Partner von
Partner von

Der harte Kern

Die Marke ist mehr als das Produkt. Das war nie anders. Aber wo Wissen zum wichtigsten Gut wird, überlebt man ohne diese Einsicht nicht.




1. Die Grenzsteinversetzer

Heutzutage tut es ganz normale, harte Arbeit nicht mehr. Jeder will gleich ein Zeichen setzen. Ein Zeichen setzen, das klingt gut und nett, aber woher kommt die Redewendung eigentlich?

In früheren Zeiten, als die meisten Menschen noch auf Äckern und Feldern schufteten, gab es unter Acker- und Feldeigentümern einen unschönen Brauch, um das eigene Revier - und damit die ökonomischen Perspektiven - zu erweitern: das Grenzsteinversetzen.

Bei diesem Vorgang wird die Grenzmarkierung, in der Regel ein Stein, ein klein wenig in das Territorium des Nachbarn, also des lieben Mitbewerbers, versetzt. Der Erfolg dieser Aktion hängt von der richtigen Vorgehensweise ab: Das Grenzsteinversetzen ist eine Tätigkeit, die viel Geschick und Köpfchen erfordert. Geistiges Kapital wird aktiviert, um materielle Güter zu gewinnen.

Um das mal zu verdeutlichen: Man kann nicht einfach einen Stein ausgraben und ein paar Meter weiter ins Nachbargelände versetzen. Das fällt auf, weil es unübersehbare Beweise für die Tat liefert, was wiederum garantiert Ärger bereitet.

Grenzsteine versetzt man behutsam, peu à peu, stets nur ein paar Handbreit statt gleich um Hauslängen. Die Sache muss harmonisch wirken. Am allerbesten ist es, wenn das Grenzsteinversetzen im Einklang mit der Natur stattfindet.

Ideal, wenn ein Strauch, eine Hecke, ein Baum oder Gestrüpp in Richtung des Nachbargrundstücks wächst. Wunderbar, wenn ein Bächlein seinen Lauf so ändert, dass mit Gebietsgewinnen zu rechnen ist. Dann setzt man den Stein neu.

Das ist raffiniert, bauernschlau - und bringt ein größeres Revier.

Das Bäuerlein soll sich schämen? Aber sind wir nicht alle Grenzsteinversetzer?

2. In der Fremde

Marken sind Reviere, Territorien. Innerhalb ihrer Grenzen gelten Regeln, ein gemein sames Verständnis für gut und böse, richtig und falsch. Solange die Marke in ihrem Revier bleibt, bietet sie die Orientierung, die sie liefern soll - von jeher schon. Doch in diesem Revier bleibt schon lange keine Marke mehr. Ständig werden Aktionsräume erweitert, Reviere und damit Grenzen überschritten - in jeder Hinsicht.

Die Welt ist mittlerweile voller Bauern, die vor allen Dingen eines tun: Grenzsteineaufs Nachbargrundstück schubsen. Dabei geht es, anders als beim historischen Vorbild, nicht sehr harmonisch zu, sondern recht krawallig. Immer grö ßere Brocken fliegen durch die Luft - und bleiben auf dem fremden Feld liegen. Es sind Verzweiflungstaten. Die Marke wird merkwürdig.

Im neuen Revier ist die Marke fremd. Sie versteht die Sprache nicht und wird nicht verstanden. Sie findet sich nicht zurecht. Irritiert beginnt die Marke nun, im fremden Revier zu markieren, was ihr unter die Finger kommt: Klamotten, Computer, Heizkissen, Web-Seiten, Autos,Kugelschreiber und mehr. Die Marke ist gemütskrank, weil sie so fremd ist.

Diese Gemütskrankheit heißt Branding .

Dazu kommen Folgeerkrankungen.

Das wilde Markieren fremder Terrains (Markeninkontinenz) verbindet sich sehr oft mit einem totalen Gedächtnisverlust. Die Marke weiß nicht mehr, wo sie herkommt, für wen sie und wozu sie nützlich war.

Der einst harte Kern der Marke ist weich geworden, manchmal verflüssigt er sich ganz. Da hilft kein Grenzsteinverrücken, da müssen schon Berge versetzt werden.

Das wird eine schwere Aufgabe.

Die Marke ist ein Kind der Industriegesellschaft. Sie wird erfunden, um in der neuen Ära, in der viele Produkte und Waren leicht zu Verwechslungen führen können, mehr Orientierung zu schaffen. Die Marke ist ein eindeutig markiertes Revier. Der Umstand, dass die Marke in der Industriegesellschaft ihre Bedeutung erlangte, scheint sie untrennbar mit materiellen Gütern zu verbinden. Mit Waren, Produkten, Hardware.

