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Markus Giebel im Interview über Dubai

Dubai erlebte einen unglaublichen Boom - der beinahe mit einem Bankrott geendet hätte. Einer, der das Abenteuer hautnah miterlebt hat, ist Markus Giebel, Chef einer der größten privaten Immobilienfirmen des Landes. Hier spricht er über die Notwendigkeit der Finanzblase, exotisches Geschäftsgebaren - und die guten Aussichten für das Emirat.




• Die Gemeinde Planegg im Würmtal, südwestlich von München. Am Gartenzaun des Hauses von Markus Giebel blaue Lichterketten, in der Einfahrt ein silberfarbener Porsche. Der 41-Jährige öffnet die Tür. Er ist ein großer, kräftiger Mann. Schwarzes Hemd, schwarze Hose. Im Haus nebenan wohnen seine Eltern, dort ist er aufgewachsen. Weshalb er nach Planegg kommt, so oft er kann, was zuletzt immer seltener der Fall war. Giebel ist Vorstandsvorsitzender von Deyaar Development PJSC, einer der größten börsennotierten, privaten Immobilienfirmen Dubais. Hauptaktionär ist mit 42 Prozent die Dubai Islamic Bank, der Rest ist in Streubesitz. Deyaar (arabisch: Haus) hat seit 2007 überwiegend Hochhäuser gebaut und damit fantastische Profite erzielt. 2008 betrug der Gewinn nach Steuern 37 Prozent des Umsatzes, umgerechnet 220 Millionen Euro, ein Plus von 105 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Doch seither kämpft das Unternehmen mit den Folgen der globalen Finanzkrise, die am 25. November 2009 zu einer schockierenden Nachricht führten.

brandeins: Herr Giebel, wo waren Sie, als die Regierung von Dubai die Gläubiger ihrer Staatsholding Dubai World um einen sechsmonatigen Zahlungsaufschub bat?

Markus Giebel: In meinem Büro. Unsere Zentrale liegt an der Sheikh Zayed Road, gegenüber dem World Trade Center. Von meinem Schreibtisch im 24. Stock aus habe ich einen impo santen Blick. Von dort kann ich den Persischen Golf mit der Palm Jumeirah und den World Islands sehen.

Die Palm Jumeirah wurde von der Firma Nakheel gebaut, die zu Dubai World gehört. Nakheel konnte zunächst eine Tranche in Höhe von gut vier Milliarden Dollar nicht bezahlen. Es heißt, allein Dubai World sei mit 60 Milliarden Dollar verschuldet, von denen mindestens ein Viertel vom Ausfall bedroht sind. Wie konnte es dazu kommen?

Ich kann schlecht über Dubai, Dubai World oder andere staatliche Holdings urteilen. Ich möchte auch nicht spekulieren, warum diese Nachricht einen derartigen negativen Hype ausgelöst hat. Vier Milliarden sind in Dubai ein Klacks. Es stimmt auch nicht, wie häufig berichtet, dass sich seither die Baukräne nicht mehr drehen. Wenn ich dort aus dem Fenster schaue, ist das Einzige, was sich verändert hat, dass jetzt auch noch die modernste Metro der Welt durch die Stadt flitzt und dass der Burj Chalifa ...

... mit 828 Metern das höchste Gebäude der Erde ...

... fertig ist.

Bauen und Bezahlen sind zwei Paar Stiefel. Die Ratingagentur Moody's schätzt die Verbindlichkeiten Dubais auf 100 Milliarden Dollar, fast die Hälfte des Bruttoinlandsprodukts. Da ist es doch naheliegend, wenn etwa der "Spiegel" schreibt: "Mit der Dubai-Blase ist eine weitere Illusion zerplatzt: die Vorstellung, dass ein arabischer Potentat ein Wirtschaftswunder quasi am Reißbrett entwerfen kann."

Was ist denn tatsächlich passiert? Nichts. Letztlich wurde das Geld fristgerecht auf Heller und Pfennig zurückgezahlt.

Aber nur, weil Dubais reicher Bruder und Nachbar Abu Dhabi Mitte Dezember noch mal umgerechnet zehn Milliarden Euro überwiesen hat. Schon Anfang des Jahres waren 20 Milliarden geflossen.

