Metro Bank

Wenn die Kunden dich lieben, geben sie dir ihr Geld. Das ist das Motto von Vernon Hill II. Der Amerikaner versucht gerade, die britische Finanzbranche aufzurollen.




- Ein Mann von großer Statur eilt die Treppe hinunter, klopft Angestellten auf die Schulter, steuert zielstrebig den schwarzen Granit-Tresen an, ruft: "Es kann losgehen!" Vernon Hill II, 64 Jahre alt, Amerikaner qua Geburt und aus Überzeugung, hat gerade die seit 1873 erste Filialbank Großbritanniens gegründet. "So behaupten zumindest einige!", sagt er. Er stemmt die Hände auf den Tresen, scherzt mit den Kassiererinnen: "Fehlt hier etwas?" und beugt sich über den Tresen, dreht den Blick von links nach rechts. "Wir haben das Panzerglas weggelassen. Einer von 10 000 Kunden will eine Bank überfallen. Sollen wir deshalb den restlichen 9999 die Bank-Erfahrung vermiesen?" Natürlich nicht.

Die Geschichte von Vernon Hill II und seiner Metro Bank ist eine über den Zusammenprall zweier Kulturen. Burger-Bude trifft auf Bank-Schalter. Schnell soll es gehen, aber auch seriös, praktisch und effizient. Für Hill zählen drei Dinge: Service, Service und Service. Damit versucht er, das Oligopol der vier Platzhirschen in Großbritannien - HSBC, Royal Bank of Scotland (RBS), Barclays und Lloyds - zu brechen; zusammen bringen sie es auf 75 Prozent Marktanteil. Es wird nicht einfach, davon ein Stück abzubekommen. "Die Großen haben eine solch starke Stellung, dass es für kleinere Anbieter schwierig wird, sich durchzusetzen", sagt Stephen Alambritis vom Verband kleiner Unternehmen (FSB).

Einst verdiente Hill sein Geld mit Fast-Food-Franchise in den USA, gründete dann die Commerce Bank, die es bis auf Platz 18 unter den amerikanischen Geldhäusern schaffte, bevor er sie 2007 verkaufte. In Großbritannien will Hill es noch einmal wissen. "Ein Entrepreneur ist ein Entrepreneur. Ich kann nicht zu Hause sitzen", sagt er. "Obwohl man in diesem London nirgendwo ein ordentliches Steak findet." Die Filiale in Holborn ähnelt eher einer Hotelrezeption als einem Geldhaus. An der Tür werden Besucher mit "Guten Tag, wie kann ich Ihnen helfen?" begrüßt, Lollis machen Kinder, Hundekekse Vierbeiner froh. Und ein Plakat fordert alle Kunden auf: "Liebe endlich deine Bank!"

Allein dieser Satz ist eine Provokation. Seit Ausbruch der Finanzkrise hat der Ruf der Geldhäuser im Königreich schwer gelitten. Es waren die Hasardeure aus der City, die das Land mit toxischen Wertpapieren und windigen Wetten fast in den Ruin getrieben haben. Die Regierung musste mehr als 900 Milliarden Euro für die Rettung der Banken ausschütten. Namhafte Institute wie Northern Rock, RBS und Lloyds gehören teilweise oder komplett dem Staat.

Kunden kann man nicht kaufen

Andererseits sind der Crash und die Krise kein schlechter Moment, es mit einem neuen Geldhaus zu versuchen. Insgesamt 75 Millionen Pfund hat Hill bei Investoren für Metro eingesammelt. In drei Jahren schon will er an die Börse. Der Mann im dunklen Zweireiher ist trotz seines Stotterns mit einem unerschütterlichen Selbstvertrauen ausgestattet - und er verspürt enormen Rückenwind. "Die meisten Briten hassen ihre Bank", sagt Hill. "Und wissen Sie womit? Mit Recht!" Er dagegen möchte von seinen Kunden geliebt werden. Je mehr man geliebt wird, desto mehr Geld gibt einem jemand, sagt er. "Schauen Sie sich Apple an. Sie sind teurer als der Rest. Aber sie haben eine Fangemeinde. Wenn man die einmal hat, kommt der Verdienst automatisch." Genau das will er mit seinem neuen Institut erreichen.

Erst vor wenigen Tagen hat die dritte Filiale der Metro Bank im Stadtteil Fulham eröffnet. Die Filialen oder "Stores", wie Hill sie nennt, sind gut gelegen und haben auch samstags und sonntags geöffnet. Das Geschäft ist übersichtlich: Girokonto, Tagesgeldkonto, Festgeldkonto, Hypothek, Kredit. Wer Wertpapiere kaufen möchte, muss woanders suchen.