Original und Kopie, Qualität und Ramsch, Lebensstil und Kontinuität, Orientierung und Sicherheit - all diese Eigenschaften und Fähigkeiten erhielten tote Waren durch eine lebendige Marke. Diese Marke war immer mehr als das Produkt, dass sie kennzeichnete: Die Marke ist der Geist der Gemeinsamkeit von Unternehmen und Kunden, ein Heimatrevier, das Sinn stiftet. Die Waren und Produkte waren der sichtbare Beweis dafür, dass die Marke am Leben war. Es gab sie, weil man ihre Zeichen erkannte - und deren Nützlichkeit verstand.

Was aber wird aus dieser Sichtbarkeit, wenn die meisten Dinge durch Ideen und Wissen ersetzt werden, durch Service und Prozesse? Was geschieht mit der Marke im Wissenszeitalter?

Die Transformation der Leitkulturen in der Wirtschaft, weg von der Industrie, hin zum Wissen, ist die eigentliche Ursache für das merkwürdige Grenzüberschreiten und die Markeninkontinenz. Viele Jahre lang standen Produkte als Symbole für immaterielle Werte: Autos und Kühlschränke etwa, zumal von führenden Marken, waren ein Symbol für Wohlstand und Erfolg. Symbol - das bedeutet hier aber nur Stellvertretertum. Materielles war rar und besonders.

Das ist längst anders geworden. Nicht mehr Güter, Produkte und Gegenstände sind etwas Besonderes, sondern die Art und Weise, wie wir sie einsetzen. Es geht nicht mehr um die schiere Anhäufung von Waren, also Masse und Materie, sondern um den Sinn dahinter, den Zweck, den man verfolgt. Es geht um richtige Verfahren und Ideen zur Problemlösung. Und ganz besonders geht es darum, das Primat der Idee über das der Ware und Massenproduktion zu stellen.

Im Industriezeitalter und bis heute werden wir darauf gedrillt, Produkte und Waren als das eigentliche Ziel aller wirtschaftlichen Aktivitäten anzusehen. Die meisten Markenunternehmen sind mit ihren Produkten so verwachsen, dass sie den Unterschied zwischen dem immateriellen Gut Marke und dem, was sie herstellen, nicht mehr erkennen können. Es ist grotesk: Aber selbst dort, wo längst im Alltag mit Wissen und Ideen gewirtschaftet wird, begreift man den Paradigmenwechsel nur sehr allmählich.

Aus vielen ehemaligen Industrieunternehmen sind Wissensorganisationen geworden, die Ideen und Lösungen verkaufen - und nur noch am Rande und weil es zur Problemlösung dazugehört, auch Maschinen und andere Güter. Aber in den Köpfen herrscht die alte Marke, die ohne Ware nicht sein kann. Doch die Transformation ist im Gange, schon lange. Das Bewusstsein hinkt hinterher - und registriert nur gelegentlich seismografische Störungen. Der Boden unter den Füßen wackelt. Das liegt an den Bergen, die sich bewegen.

3. Die Fetischisten

Etwas Licht in das Dunkel von Marken und ihren eigentlichen Sinn und Zweck bringt eine unter Kapitalismus- und Markenkritikern gern zitierte Schrift. Mit dem Aufsatz "Der Fetischcharakter der Ware und sein Geheimnis" beginnt Karl Marx sein Opus magnum, "Das Kapital". Mit feiner Ironie zerlegt Marx hier den Aberglauben der Industriekapitalisten, dem sie bis heute nachhängen und dessen Kern darin besteht, dass die Waren, die in diesem System erzeugt werden, sozusagen "lebendig" sind, ein Eigenleben führen.

Statt dass Menschen und deren Wünsche, Probleme und dafür erdachte Lösungen im Mittelpunkt des ökonomischen Prozesses stehen, sind es Dinge, Sachen, Waren, Produkte, denen man zuschreibt, anstelle der menschlichen Beziehung für Leben zu sorgen. Das ist purer Fetischismus.

