimal im Jahr auf Fortschritt und Erfolgsaussichten abgeklopft. "Wir haben keine festen Vorgaben, wie groß eine Mark-t lücke sein muss, denn das verleitet die Leute zum Übertreiben", sagt Connelly. "Aber wir behalten sehr wohl eine ganze Reihe von Messgrößen im Auge, um Input wie Output zu messen. Die Zahl der Patente allein reicht nicht. Es ist wie ein Check-up beim Arzt. Der Puls allein sagt nicht viel aus, aber wenn man Blutwerte und andere Daten zusammen betrachtet, bekommt man einen guten Überblick über den Gesundheitszustand. Wir müssen künftig nicht mehr Produkte erfinden, sondern bestehende schneller herausbringen."

Der Glücksfall: Fotovoltaik

Rund die Hälfte der kritischen 50 speist sich aus der Liste der 75 Forschungsprojekte, der Rest entsteht im Austausch mit Kunden, die Anregungen und Verbesserungsvorschläge unterbreiten - etwa die Idee, das altbekannte Material Kevlar nicht nur für kugelsichere Westen, sondern auch für die Panzerung von Fahrzeugen einzusetzen. Diese vom Kunden eingebrachte Idee wurde unter dem Namen Armura zum Verkaufserfolg im kriminalitätsgeplagten Brasilien. Als neueste Maßnahme haben Kullman und Connelly die Frist für eine erfolgreiche Produkteinführung von fünf auf vier Jahre verkürzt. Damit schieben sie die Vorbereitungen für den Markteintritt genau genommen noch weiter in die Laborphase und erhöhen den Erfolgsdruck, geistiges Eigentum zu Umsatz und Gewinn zu machen.

Das ambitionierte Programm scheint zu funktionieren. Insgesamt, sagt Connelly, liege die Rendite seiner Forschungsausgaben bei mehr als 20 Prozent. Rund 40 Prozent des Firmenumsatzes im vergangenen Jahr, schätzt der Innovationschef, stammt aus Produkten, die erst fünf Jahre alt oder jünger sind - doppelt so viel wie im Jahr 2000.

Darüber hinaus ist DuPont daran gelegen, seine globale Präsenz bereits bei Forschung und Entwicklung auszubauen, schließlich sind Deutschland und China die größten und umsatzstärksten Märkte neben dem Heimatland USA. Der Wachstumsmarkt Fotovoltaik ist das beste Beispiel, wie das Unternehmen regional innovativer auftreten will.

DuPont bietet seit 25 Jahren Komponenten wie Folien, Metallpasten und Kunstharze an, die Hersteller für herkömmliche Solarzellen und seit Neuestem auch für Dünnschichtfilme verwenden. In den vergangenen fünf Jahren ist der Markt explodiert. "Wir hatten Glück, dass unsere Materialien schon in den siebziger Jahren von staatlichen Labors verwendet wurden, die mit Solartechnik experimentierten", sagt der Geschäftsführer für Fotovoltaik, Marc Doyle. "Wer hätte gedacht, dass der Umsatz von 100 Millionen auf eine halbe Milliarde Dollar schnellen würde? Kommendes Jahr werden wir die Milliardengrenze erreichen." Bis 2014 sollen es gar zwei Milliarden Dollar Umsatz werden.

Angesichts einer jährlichen Wachstumsrate von 60 Prozent in seinem Solargeschäft hat DuPont in kurzer Zeit seine Investitionen für Forschung und Fertigung erhöht und seine Kunden eingeladen, bei der Entwicklung neuer Komponenten mitzuarbeiten. So öffnete das Unternehmen im Februar im schweizerischen Meyrin bei Genf sein erstes gemeinsames Labor für Solaranwendungen, ein zweites in Schanghai und baute ähnliche Einrichtungen in Indien, Taiwan und Japan aus. Jüngster Neuzugang ist ein Fotovoltaik-Labor in Wilmington. Der Heimatmarkt hat bei grüner Technik einigen Nachholbedarf. "Diese Labors sind die Antwort auf die Frage: Wie und wo können wir mit Solarfirmen zusammenarbeiten und Ideen testen?", sagt Doyle.