"Wir sind eine sehr konservative Bank", sagt David Sampson, der Filialleiter in Holborn. Er trägt einen dunklen Anzug, eine rote Krawatte in Firmenfarbe und am linken und rechten Hemdsärmel ein M, wie Metro, auf der Manschette. Sampson lächelt pausenlos, kann über alles reden und hat nur eine Tonart: freundlich. 3500 Kandidaten haben sich auf die ersten Metro-Jobs beworben, Sampson war der Angestellte Nummer zwölf, dem Hill einen Vertrag gab. "Ich bin der erste Filialleiter einer neuen Bank seit mehr als hundert Jahren. Das kann kaum einer von sich sagen", sagt er und lächelt. Dann läuft er hinter den Tresen, sagt leise etwas zu einer Angestellten, die sich sofort an der Tür postiert, wo gerade niemand stand, um neue Besucher zu begrüßen.

Die meisten, die hereinkommen, sind erst einmal neugierig, wollen ein Konto eröffnen und den Neuling testen. "In 15 Minuten haben wir alles erledigt", sagt Sampson. "Das Konto ist dann eingerichtet, Daueraufträge und Einzugsermächtigungen sind übernommen, das alte Konto ist geschlossen, die Karten und Schecks sind übergeben." Er führt in ein fensterloses Hinterzimmer, dort stehen zwei Drucker, die Plastikkarten statt Papier ausspucken. Die neue Karte ist in anderthalb Minuten fertig und einsatzbereit. Auch die Schecks werden sofort ausgedruckt und in ein Heft geklebt.

"Und, schauen Sie hier, das haben Sie noch in keiner Bank gesehen", sagt Sampson und lächelt. Er öffnet eine Tür, ein Licht geht an - ein Waschbecken und eine Toilette. "Der Kunde soll sich wohlfühlen." Allein die bellenden Werbebotschaften passen so gar nicht zur an sich gediegenen Ausstattung: "Keine bescheuerten Banken-Regeln", steht auf einem Poster, "Garantierte Befriedigung" auf einem anderen, ein drittes scherzt: "Hunde haben bei der Metro Bank das Sagen." Darunter steht tatsächlich ein Wassernapf.

Doch das Rundum-Sorglos-Paket hat seinen Preis. Zwar sind Girokonto, Kreditkarte und Auslandsabhebungen kostenlos. Die Tagesgeldzinsen liegen aktuell unter dem Durchschnitt - 0,5 Prozent jährlich für jederzeit kündbare Anlagen, 2,5 Prozent bei einem Jahr Festgeld -, die Kreditkosten werden etwas über dem Durchschnitt liegen. Sind die Kunden bereit, auf ein halbes Prozent zu verzichten, nur weil sie nach der Beratung auf die Toilette gehen können? "Wenn Sie 1000 Pfund anlegen, macht ein halbes Prozent keinen so großen Unterschied", erwidert Sampson.

Neben ihm räuspert sich Anthony Thomson. Er arbeitet seit 27 Jahren in der Londoner City, die meiste Zeit im Marketing. Zusammen mit Hill hat er die Bank aufgebaut und ist ihr Vosrtand. Thomson sieht aus wie jemand, der in jüngster Zeit wenig geschlafen hat. Aber er ist hellwach. "Wenn ich mich hier kurz einschalten darf", unterbricht er. "Wir bieten realistische Zinssätze.

Es stimmt schlichtweg nicht, dass Kunden ihre Banken nur nach dem Zinssatz aussuchen. Viel wichtiger für sie ist: eine gute Gesamtnote. Die setzt sich zusammen aus gutem Service, Bequemlichkeit, transparenten Regeln und fairen Gebühren."

So weit alles rosarot: Service, Freundlichkeit, Transparenz. Was Hill und Thomson jedoch noch nicht verraten haben, ist, wie sie mit ihrem Modell Geld verdienen wollen. Immer wieder wurde das Filialgeschäft totgesagt. In Deutschland wollte die Deutsche Bank einst gar ihre Zweigstellen abstoßen. Internetbanken entstanden. Geld wird verdient mit Firmenkrediten, in der Vermögensverwaltung, im Aktienhandel - aber nicht mit Girokonten, so ein Glaubenssatz. Wie also will Hill Geld verdienen?

Der Mann ist es gewöhnt, sich auszusuchen, auf welche Fragen er antwortet. "Bevor wir weitermachen, schauen Sie sich zuerst das an." Er beugt sich in seinem Bürostuhl etwas nach vorn und deutet mit dem Kugelschreiber auf eine gerahmte Grafik an der Wand. "Sehen Sie das? Das Magazin "Forbes" wählt jedes Jahr den effizientesten Chef. 2007 wurde ich Vierter. Vor mir auf Platz drei ein gewisser Warren Buffett. Ich bin also eine Art Vorbild."