Auch wenn Marx übertreibt und polemisiert - er hat bereits in den Anfängen des Industriekapitalismus den Mechanismus erkannt, um den es heute geht: Ist es der Sinn eines Unternehmens, Waren herzustellen oder Probleme zu lösen? Je nachdem, wie man diese Frage beantwortet, ergibt sich daraus ein Bild, ob das Unternehmen als solches in der Lage ist, wechselnde Zeiten zu überleben. Warenfetischisten zweifeln nicht daran, dass es Produkte sind - bis heute. Marx-Epigonen, und dazu gehören die meisten, die seinen Namen im Mund führen, verwechseln hartnäckig den Unterschied zwischen Marke und Produkt.

Ein Unternehmen, das sich nur auf seine materiellen Güter konzentriert, gehört zweifels ohne zu den Warenfetischisten. Aber ein Unternehmen, das Probleme löst - und damit seine Marke zum Sinnstifter macht - ist das glatte Gegenteil. Fetischismus ist Aberglaube. Vom wahren Glauben aber weiß man, dass er Berge versetzen kann.

Der Fetisch, den Marx als Triebfeder des alten Kapitalismus erkennt, beweist, wie stark Glaubenssysteme sein können. Auch aus diesem Grund findet der Markenberater Nicholas Adjouri aus Berlin, dass man die landläufigen Missverständnisse, was eine Marke ist und wie diese Marke überlebt, am besten mit Bildern aus der Theologie beschreibt: "Um zu verstehen, wie Marken in der Wissensgesellschaft funktionieren, muss man sich nur einmal klarmachen, dass Marken genauso funktionieren wie Religionen. Bei Marken, die Wissensgüter verkaufen, sehen Sie nichts. Bei Religionen sehen Sie die Wesen, um die sich alles dreht, auch nicht. Aber Sie sehen Kirchen, Priester, Kultgegenstände. Die Leute glauben eben nur, was sie sehen können."

Das erklärt einerseits, warum die Leute, auch die Manager, versteht sich, so an Waren hängen - sie sind der Beweis dafür, dass der Kult an sich lebt. Und es erklärt auch die Versuche von Unternehmen, möglichst viele materielle Güter zu branden. In der praktischen Ökonomie funktioniert der alte Warenfetisch nicht mehr - zumindest nicht mehr als allein seligmachender Grund fürs Wirtschaften an sich. "Die Leute haben den Eindruck, sie haben nichts in der Hand, das macht sie nervös. Die wichtigste Fähigkeit für Unternehmen und Markenmacher ist es, den Umgang mit immateriellen Gütern zu lernen. Das ist entscheidend", sagt Adjouri.

Die siebziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts markieren einen Wendepunkt. Damals übernahmen die Dienstleistungen die Lufthoheit über die industrielle Produktion, ohne dass dies allerdings - und bis heute - im allgemeinen Bewusstsein mehr als zur Kenntnis genommen worden wäre. Der deutsche Markenverband, erzählt Adjouri, habe lange Zeit die Frage, ob immaterielle Güter überhaupt "markenfähig" seien, verneint -Persil bleibt Persil. Und Punkt. Dann ließen sich solche überholten Positionen nicht mehr halten, und "die ganze Sache bekam eine merkwürdige Dynamik - die Definition, was eine Marke ist und was sie ausmacht, hat sich in den vergangenen 30 Jahren um 180 Grad gewandelt", sagt Nicholas Adjouri.

Das steht zumindest in Programmen, manchen Lehrbüchern, klugen Aufsätzen und wird in Workshops erzählt. In der Praxis aber sieht es anders aus. Es ist ein wenig wie in jenen Zeiten, in denen die Heiden von den Christen missioniert wurden. Offiziell betet man in der Kirche - und preist die immateriellen Güter und die Wissensgesellschaft. Aber heimlich und regelmäßig zündet man den alten Götzen - den Warenfetischen - ein Kerzchen an. Was am Ende dabei herauskommt, ist ein merkwürdiges, irritierendes Kauderwelsch, das keine Klarheit bringt und der Sache der Marke schadet.

