Die Weisheit der Roulettekugel

Konzerne sollten Ideen für neue Geschäfte nach dem Zufallsprinzip auswählen. Das empfiehlt Ulf Pillkahn, bei Siemens für Zukunftstechniken zuständig. Ein Gespräch über real existierende Planwirtschaft, evolutionäre Intelligenz und selbstmörderische Effizienz.




brandeins: Herr Pillkahn, Sie wollen den Zufall - ähnlich wie beim Roulette - über Ideen für neue Produkte entscheiden lassen: Rollt die Kugel da hin, wird dieser Ansatz verfolgt, rollt sie dort hin, jener. Das klingt abenteuerlich.

Ulf Pillkahn: Es ist aber lediglich der Versuch, mit einem zentralen Widerspruch in Großunternehmen umzugehen.

Worin besteht der?

Einerseits ist dem Management klar, dass Innovationen die Grundlage für das Geschäft von morgen sind. Andererseits steht die Logik der Organisation dem Aufbruch zu neuen Ufern entgegen.

Inwiefern?

Wirkliche Neuerungen sind nicht kalkulierbar: Eine Idee kann zu einem tollen Produkt führen oder aber spinnert sein. Letzteres ist viel wahrscheinlicher, die Floprate bei Innovationen ist hoch. Mit dieser Unsicherheit tun sich Manager schwer. Sie sind darauf getrimmt, möglichst effizient zu wirtschaften und werden an diesem Ziel gemessen. Deshalb neigen sie dazu, das, was ihre Firma kann, zu perfektionieren - wie in der Formel 1, wo aus den Rennautos das Allerletzte herausgekitzelt wird. Nur stehen in der Formel 1 der Kurs und die Spielregeln fest, während sie sich für Unternehmen in der Marktwirtschaft rasch ändern können. Deshalb ist Effizienz auf Dauer gefährlich: Sie führt zum Tunnelblick.

Es ist kein Zufall, dass radikale Neuerungen häufig von Branchenfremden stammen. So kam der erste Web-Browser nicht von Microsoft, die erste Suchmaschine nicht von der Deutschen Telekom, der erste MP3-Player nicht von Sony und die Internet-Infrastruktur nicht von Siemens. Das zufallsgesteuerte Losverfahren versucht, die Logik der Evolution und des Marktes ins Unternehmen zu holen. Also eine gewisse Vielfalt neuer Ideen zuzulassen, damit die besseren unter ihnen sich durchsetzen.

Muss man zu diesem Zweck Firmen mit einem Glücksspiel überlisten?

Es muss nicht unbedingt Innovations-Roulette sein, man könnte beispielsweise auch ,Spielgeld' verteilen, also Etats, über die Mitarbeiter frei verfügen können, um ihre Ideen zu verwirklichen. Grundsätzlich bin ich überzeugt, dass solche Methoden notwendig sind, um die Innovationsträgheit von Organisationen zu überwinden. Manager finden die Marktwirtschaft zwar toll - aber nur außerhalb ihres Unternehmens. Streng genommen sind Firmen planwirtschaftlich organisiert: Es kann sich nur durchsetzen, was zur vorgegebenen Strategie und Struktur passt. Und je älter und kompetenter Unternehmen werden, desto konservativer werden sie auch, verständlicherweise. Warum sollte man das, womit man jahrelang erfolgreich war, infrage stellen?

Hinzu kommt, dass das allgemeine Problem mit Innovationen im konkreten Fall zu einem persönlichen wird. Sobald Sie in Ihrer Firma etwas Neues ausprobieren, und es geht schief, gilt das als Ihre Fehlleistung. Das heißt, in normalen Zeiten ist es für alle Beteiligten naheliegend, nicht innovativ zu sein. Das ist ein Systemfehler, den man auch empirisch nachweisen kann. So wachsen große Aktiengesellschaften meist durch Übernahme anderer Firmen oder die Ausweitung ihres traditionellen Geschäftes - und nur zu einem sehr geringen Teil durch die Entwicklung neuer Techniken, Verfahren oder Produkte.

Der kreative Konzern Apple zeigt, dass es auch anders geht.