In den neuen Gebäuden werden DuPont-Forscher und von den Kunden entsandte Fachleute gemeinsam testen, wie sich die Energieausbeute oder Witterungsbeständigkeit von Solarzellen erhöhen und die Fertigungskosten senken lassen. Unter demselben Dach sitzen neuerdings auch Vertriebsleute, die wissen, wie man die verbesserte Ware verkauft. Erkenntnisse aus dem Labor werden so schneller als bisher ihren Weg in die Fertigung finden - auch dank der Grundlagenforscher in der Experimental Station, die ihren teuren Gerätepark künftig auch nutzen werden, um auf Bestellung Materialproben zu untersuchen. "Früher konnte man jahrelang an seinem Projekt arbeiten, solange es spannend war. Jetzt kämpfen wir wie die Guerilla", sagt der Materialforscher Shekhar Subramoney. Er nimmt Dünnschichtfilm-Solarzellen unter die Lupe, bevor sie in ein paar Jahren auf Fahrzeugen und Dächern ausgerollt werden, und zitiert die neue Losung: "Abdrücken und weiter!"

Die Hoffnung: Kunstfasern mit Mikroben-Hilfe

Genauso eilig hat es DuPont mit dem Ausbau seines größten Geschäftsbereichs: Landwirtschaft, Ernährung und neuerdings Energie. Rund ein Drittel des Jahresumsatzes stammt aus dem Geschäft mit Saatgut, Pflanzenschutzmitteln und all den erneuerbaren Treibstoffen und Kunststoffen, die sich aus Soja, Mais und diversen Gräsern gewinnen lassen. Das Biotech-Know-how, den Kundenstamm und eine Vertriebsmannschaft, die Landwirte berät, kaufte sich das Unternehmen Ende der neunziger Jahre mit der Firma Pioneer Hi-Bred dazu, die in der Kornkammer Iowa beheimatet ist. Jetzt wird daraus eine komplette Biotech-Sparte.

Das lässt sich als grün und zukunftsweisend vermarkten, vor allem aber muss DuPont eine gewaltige Lücke schließen: Zuerst hatte man sich vom Ölkonzern Conoco getrennt und dann im Jahr 2004 auch noch das Geschäft mit petrochemischen Kunstfasern unter dem Namen Invista abgestoßen. Die Konkurrenz aus Fernost hatte den technischen Vorsprung des Erfinders zunichtegemacht.

Das soll DuPont auf dem weiten Feld der genmanipulierten Rohstoffe nicht passieren. So arbeitet der Chemieriese daran, alles von Omega-3-Pillen über Teppichfasern bis zu nachwachsendem Sprit als "angewandte Biowissenschaften" in sein Portfolio einzubauen. Rund 100 Forscher verschiedener Disziplinen sitzen in einem Neubau in Wilmington unter einem Dach und beobachten, ob und wie Testwerke in Tennessee und Großbritannien Ernteabfälle und Gräser zuerst in zelluläres Ethanol und dies dann in Biobutanol verwandeln. Beide Fabriken sind die ersten von mehreren Joint Ventures mit dem dänischen Enzymhersteller Danisco und dem Energiekonzern BP.

In einem weiteren Gemeinschaftsprojekt mit dem britischen Unternehmen Tate & Lyle, einem Produzenten von Nahrungsmittelzusätzen, arbeitet DuPont daran, seine nächste Generation von Kunstfasern mithilfe genetisch modifizierter Mikroben im Tank zu züchten. Auch hier drängt die Zeit, will man in den nächsten Jahren handfeste Ergebnisse vorlegen, die das Versprechen vom neuen Wachstum einlösen.

"Es muss alles schneller gehen als früher, damit das Unternehmen den Übergang in seine dritte Phase schafft", sagt der Geschäftsführer für Biotreibstoffe Jan Koninckx, um sich gleich selbst zu beruhigen: "Aufgrund der Breite und Tiefe unserer wissenschaftlichen Expertise und dank diverser Industriepartnerschaften stehen wir kurz vor dem Punkt, an dem diese Technologien nicht nur funktionieren, sondern sich im industriellen Maßstab rechnen. Alles läuft nach Plan." Vor ihm liegen mehrere Folien, auf denen die Gegenwart jeweils ein kleiner roter Punkt auf einer nach unten zeigenden Kostenkurve ist, kurz vor dem Wort "Vermarktung".

Wenn die unterschiedlichen Sorten Biotech-Produkte bis zum Jahr 2015 jeweils zu einem Milliarden-Dollar-Geschäft werden, wie Ellen Kullman und Thomas Connelly prophezeien, hätte DuPont das angejahrte Erbe der Petrochemie endgültig hinter sich gelassen. Der Karriereratschlag an Schulklassen, die die Wunder der Wissenschaft in Wilmington besichtigen, lautete dann: " Just one word: Microbes." -