Ein Indikator dafür ist der Umgang mit der Frage, was eine Marke wert ist. In Beraterkreisen begann diese Diskussion vor etwa anderthalb Jahrzehnten. In einer Studie zum Thema Markenbewertung und Markenmanagement in deutschen Unternehmen, die PriceWaterhouseCoopers (PWC) im Jahr 2005 unter der wissenschaftlichen Federführung des Hamburger Markenforschers Henrik Sattler durchführte, wird die These formuliert, "dass der Kampf um Wettbewerbsvorteile in einem sich ständig wandelnden Marktumfeld eine permanente Herausforderung für Unternehmen darstellt, dem nur durch einen effektiven Einsatz der immateriellen Werte zu begegnen ist". Wer das globale Grenzstein- versetzen überleben will, muss sich fragen, was sein Unternehmen eigentlich ist - den Sinn der Marke also klarmachen. Die Forscher wiesen aber auch darauf hin, dass das alles andere als einfach werden dürfte: "Die Entwicklung und Positionierung von Marken sperren sich jedoch nachhaltig einem kurzfristigen Effizienzkalkül", wie es zum Beispiel Shareholder-Value-Konzepten zugrunde liegt. Aufbau und Steuerung einer Markenpersönlichkeit, die der nachhaltigen Unterscheidbarkeit dient, "harmonieren nicht mit einer unmittelbaren Return-on-Investment-Strate gie". Markenführung sei eben "mehr als bloße Kostenkontrolle", mahnen Sattler und Kollegen.

Aus gutem Grund.

4. Markentransformationsillusion

Denn es hat nur den Anschein, dass alte Industriemanager in den vergangenen Jahren plötzlich den Wert immaterieller Güter schätzen gelernt hätten. Die Manager in der PWC-Befragung gaben 2005 zu Protokoll, dass rund 67 Prozent des Gesamtunternehmenswertes durch die Marke repräsentiert werden würden. Sechs Jahre zuvor waren das erst 56 Prozent. Man könnte aus einem solchen Zuwachs schließen, dass sich allmählich die alten Warenfetischisten mit der neuen Welt des immateriellen Gutes vertraut machen - etwa durch die Nutzung des Webs und anderer neuer Medien. An diesen Veränderungen müsste eigentlich klar werden, was zählt.

Doch tatsächlich ist die Liebe zum Markenwert, wie sie in der Umfrage zutage tritt, nicht einem neuen Verständnis von Marke als immateriellem Gut geschuldet. Es geht um das Einhalten neuer gesetzlicher Vorschriften aus den Vereinigten Staaten, die auch in Europa übernommen wurden, und die nichts anderes bewirken, als dass man das immaterielle Gut Marke so schnell wie möglich so bewertet wie den Waren- und Maschinenbestand auch. Das Bewusstsein für diese Form von Markenwert wächst in börsennotierten Unternehmen.

Wer noch einmal in der Studie nachschlägt, der er kennt dahinter den Geist des ganz alten Kapitalismus: Die meisten Manager finden, dass sich der Markenwert am besten durch einen möglichst hohen Marktanteil ausdrückt. Umsatz ist eine ganz wichtige Sache. Hauptsache viel. Kundenbindung hingegen rangiert nach Ansicht der Manager börsennotierter Unternehmen in ihrer Bedeutung für den Markenwert ganz weit hinten.

Dieser Eindruck spiegelt sich auch in der Praxis wider: Wissensgesellschaft, na klar, Markenwert, kennen wir, prima Sache! Hier haben, kein Zweifel, ein paar Leute einige neue trendige Begriffe gelernt oder den Workshop "immaterielle Güter" besucht -und zwar folgenlos. Man redet über geistiges Kapital, aber man versteht es nicht.

In der Praxis heißt das: Weitermachen wie gewohnt, nur mit noch mehr Streuung, Markenstreckung und Branding und allem anderen, was man halt so tut, wenn man die Orientierung verloren hat. Viel ist gut. Aber woher sollten sie es auch besser wissen?

Fest steht nämlich auch, dass die klassische Betriebswirtschaft keine Lösung für die Markeninkontinenz bereithält. Gemessen an der Zahl der Veröffentlichungen zum Thema, ist die Theorie der Marke noch lange nicht im Wissenszeitalter angekommen.

In einem bemerkenswerten Aufsatz hat der Markenfachmann und Kommunikationsexperte Klaus M. Bernsau das Dilemma auf den Punkt gebracht: "Obwohl Marken in aller Munde sind, fehlt es an einer durchgängigen und akzeptierten Markentheorie", schreibt er. Und weiter: "... Das Konstrukt ,Marke' überschreitet in wesentlichen Punkten die Bereiche betriebswirtschaftlicher Theoriebildung und Erkenntnismöglichkeiten (...). Marke ist ein blinder Fleck der Netzhaut der Betriebswirtschaft. Eine Kernbetriebswirtschaftslehre, die letzten Endes einem Homo-oeconomicus-Modell verhaftet bleibt, kann mit einem wissenschaftlichen Modell ,Marke' ebenso wenig Erfolg versprechend operieren wie eine an die anglo-amerikanische Case-Study-Mentalität angelehnte Management- und Entscheidungslehre."