Apple ist ein interessanter Ausnahmefall, weil dort mit Steve Jobs ein Visionär an der Spitze steht, der gleichzeitig auf die Ressourcen zugreifen kann. In den meisten Großunternehmen entstehen die Ideen dagegen an der Basis und konkurrieren um die knappen Mittel, die von der Führung vergeben werden. Wobei, wie gesagt, radikale Neuerungen keine guten Chancen haben, sich durchzusetzen.

Dabei gibt es doch in Konzernen sogenannte Innovationsmanager, die die Spreu vom Weizen trennen sollen.

Innovationsmanagement ist streng genommen ein Widerspruch in sich, denn der Begriff suggeriert, dass sich das Unbekannte planen ließe. Das funktioniert aber nicht. Auf ein wirklich neues Produkt oder Verfahren zu setzen gleicht einem Blindflug, weil niemand wissen kann, wie der Markt darauf reagieren wird. Deshalb sind radikale Ideen bei Innovationsmanagern nicht beliebt und werden aussortiert, wie ich jüngst bei einer Befragung für meine Dissertation herausgefunden habe. Die Mehrzahl bevorzugt die Verbesserung des Bewährten und entscheidet sich bewusst oder unbewusst gegen Vorschläge mit hoher Unsicherheit. Innovationsverwaltung wäre oftmals die treffendere Bezeichnung.

Die Roulettekugel ist frei von solchen Bedenken. Dennoch dürfte das Prinzip Zufall schwer mit dem Selbstverständnis einer sich rational verstehenden Organisation vereinbar sein, oder?

Innovation per Losverfahren mag zunächst tatsächlich irrational klingen. Allerdings spielte bei vielen bahnbrechenden Neuerungen der Zufall eine entscheidende Rolle: von der Entdeckung des Penicillins über die Erfindung der Laser- und Röntgentechnik sowie des Internets bis hin zu den beliebten Post-its. Nicht zuletzt sind wir Menschen das Ergebnis eines evolutionären Zufallsprozesses. Hätten Innovationsmanager über unser Schicksal entschieden, bewegten wir uns heute wahrscheinlich noch auf allen vieren vorwärts - die Einführung des aufrechten Ganges vor 3,6 Millionen Jahren war nämlich eine hochriskante Neuerung.

Im Ergebnis ist die Evolution erfolgreich, im Prozess recht grausam. Wie erklärt man Mitarbeitern, dass der Zufall ihre Vorschläge gekillt hat?

Sich auf dieses Verfahren einzulassen verlangt von den Verantwortlichen Mut. Aber selbstverständlich soll das Los nicht über alle Ideen entscheiden. Zunächst werden die offensichtlich guten oder abwegigen klassisch ausgewählt beziehungsweise aus dem Rennen genommen. Das Innovations-Roulette ist lediglich für diejenigen Vorschläge gedacht, die sich nicht einschätzen lassen, nach dem Motto: Einigen von denen geben wir noch eine Chance - und schauen, was dabei herauskommt.

Und was kommt dabei heraus? Haben Sie die Innovations-Kugel bei Siemens schon einmal rollen lassen?

Wir haben hier tatsächlich ein halbes Dutzend Ideen ausgewürfelt. Ich kann noch nicht sagen, ob da eine Riesen-Innovation dabei ist, über die die Welt staunen wird. Aber zweierlei ist interessant zu beobachten: Erstens werden die Entscheidungen schnell und ohne die sonst üblichen langatmigen - und nicht selten durch persönliche Animositäten beeinflussten - Diskussionen getroffen. Die Leute empfinden das nach meinem Eindruck als fair und haben mehr Zeit für den eigentlichen Innovationsprozess. Zweitens ergeben sich allein aus der Tatsache, dass ein Team sich mit einem Projekt beschäftigt, das normalerweise keine Chance gehabt hätte, allerlei Aha-Effekte und neue Erkenntnisse, etwa bei der Lösung von technischen Problemen. Das ist wie Koffein gegen den Tunnelblick.-

Ulf Pillkahn, 42, ist Strategy Consultant bei der Siemens AG in München und Inhaber zahlreicher Patente. Er hat Elektro- und Informationstechnik sowie Wirtschaft studiert und zunächst für Siemens in Norwegen in der Entwicklung gearbeitet. Seit einigen Jahren beschäftigt er sich mit Strategie- und Zukunftsforschung. Pillkahn ist Autor des Buches "Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung". Seine Promotion mit dem Titel "Innovation zwischen Planung und Zufall" steht kurz vor dem Abschluss.