Erstens sind die internen Finanzgeschäfte der Emirate nicht unsere Angelegenheit. Und zweitens: Warum tut man so, als sei Dubai pleite? Warum übersieht man die Infrastruktur, die in den vergangenen Jahren geschaffen wurde, ihren immensen Wert? Dubai hat den siebtgrößten Hafen der Welt, nirgendwo wird mehr Ware reexportiert als über Jebel Ali. Der Flughafen ist dabei, der größte der Welt zu werden. Inzwischen haben sich 10000 Firmen angesiedelt. Bald werden wir genauso viel Bürofläche haben wie Singapur. Wenn man bedenkt, welche Juwelen allein die staat liche Investment Corporation of Dubai im Portfolio hat ...

... Emirates Group, Emirates National Oil Company, diverse Banken und Aluminiumhersteller, das Dubai World Trade Center ...

... dann reden wir über einen hohen dreistelligen Milliardenbetrag. Man muss erst mal verstehen, dass Dubai nicht einfach hergehen und sagen konnte: "Lasst uns mal um vier, fünf Prozent jährlich wachsen." Um seine Vision zu erfüllen, musste es jährlich um 40, 50 Prozent wachsen. 2008 hat sich der Markt verdoppelt. Es ist völlig klar, dass da eine Blase entsteht. Doch ohne die Blase hätte das Phänomen Dubai so nie stattgefunden.

Soll das heißen: keine Gigantomanie, sondern Kalkül?

Wenn du eine Vision wie Dubai verfolgst, brauchst du Superlative. Die Superlative sorgten dafür, dass alle mitzogen. Nehmen wir bloß das Burj al Arab ...

... das luxuriöseste Hotel der Welt, das aussieht wie ein Segel, Zimmer nicht unter 1200 Euro pro Nacht?

Das Burj al Arab hat funktioniert. Es ist ein Symbol geworden für Dubai, wie es jetzt der Burj Chalifa auch werden wird. Egal, was diese Objekte gekostet haben oder ob sie sich irgendwann rechnen - die Third-Party-Benefits sind so signifikant, dass das egal ist.

Mag sein, aber jetzt sind die Immobilienpreise im Keller, und Dubais Image ist beschädigt. Die "International Herald Tribune" schreibt: "Dubai wurde innerhalb eines Jahres vom Grundstücksmarkt mit der besten zu dem mit der schlechtesten Performance der Welt."

Ich sehe das nicht so. Erinnern Sie sich an 1997: Singapur. Hongkong -da ging es auch erst nur rauf, rauf, rauf. Dann brachen die Preise um 50 Prozent ein, dann schossen sie wieder in die Höhe, der Markt überhitzte, dann ging es wieder runter. Das war eine klassische W-Kurve. Die haben zehn Jahre gebraucht, um wieder 70 Prozent ihres Ausgangswertes zu erreichen. Natürlich gibt es derzeit in Dubai eine Krise, und auch dort wird es eine Weile dauern, bis aus einem explosionsartigen Wachstum ein substanzielles, nachhaltiges Wachstum wird. Doch das ist ein Tanker, der fährt. Der hat ein bisschen an Fahrt verloren, aber vom Sinken ist der weit entfernt.

Markus Giebel studierte Maschinenbau an der Technischen Universität München. Für seine Diplomarbeit ging er in die USA - zu Siecor, einem Joint Venture von Siemens und Corning, das hauptsächlich Glasfaserkabel für Telekommunikation produzierte. Corning übernahm später den Anteil von Siemens und stieg zum Weltmarktführer auf. Giebel, der in dieser Zeit verantwortlich zeichnete für 40 Patente, wurde mit 30 Jahren Vice President bei Corning. Er sagt: "Als Ingenieur lernst du zu lernen." In einem Fernstudium erwarb er den MBA an einer Schweizer Business School. 2002 ging Giebel nach Dubai. Er sollte Cornings Expansion im Nahen Osten vorbereiten. Doch Giebel erkannte schnell, dass es etwas gab, mit dem sich mehr Geld machen ließ als mit Kabeln. Er kündigte, gründete die Beratungsfirma Vedera Capital und wechselte das Metier. Es war die Zeit, in der alles machbar schien. Ein arabisches Sprichwort besagt, das Meer könne man nicht pflügen. Dubais Herrscher, Scheich Mohammed bin Raschid Al Maktum, griff es gern auf, wenn er auf seine Hafen- und Inselprojekte angesprochen wurde: "Natürlich kann man das Meer pflügen, und wie!"

Herr Giebel, wie kamen Sie zur Immobilienfirma Deyaar?

Mit Vedera betreuten wir sieben Fusionen. Wir besorgten Kapital für Immobilienprojekte. Wir haben Transaktionen über Milliarden Dirham abgewickelt. Wer solche Geschäfte macht, trifft die richtigen Leute. Im August 2008 wurde ich angesprochen vom Chairman von Deyaar, der damals auch Generaldirektor des Finanzministeriums war.