Das Fazit: Die alten Instrumente, die vertrauten Methoden, die bewährte Technik - sie reichen wieder mal nicht aus, um die Realität zu sehen. Die Überschätzung der Instrumente führt zum Markenblindflug. Dabei wird das zentrale immaterielle Gut von Unternehmen, die Marke, nicht richtig erfasst - oder einfach, wie die Markenwertstudie zeigt, zum Spielball ganz anderer, nämlich kurzfristiger Interessen.

Das kann man auch an anderer Stelle erkennen. Etwa daran, wo die stehen und herkommen, die sich um Marken in Unternehmen und Konzernen kümmern sollen: "Die meisten Markenexperten sind in Unternehmensvorständen auf der zweiten, manchmal auch nur dritten Ebene", sagt Nicholas Adjouri. "Der klassische Vorstand hingegen ist Betriebswirt, Ingenieur, Jurist. Ingenieure lieben alles Materielle. Um die von der Wirkung von Marken bei Menschen zu überzeugen, müsste man denen schon Gehirnstrommessungen vorlegen, die beweisen, was sich in den Köpfen der Verbraucher exakt tut, wenn sie einen Markennamen hören." Solche pseudowissenschaftlichen Scherzartikel habe er aber nicht im Programm, fügt Adjouri bedauernd hinzu. Leider.

5. Kompetenz

Denn damit wäre das Leben leichter. Wer sich nämlich in der Welt der Warenfetischisten und Wissensverweigerer mit der Frage beschäftigt, was der Geist kann und was er zustande bringt - und auch mal zugibt, dass er dabei nicht alles wissen kann -, gilt, sagt Adjouri, "gleich mal als Esoteriker. Das liegt schon daran, dass man über immaterielle Werte eben nicht so reden kann wie über Maschinen, Stahl und Hubstapler."

Derlei nährt natürlich das Misstrauen. Die alte Religion des Warenfetischismus, deren Anhänger Marke und Sinn nur dann begreifen, wenn man ihnen die Reliquien (also: die Produkte) zeigt, verdächtigt eigentlich alle des Aberglaubens und Sektierens. Dieser Verdacht nährt sich durch Leute, die ihrerseits immaterielles Eigentum mit Hokuspokus verwechseln - und mit esoterischem Geschwalle von der allgemeinen Orientierungslosigkeit profitieren.

Inkontinenz auf allen Kanälen.

"Wir müssen harte Übersetzungsarbeit leisten, um den Sinn einer Marke möglichst vielen Unternehmern und Managern klarzumachen. Dazu müssen wir zunächst die Marke vom Produkt lösen", empfiehlt Adjouri.

Wie macht man so etwas?

Indem man zuerst einmal überlegt, ob ein Unternehmen eigentlich über seine Produkte -und nur die - wahrgenommen wird oder über die Art und Weise, wie es Probleme löst und Bedürfnisse befriedigt.

Wir sprechen also über die Kernkompetenz.

Das Wort Kompetenz entspringt dem lateinischen Verb competere und meint so viel wie "zu etwas fähig sein". Im Zusammenhang mit einer Marke wird daraus "zu etwas fähig sein, was andere nicht können", etwas Unverwechselbares also. Dieses Können besteht aus Technik, Verfahren, Wissen, Know-how, aber um nichts weniger auch aus sozialen und kulturellen Eigenheiten. Man che dieser Kompetenzen kann man beschreiben, andere nicht. Die Semiotik, die Zeichenlehre, ist bei ihrer Definition heute auf dem Vormarsch - aus gutem Grund. Denn längst nicht alles, was Menschen mit Marken (und Symbolen und Zeichen überhaupt) in Verbindung bringen, lässt sich einfach, klar und allgemein verbindlich definieren. Schon damit haben viele Warenfetischis-ten, die auch zum Zahlenfetischismus neigen, ein großes Problem.

Kernkompetenz ist komplex - ihr Ergebnis aber ist einfach und überschaubar: Sie steht für etwas Einmaliges, Originäres. Ingenieure verwechseln das gern mit technischem Können -den scheinbaren "harten Fakten", wie es in der Sprache der Materialisten heißt.

Wie wenig die den Markenwert kräftigen, zeigt sich ausgerechnet bei der prominentesten Industrie im Lande immer wieder, den Automobilherstellern. Deutsche Automarken standen ohne Zweifel immer für eine führende Technik.