Eher gelangweilt findet er zurück zum eigentlichen Thema, dem Gewinn. Er nimmt einen Schluck Tee und setzt zum Vortrag an: "Es ist totaler Unfug, zu sagen, die Leute wollten keine Filialen mehr nutzen. Wenn man welche hat, findet man Kunden, die einen mögen. Wir wollen normale Bankkunden haben und für kleine Betriebe die Hausbank werden und sie mit Krediten versorgen." Das Geld dafür soll von den Ersparnissen seiner Kunden kommen. "Die Einlagen sollen schneller wachsen als die Kredite, mit den Einlagen verdienen wir Geld", so Hill. 75 Prozent der bei ihm hinterlegten Kundengelder werden über Darlehen wieder vergeben. Den Rest investiert er in Anleihen. "Alles nur AAA geratet. Wir sind ein Geschäft mit niedrigem Risiko und gehen keine Risiken ein."

Das gilt auch für die Bezahlung der Mitarbeiter. Nicht derjenige, der die meisten Kunden gewinnt, steckt die höchsten Boni ein, sondern derjenige, dessen Kunden am glücklichsten sind. Ermittelt wird dies durch verdeckte Tests und Befragungen. Drücker, die den Kunden Finanzprodukte aufschwatzen, soll es bei der Metro Bank nicht geben. Niemals werden Kunden angerufen, um ihnen etwas anzubieten. "Hey, Craig, komm mal rein!", brüllt Hill in den Gang, als er seinen Vorstandschef Craig Donaldson erblickt. "Dieser Junge war bei einer Konkurrenzbank zuständig für Produktmarketing. Sag doch unserem Besucher, wie es da zuging: Habt ihr jede Woche ein bestimmtes Produkt, etwa Autoversicherungen, gepusht, um es den Kunden anzudrehen?" - "So war es." - "Und wie viele IT-Plattformen habt ihr gehabt?" "Nur in meinem Bereich 29."

Die Computer sind Hills schärfste Waffe. Fast alle Konkurrenten, mit Ausnahme von HS BC, arbeiten mit veralteten IT-Systemen. In den sechziger Jahren ließen sich die Banken ihre Programme maßschneidern. Als die Computer immer mehr konnten, wurde die Software erweitert. Als neue Bankprodukte erfunden wurden, wurde wieder ein neues Programm integriert. Heute sind die meisten IT-Systeme ein großes, hausgemachtes Durcheinander.

Bevor HS BC im Jahr 2008 seine Server auf Vordermann bringen ließ, hatte die Bank 55 verschiedene Systeme für normales Banking, 24 für Kredite und 41 für Internetbanking. Die anderen Institute haben noch nicht modernisiert. In der Vergangenheit passierte es bei RBS sogar, dass wegen der Chaos-Technik die Bilanzzahlen um einige Milliardenstellen variierten. Nicht wenige Kunden verzweifeln an ihren Banken. Wer ein Girokonto hat, bekommt bestenfalls Auskunft darüber. Der Bankberater weiß aber nichts von den Anlagen und Krediten, die der Kunde noch laufen hat, geschweige denn von der Kreditkarte.

David Shackleton hat eine solche Erfahrung gerade hinter sich. Er lehnt am Tresen der Metro Bank und kommt von der Konkurrenz nebenan. Einige Straßen weiter betreibt Shackleton eine Schauspieler-Agentur. Im April stellte er einen neuen Buchhalter ein, der sich um die Finanzen kümmert. Mehrere Briefe hat er schon an seine Bank geschrieben, um höflich darum zu bitten, dem neuen Buchhalter Kontoeinsicht zu gewähren. Geschehen ist bisher nichts. Warum, kann ihm niemand sagen. Heute ging er zur Bank und bat um Auskunft - der Verantwortliche ist im Urlaub. "Das geht jetzt schon recht lange so, und wir wissen im laufenden Monat nicht, wie viel Geld wir haben. Erst wenn wir die Kontoauszüge am Monatsende öffnen, sehen wir, wie es um uns steht", sagt er. "Ich überlege jetzt, die Bank zu wechseln."

Glück bringt Geld

Bei der Technik hat die Metro Bank einen uneinholbaren Vorteil. Das Unternehmen ächzt nicht unter Altlasten, da es bei null anfängt. Auf eine eigene IT hat Hill verzichtet. Er mietet die Server bei dem Schweizer Dienstleister Temenos und bezahlt pro Konto. Die Auslagerung der IT ist einer der wichtigsten Faktoren für die Rentabilität der Bank: "So sparen wir eine Menge Geld. Ohne dieses Outsourcing würde unser Geschäftsmodell nicht funktionieren", sagt Hill.