Ihr Vorgänger bei Deyaar war wegen Veruntreuung und Korruption verhaftet worden, der Finanzvorstand hatte die Firma verlassen, später wurden drei weitere Manager vor Gericht gestellt. Warum wollten Sie ausgerechnet diesen Job?

Im Sommer 2008 zeichnete sich bereits ab, dass Dubai auf einen Wendepunkt zusteuert. Boom- und Krisenzeiten sind Herausforderungen, die mich reizen. Ich habe bei Corning beide Extreme erfahren. Wir verkauften 50 Prozent aller Glasfaserkabel auf der Welt. Als die Telekomblase platzte, verloren wir innerhalb von drei Monaten 40 Prozent unserer Kunden.

Sechs Wochen nach Ihrem Amtsantritt hatten Sie Ihre Herausforderung: Lehman Brothers ging pleite, der Finanzmarkt brach ein, der Immobilienbranche wurde der Geldhahn abgedreht.

In den Boomzeiten hatten in Dubai alle gekauft, gekauft, gekauft. Meistens wurde ein Stück Land erworben, ein Entwicklungskonzept erstellt, die Objekte wurden dann "Off Plan", also vom Plan weg verkauft. Die Anzahlung betrug in der Regel zehn Prozent. Häufig verkauften die Kunden die Immobilie nach kurzer Zeit mit 30, 40, 50 Prozent Gewinn weiter. Bei Deyaar war das nicht anders. Die Firma war ausschließlich profitorientiert, eine ausgeglichene Bilanz, Schulden spielten keine Rolle.

Spesen für den Chef offensichtlich auch nicht.

Mein Büro war so groß wie ein Basketballplatz. Mittags führte mich meine Sekretärin in einen Raum, wo ein dreigängiges Menü serviert wurde. Ich verkleinerte daraufhin mein Büro um zwei Drittel der Fläche und sagte der Sekretärin, ich würde künftig mittags einen Salat oder ein Sandwich essen, während ich arbeitete.

Und dann?

Deyaar hatte keine Strategie, keinen Businessplan. Wir wussten nicht, welche Projekte sich in welchem Stadium befanden, für welche Projekte wann welche Infrastruktur bereitstehen würde, welche Rechnungen noch offen waren, welche demnächst anstanden. Ich brauchte erst mal geeignete Leute.

Sundaresan Krishnamurthy, Ihr neuer Finanzvorstand, sagte, er habe anfangs viele schlaflose Nächte gehabt. In den ersten beiden Wochen sei er ausschließlich damit beschäftigt gewesen, die Bilanzen zu verstehen, "welche Zahlen 'gut' waren, welche 'schlecht'".

Wir wussten einfach nicht, wo wir standen. Hinzu kam, dass wir von den meisten unserer 4300 Kunden so gut wie nichts wussten. Waren sie Spekulanten? Waren sie Endnutzer? Wie sah ihre Verschuldung aus? Hatten sie Sicherheiten? Waren sie noch kreditwürdig? Von 1000 Kunden hatten wir nicht einmal Adressen oder Telefonnummern. Der Kunde hatte Deyaar bis dahin nicht interessiert. Der Kunde gab der Firma einen Scheck, und das war das Ende der Beziehung. Deshalb haben wir als Erstes einen Kundenservice mit 20 Angestellten eingerichtet.

Chris Turner, ein früherer Direktor für Risiko- und Anlagemanagement bei Istithmar, der Investmentfirma von Dubai World, erzählte, die Erstellung einer Liste des Immobilienbesitzes habe ein Jahr gedauert; dabei seien Schuldverschreibungen und Kaufverträge in seit Monaten nicht mehr genutzten Büros gefunden worden. Das klingt verrückt. Wurde Dubai von seinem Boom überfordert?

Bei Deyaar gab es beispielsweise nicht mal Kommunikation zwischen den Geschäftsbereichen. Das ist wahnwitzig, bedenkt man, dass es bei Firmen wie unserer kontraproduktive Mechanismen gibt. Die Finanzleute wollen Geld zurückhalten für Investitionen, die Ingenieure wollen Geld ausgeben und bauen, und die Verkäufer interessieren sich nur für ihre Provision. Die Verhaftung des CEO hatte zudem für Verunsicherung gesorgt. Für die Abteilungsleiter waren die Vorgänge zu komplex. Sie waren es gewohnt, dass zwei Chefs hinter verschlossenen Türen Entscheidungen trafen. Und die Mitarbeiter sagten sich ohnehin: lieber nichts tun als etwas falsch machen. Monate später gab unser Chefingenieur noch Geld für Projekte aus, die wir inzwischen eingestellt hatten. Auf meine Frage, warum er das tue, sagte er: "Markus, ich dachte, du hast es nicht ernst gemeint."