Die aber war in der Markensprache kein Selbstzweck, sondern führte zu hohen immateriellen Werten, die der Kunde erfüllt sehen wollte: Langlebigkeit, Verlässlichkeit, Solidität, Zuverlässigkeit, Sicherheit - eine ganze Reihe guter Gründe, die man durch technische Superlative nicht ersetzen kann. Was an messbaren Daten hinter diesen Werten steckt, ist nur ein relativ kleiner Teil - etwa die Frage nach Crashtest-Ergebnissen oder einer Garantie gegen Durchrostung - der Erwartungen, die Kunden in Marken stecken.

Genau da liegt aber das Problem: Technische Standards sind leicht kopierbar, dazu sind sie schließlich da. Die Warenfetischisten gehen in die Falle, die sie selbst gestellt haben. Ulrich Blum, Professor am Institut für Wirtschaftsforschung in Halle, hat für die Grenzsteinversetzer, die alle möglichen Varianten der materiellen Welt ausprobieren, weil sie sich die Welt des Wissens nicht so recht vorstellen mögen, ein wenig Verständnis: "Marke war früher leichter. Die Produktpaletten sind voll ausgefüllt, es gibt von allen möglichen Sachen alle möglichen Varianten. Und alles gibt sich als etwas Besonderes aus - wo alles besonders ist, das ist das Problem, ist nichts mehr besonders."

Unbestritten gilt eine gute "Story", eine nachvollziehbare persönliche Geschichte als wichtige Grundlage einer Marke. Als Prototyp für eine solche Top-Story mit persönlichem Hintergrund gilt der Aufstieg der Marke Apple, die eng an die charismatische Führungspersönlichkeit Steve Jobs gebunden ist. Etwas ganz Ähnliches ist auch dem Computerhändler Michael Dell gelungen. Die Sache hat nur einen Haken: Wenn die persönliche Geschichte alles andere überlagert, dann hängt das Schicksal der Marke am Wohlergehen der Person, die sie repräsentiert. Als Apple-Chef Jobs im Jahr 2008 sichtlich erkrankte, sackten die Aktienkurse des Unternehmens kräftig ab. Das hatte, meint Blum, wenigstens einen Effekt: "Man denkt darüber nach, ob Charisma wirklich die Wunderwaffe ist, für die man sie in Markenfragen hält." Überlebt die Marke die starke Führungspersönlichkeit, die sie geprägt hat?

Blum empfiehlt gründlicheres Nachdenken -nicht nur um der leicht tödlichen Kombination aus Charisma und Nachfolgeproblematik zu entgehen: "Wer sagt, Manager und Unternehmen müssten lernen, mit immateriellen Gütern zu leben, die Marke als geistiges Gut zu begreifen, muss auch sagen, was das in der Praxis heißt: Es geht nicht mehr um viele Produkte, es geht um Systemzugänge. Die Produkte und Services sind ja da." Das erkläre auch, findet Blum, weshalb ein Unternehmen, das nichts weiter tut, als diese Zugänge zum System und zu den unzähligen Subsystemen zu schaffen, zum wertvollsten Unternehmen der Welt geworden sei: Google.

6. Der Wert des Gedächtnisses

Google ist kein Produkt. Google ist das Angebot einer Lösung für ein Problem, eine offene Frage. Und zugleich liefert Google die Teilhabe am ganzen System. Damit kann kein Hersteller von Maschinen, Computer-Hardware oder anderen Gegenständen konkurrieren. In einer Welt, die voll ist mit Produkten, geht es nicht mehr um mehr Produktion. Es geht um Zugänge zu den Lösungen, zu dem, was man aus Produkten und Waren machen kann.

Und dahinter verbirgt sich eine ironische Pointe: Die Wissensgesellschaft und ihre auf Systemen bauende Weltsicht wird von vielen abgelehnt, weil sie sich vor noch mehr Komplexität fürchten. Doch die vorhandene Komplexität ist nicht die Folge eines systemischen Zugangs zur Welt, sondern das Resultat eines planlosen Wachstumskults, für den allein die Masse zählt. Das Industriezeitalter hat am Ende überall für Unordnung gesorgt, für so viel Chaos, dass sich kaum jemand noch richtig entscheiden kann. Es ist alles vollgemüllt. Wissensunternehmen haben die Aufgabe, den Zugang zu dieser Welt wieder herzustellen. Sie machen die Welt nicht komplexer. Sie machen sie überschaubarer. Sie bringen den Müll von gestern weg.