Dass eine konservative Bank durchaus erfolgreich sein kann, hat er schon einmal bewiesen. Vernon Hill II wurde 1946 als Sohn von Vernon Hill I geboren ("Inzwischen gibt es schon Nummer III, meinen Sohn, und Nummer IV, meinen Enkel"). Als junger Mann war er Immobilien-Experte und suchte für McDonald's geeignete Lagen. Dann eröffnete er 1973 in New Jersey die Commerce Bank, mit 1,5 Millionen Dollar Stammkapital und neun Mitarbeitern. Seine Bank sollte genauso einfach sein wie ein Bur-ger-Restaurant: An sieben Tagen in der Woche geöffnet, der Kunde war König. "Mach die Kunden glücklich, und sie geben dir ihr Geld", sagt er immer wieder. Aus der Schreibtischschublade holt er eine Karte der USA, auf der viele Punkte eingezeichnet sind: "Das waren wir im Jahr 2000: 220 Stores." Er blättert eine Seite weiter. "Heute gibt's im ganzen Land 438 Stores." 2007 verkaufte Hill die Bank - für 8,5 Milliarden Dollar. Für seinen Anteil kassierte er rund 400 Millionen Dollar und sagt: "Hätten Sie 1973 einen Dollar in die Commerce Bank investiert, hätten Sie 2007 dafür 460 Dollar rausbekommen. Kein schlechter Deal, was?"

An dieser Stelle könnte man die Geschichte versöhnlich beenden. Hill hat mit der Commerce Bank bewiesen, dass es möglich ist, mit gutem Service und Standardprodukten Geld zu verdienen und zu wachsen. Aber sein Abschied aus der Bank verlief nicht ganz freiwillig. Die Aufsicht TOCC verdächtigte ihn, Insider-Deals abgewickelt zu haben. So habe die Firma Inter Arch Inc. zwischen 2000 und 2004 Aufträge zur Ausstattung der Bank-Büros in Höhe von 26,1 Millionen Dollar erhalten - Inter Arch gehöre Hills Frau Shirley. Er selbst verdiente bei der Anmietung von Filialen mit, da er in den Unternehmen, welche sie besaßen, Teilhaber war - alles nicht anrüchig, wäre er nicht der Vorsitzende der Bank gewesen.

Die "New York Times" berichtete außerdem, dass in New Jersey erstaunlich viele Politiker auf wichtigen Posten der Commerce Bank saßen - und die Bank viele Kredite an die Kommunen vergab. Am Ende einigten sich Hill und die TOCC auf einen Vergleich: Hill trat als Vorsitzender zurück, im Gegenzug wurde auf eine Verurteilung verzichtet. "Ich habe mir nichts vorzuwerfen", sagt Hill dazu. Er weist auch einen Bericht der "Financial Times" zurück, wonach die Metro Bank in Großbritannien die Zulassung durch die Bankenaufsicht nur unter der Bedingung erhalten haben soll, dass Hill nicht Vorsitzender würde, sondern Thomson.

Doch das Modell Metro Bank ist genau das Modell, das die Bank of England nach der Krise gern sieht: eine durch und durch langweilige Bank. Dennoch wird der Start schwer. 200 Filialen will Hill aufbauen. Ein sehr ehrgeiziges Ziel. Unmöglich ist es jedoch nicht, und das Konzept von Hill passt nach Ansicht von Richard Kibble, Partner bei PriceWaterhouseCoopers, auf den Markt: "Die Kunden wollen einen direkten Kontakt zu ihrer Bank. Aber es ist schwierig, Skaleneffekte zu schaffen."

Eine neue Bank, aufgeräumt wie eine Hotelrezeption, aufdringlich wie ein Burger-Restaurant, altmodisch wie ein Herrenschneider. Kann das funktionieren?

"Genau so habe ich es mit der Commerce Bank gemacht", sagt Hill. "In London haben wir im ersten Monat mehr Konten eröffnet, als wir uns für das erste Jahr erhofft haben", behauptet er. Mit dem Fuß gibt er seinem Schreibtischstuhl Schwung und dreht sich um 180 Grad. Im Sitzen öffnet er eine Schublade, greift sich den jüngsten Jahresbericht der Commerce Bank und schwingt wieder zurück. "Hier", sagt er blätternd, "hier haben Sie's: 2001 sind wir nach New York. Heute gibt es dort 256 Filialen. Der Großraum New York ist wie der Großraum von London. Wir haben es schon einmal geschafft."

Dann verabschiedet er sich, wirft die Ledertasche auf die Schulter, als wäre sie ein Pferdesattel, und verlässt die Bank - auf der Suche nach einem ordentlichen Steak. -