Wann war Ihnen bewusst, wie groß die Malaise war?

Etwa drei, vier Wochen, nachdem ich angefangen hatte. Unsere erste Analyse hatte ergeben: Wenn die Preise um mehr als 20 Prozent fallen, wird unser Cashflow negativ; wenn die Preise um 50 Prozent fallen, müssen wir damit rechnen, dass fast zwei Drittel unserer Kunden nicht mehr zahlen können und ausfallen. Wir hatten damals etwa 30 Projekte in unterschiedlichen Stadien der Entwicklung. Die Preise fielen. Die Banken zogen sich zurück. Hätten wir nichts unternommen, wäre Deyaar untergegangen.

Ist das die Geschichte? Steht Deyaar stellvertretend für die Branche und die Branche stellvertretend für Dubais Boom? Die Hälfte des Bruttoinlandsprodukts wird mit Immobilien erwirtschaftet. Warum sollte es bei staatlichen Unternehmen anders zugegangen sein? Was sich hinter den Kulissen abspielte, wollten offenbar nicht mal die Banken wissen. Eckhart Woertz, Direktor des Gulf Research Centers, sagt: "Die Kreditgeber haben nicht genau hingeschaut, wer hinter der Schuld stand, wer sie absicherte." Das, obwohl Moody's schon lange "die begrenzte Verfügbarkeit von Informationen bezüglich der konsolidierten Finanzen und Schuldenlast von staatlichen Unternehmen" in Dubai bemängelte. So kam, was kommen musste. Giebel sagt: "Jahrelang gab es keinen Wettbewerb. Egal, wer was auf den Markt brachte, die Leute haben es gekauft." Die Unternehmen, vor allem die staatlichen Holdings, wurden dabei größer und größer und letztlich ein wildes Durcheinander von unterschiedlich miteinander verstrickten Firmen. Ein ausländischer Manager, der nicht genannt werden will, verglich sie mit einer "Schüssel Spaghetti". Auch Scheich Moham med konnte dabei unmöglich den Überblick behalten. Hätte er sonst im April 2009 gesagt: "Ich kann Ihnen versichern, dass es uns gelungen ist, die Risiken der globalen Finanzkrise in Rekord zeit zu kontrollieren"?

Ende April 2009 berichtete die in Abu Dhabi erscheinende Tageszeitung "The National" über Deyaars Geschäftsbericht aus dem ersten Quartal. Der Umsatz betrug umgerechnet 94 Millionen Euro, der Gewinn 11 Millionen Euro, 73 Prozent weniger als im vergleichbaren Zeitraum 2008. Dennoch sagte ein Analyst von Nomura International, Deyaar sei ein Vorbild für die Branche: "Sie sind in Sachen Strategie am weitesten." Was war damit gemeint?

In einer Situation wie unserer ging es primär um eines: Cashflow. Wir mussten die Firma retten und uns zunächst darum kümmern, dass unsere Kunden weiter ihre Raten bezahlten und nicht ausfielen. Wir haben daher eine Reihe von Optionen angeboten: kleinere Ratenzahlungen für die nächsten Monate. Wir haben mit den Banken geredet, damit die Kredite der Kunden verlängert wurden. Wir haben die Preise unserer Objekte reduziert. Wir haben den Kunden angeboten, Immobilien in noch nicht gebauten Objekten gegen bessere, günstiger gelegene zu tauschen. 70 Prozent unserer Kunden konnten so konsolidiert werden. Inzwischen habe ich knapp zehn Prozent Ausfälle. Damit kann ich leben.

Warum sind andere Immobilienfirmen nicht darauf gekommen?

Wir hatten den Vorteil, dass wir ganz frisch an die Sache gehen konnten. Wir waren nicht emotional belastet. Wenn etwas dein Baby geworden ist ...

... was bei den Staatsfirmen naheliegend wäre, die schließlich untereinander um Superlative konkurrierten ...

... wenn du an etwas aus den falschen Gründen hängst, ist deine Reaktionszeit ein bisschen langsamer. Und mit jedem Monat, den du weiter in das Projekt investierst, verlierst du Millionen.

Wie sieht Deyaars Portfolio jetzt aus?