Marken sind die zentralen Entsorgungsunternehmen der Wissensgesellschaft, wenn sie Zugänge schaffen. Der Abschied von gestern ist nicht einfach - denn niemand räumt gern die Bude auf, die er vorher vermüllt hat. Berge zu versetzen ist dringend nötig. Aber es ist schwer.

"Schwer?", fragt Karl Rainer Thiel, Leiter der Unternehmenskommunikation der TA Triumph-Adler AG in Nürnberg, "sagten Sie: schwer?" Thiel lächelt und antwortet: "Es ist nicht schwer. Es ist ein Albtraum." Triumph-Adler - das ist eine der großen, klingenden Marken der deutschen Industriegeschichte. Ein Mythos mit immer schon komplizierter Geschichte. Wie kann eine solche Marke erfolgreich von der Industriegesellschaft in die Wissensgesellschaft gebracht werden? Wie geht so was?

Der Reihe nach.

Triumph-Adler ist das Fusionsprodukt zweier alter Industriemarken. Im Jahr 1896 gründete der Nürnberger Auswanderer Siegfried Bettmann im englischen Coventry seine Triumph-Werke. Zunächst stellte das Unternehmen Fahrräder her, später auch legendäre Motorräder und Sportwagen. Vor allem aber die große Universalmaschine der zweiten Stufe der Industrialisierung, die durch eine neue Organisation der Unternehmen nötig wurde: die Schreibmaschine.

Die AdlerWerke in Frankfurt am Main wurden in den achtziger Jahren des 19. Jahrhunderts gegründet. Firmengründer Heinrich Kleyer handelte mit Fahrrädern, stieg in die Produktion ein, belieferte mit seinen Artikeln die frühen Autopioniere Adam Opel und Carl Benz und baute, ganz im Trend, Schreibmaschinen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg haben die Unternehmen, die sich heftig Konkurrenz machen, ein Problem: Die rasch wohlhabender werdenden Kunden wollen keine Fahrräder und keine Motorräder mehr kaufen, sondern Autos, und zwar preiswerte Dinger, so wie diejenigen, die Volks wagen und Opel liefern können. 1957 kauft der Nürnberger Max Grundig die Unternehmen Triumph und Adler und führt sie zusammen. Sie sollen moderne Büromaschinen bauen. Schon damals lösen die Büros die Fabrik als "normalen" Arbeitsplatz allmählich ab. Triumph-Adler wird zum Inbegriff der Schreib maschine. Gute zehn Jahre später verliert Grundig, der sich ganz auf Unterhaltungselektronik konzentriert, die Lust an der Marke - und verkauftsie an die amerikanische Litton-Gruppe.

Jetzt steigt Triumph-Adler auch in das Geschäft mit preiswerten Kleincomputern ein. Mehr Maschinen. Grenzsteine werden verrückt. Doch gegen die amerikanische und japanische Konkurrenz haben die deutschen Computerhersteller keine Chance. Dann kauft die Volkswagen AG die Marke auf, 1979. Das ist die Zeit, in der Manageraus der Generation Warenfetischismus gewaltige Gemischtwarenhandlungen aufziehen. Mischkonzern nennt man das. Daimler-Benz macht das mit AEG. Volkswagen unter anderem mit Triumph-Adler. Der gemeinsame Nenner: irgendwas mit Technik.

Die Folge: "Ein zusehender Verlust an Konsistenz und Kontinuität", wie die Firmenchronik bitter vermerkt. Mitte der achtziger Jahre verscherbelt man Triumph-Adler an den ebenfalls lädierten italienischen Büromaschinenhersteller Olivetti, 1994 kaufen Investoren und Banken die Reste auf. In den neunziger Jahren macht die neu geschaffene TA Triumph-Adler AG so ziemlich alles: Spielzeug, Puppen, Abdichtungstechnik, elektrische Antriebe. Gemischte Platte. "Die Frage war nicht, ob die alte Dame stirbt, sondern wann", erinnert sich Thiel.

Ein Albtraum. Da ist eine Marke, die jedes Kind kennt, und dennoch gelingt es nicht, dieser Marke etwas abzugewinnen, mit dem sich klar und deutlich und auf Sicht Geld verdienen lässt. Den Grenzstein zu versetzen, so viel stand fest, brachte nichts.

Nun heißt es, dass dann, wenn die Not am größten ist, auch der Glaube wächst. Vor einem guten Jahrzehnt begann das bei Triumph-Adler. "Wir haben uns eine Frage gestellt: Was können wir wirklich? Was ist es, was die Leute von uns wollen?", sagt Thiel. Die Kernkompetenz also. War das Maschinen bauen? Computer? Irgendetwas anderes? "Was wir wirklich gut können, ist, den Zugang zu Dokumenten zu schaffen.Was macht man mit Schreibmaschinen, Computern, Kopierern, Scannern? Man macht Dokumente."

Auf Neudeutsch heißt das "Imaging". Man macht Dokumente aller Art -Dateien, Papiere, Zahlenkolonnen -sichtbar, verfügbar und organisiert sie. Dokumente produzieren kann heute jeder, ein PC mit Drucker und Internet anschluss genügt dafür vollkommen. Die Frage ist, ob diese Dokumente auch am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zugänglich sind. Der Systemzugang ist der springende Punkt.

Zwischen 2001 und 2005 verkauften die Nürnberger rund 40 Firmenbeteiligungen. Mitten im Umbau, 2003, beteiligte sich der japanische Kyocera-Mita-Konzern. Vor fünf Jahren war der Umbau abgeschlossen. Wie lautete die Frage nach dem Markenkern, dem neuen Leben, genau?

7. Einfachheit

Thiel engagiert Vilim Vasata, den Mitbegründer der BBDO-Werbegruppe und "Radical-Brand"-Guru. Radical steht bei Vasata vernünftigerweise für den eigentlichen Wortsinn: an die Wurzel gehend. Man muss wissen, wer man ist, woher man kommt, dann weiß man auch, was man tut. Vasa tas Nachricht ist einfach und klar: Es geht um "Einfachheit". Die Marke lebt, wenn man sofort versteht, was sie kann. "Einfachheit ist die Konzentrierung von Intelligenz", schreibt Vasata dazu, "die Vereinigung aller Kräfte auf ein Ziel hin." Das darf man nun nicht mit Weglassen verwechseln, mit tumber Reduktion: "Das Konzept der Einfachheit entspringt den Wechselbeziehungen der Vielfalt. Es wird nur dann wirksam, wenn die ganze Planung und Durchführung, jedes Gefühl und jede Leistung auf ein Ziel ausgerichtet sind." Einfachheit, so Vasata, "ist Wirksamkeit".

Da haben wir ihn wieder, den Lebenskern der Marke, das Wesen der Wirtschaft. Zugänge schaffen. Klar und deutlich. Aufräumen mit dem Irrtum, dass man nur das Revier wechseln muss, um Erfolg zu haben.

"Wir haben uns in den Jahren vor der Transformation zu sehr über Technik definiert - und das hat unseren Markenkern verschüttet. Wer mehr als hundert Jahre lang Schreibmaschinen baut, sorgt vor allen Dingen dafür, dass in Büros Effizienz und Ordnung herrscht. Das ist unser Job", sagt Thiel. Und weiter: "Wir kennen die Büros besser als alle anderen. Unternehmensberater kümmern sich in der Regel nicht darum, was dort passiert, obwohl dieser Teil der Organisation wirklich wichtig ist." Man entscheidet sich, zum Wissensunternehmen zu werden. Im Untertitel führt man nun den Claim "Document Business".

Triumph-Adler wird damit zum deutschen Marktführer. In der Praxis gehen die Berater des Unternehmens heute in Firmen und Organisationen und zeigen, was man im guten alten Büro noch an Effizienz rausholen kann. Maschinen, Computer, Dinge - sie stehen dabei nicht mehr im Vordergrund. Sie sind das, was sie immer waren: Werkzeuge. So ist es ja immer: Leute wollen keine Gegenstände, sondern sie wollen den Nutzen, den diese Gegenstände stiften.

Berge versetzen -das sagt sich leicht, aber es macht sich nicht von allein. "Das geht nicht von heute auf morgen. Niemand macht aus einem Industrieunternehmen auf Knopfdruck ein Wissensunternehmen, das ist einfach Unsinn. Das sind wirklich unterschiedliche Welten. Aber man kommt nicht daran vorbei, in die neue Welt zu gehen, wenn man überleben will."

Wie lange braucht es, um diesen Prozess zum Laufen zu bringen? Thiel wird nachdenklich. "So zwischen 10 und 15 Jahren." Das klingt schrecklich lang. Und damit sehr realistisch. Andererseits: Hier geht's nicht ums Grenzsteinversetzen, nicht ums Vortäuschen falscher Tatsachen.

Ihr wollt Zeichen setzen? Gut. Aber bleiben wir realistisch. Fangen wir richtig an.

Versetzt erst mal Berge.-