Ein Viertel unserer Projekte ging und geht weiter wie geplant. Wir haben vergangenes Jahr sechs Projekte fertiggestellt, 2010 werden es sieben sein, 2011 vier. Ein Viertel der Projekte wird langsamer gebaut, um Geld zu sparen; ein weiteres Viertel wurde konsolidiert, das heißt: Die Gebäude entstehen erst mal nicht, die Kunden haben dafür Immobilien woanders erhalten; und das letzte Viertel haben wir eingestellt. Jetzt sitze ich auf umgerechnet 157 Millionen Euro Cash, ich habe so gut wie keine Schulden, ich könnte also munter weiterbauen.

Sie tun es nicht?

Zunächst werden in Dubai keine neuen Projekte angeschoben. Wir brauchen erst eine Analyse von Angebot und Nachfrage. Sobald die Nachfrage wieder positiv aussieht, werden wir wieder bauen. In einem vernünftigen Maß. Bis dahin aber müssen wir Deyaar so positionieren, dass die Firma in der Zukunft bestehen kann. Wir nennen es Vision 2015. Das Tolle an der Krise ist ja, dass man nie billiger Immobilien kaufen konnte als jetzt. Wenn du ein bisschen Kapital hast und eine internationale Expansionsstrategie fährst, kannst du nur gewinnen. Aktiv sind wir schon im Libanon, in der Türkei, in Kasachstan haben wir Land gekauft. Wir überlegen, unter anderem auch in Saudi Arabien oder Indien zu investieren.

Warum?

80 Prozent der Weltbevölkerung leben von weniger als zehn Dollar am Tag. Die können sich bislang nie und nimmer eine Immobilie von Deyaar leisten. Darüber müssen wir nachdenken. Eine Erkenntnis der gegenwärtigen Immobilienkrise in Dubai ist auch, dass nicht an den Mittelstand gedacht wurde. Ein Apartment in Dubai hat dich im Schnitt eine Million Dollar gekostet. Wir haben Struktur für den Wohlstand geschaffen, wo Struktur für den Mittelstand hätte entstehen sollen. So erklärt sich auch, dass die 16000 Apartments, die wir verwalten, zu 96 Prozent vermietet sind.

Der Schnitt in Dubai liegt bei 50 Prozent.

Aber unsere Apartments liegen überwiegend in den günstigeren Gegenden und sind damit billiger. Affordable Housing, also erschwingliche Unterkunft, ist ganz sicher ein Thema für Deyaar. Ein anderes wären Altersheime oder Siedlungen für Senioren.

Könnte sich die Regierung nicht ein Beispiel daran nehmen?

Noch mal: Ich kann nicht für Dubai oder die Regierung sprechen. Doch Scheich Mohammed hat, wenn ich das richtig gelesen habe, schon von Kurskorrekturen gesprochen. Ich bin überzeugt, dass für alle Probleme auch Lösungen gefunden werden.

Ergo: Vorerst ist Schluss mit Superlativen wie dem Vergnügungspark Dubailand, weiteren Palmen im Meer und der Dubai Waterfront, wo 2030 allein eine Million Menschen leben sollen?

Was künftig entstehen wird, muss man sehen.

Die Medien berichten jedenfalls schon wieder freundlicher. »Bloomberg Business Week« schrieb: "Vergessen wird bei all dem Drama, dass Dubai in der Tat ein wichtiges wirtschaftliches Experiment in einer strategisch vitalen Region ist." Und im "Wall Street Journal" hieß es: "Die alten Finanzzentren sehen die Dubais, Schanghais und Rios mit Misstrauen und der irrigen Überzeugung, deren Modelle seien nur auf Sand gebaut. Dabei waren es doch ihre eigenen Fundamente, die sich als schwach erwiesen haben. Darum sollten wir uns Sorgen machen, große Sorgen - aber nicht um Dubai."

Ich kann es nicht oft genug wiederholen: Dubai hat die modernste Infrastruktur, die es gibt. Dubai hat internationales Flair, einen hohen Lebensstandard. Der Nahe Osten ist einer der wenigen Wachstumsmärkte, allein die Golfregion könnte 2020 die fünftgrößte Wirtschaftszone der Welt sein. Und wer Zugang zu diesem Markt sucht, für den gibt es keine Option neben Dubai. Versuchen Sie mal in Saudi Arabien ein Grundstück zu kaufen. Das ist doch der Grund, warum sich die Bevölkerung der Vereinigten Arabischen Emirate in den vergangenen zehn Jahren verdoppelt hat, warum das Pro-Kopf-Einkommen um mehr als 100 Prozent gestiegen ist. Das sind Zahlen, die auch eine Krise nicht außer Kraft setzen kann. ---