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Ein Mann in Bewegung

Detthold Aden, Chef der BLG Logistics Group, hasst nichts mehr als Stillstand. Deshalb visiert er, mitten in der Krise, die Märkte von übermorgen an. Porträt eines leidenschaftlichen Bringers.




- Günther Oettinger hatte keine Zeit an jenem Nachmittag. Eine Besichtigung des Auto-Terminals in Bremerhaven? "Nein, ich muss weg, zum Flughafen, zurück nach Stuttgart", beschied er. Die Probleme der nördlichen Bundesländer mit ihren Werften und Häfen waren ihm aus der Föderalismuskommission bekannt - und immer suspekt geblieben. Wozu sollte sich ein baden-württembergischer Ministerpräsident hier noch länger aufhalten? Da trat ein kleiner, rundlicher Mann auf ihn zu, dessen Krawattenlila leuchtete. "Herr Oettinger, wir machen das mit dem Hubschrauber. Das dauert maximal eine Viertelstunde." Der Schwabe fand keine Ausrede und stieg mit dem Mann, dessen Habitus ihn ein wenig an Napoleon erinnert haben mochte, in den Helikopter.

In weitem Bogen schwenkten sie über endlose Parkplatzflächen. Und wo immer Oettinger auch hinschaute, sah er Autos, an denen sein Ministerpräsidentenherz besonders hing: Mercedes-Karossen. S-Klasse, E-Klasse, C-Klasse, CL und CLS, die meisten vom Band gerollt in Sindelfingen. Hier in Bremerhaven warteten sie zu Tausenden auf den Transport in ferne Länder. "Jeder Mercedes, der nach Übersee geht, muss hier durch", erklärte der Mann neben ihm. "Und wir organisieren die gesamte Transportkette -von der Fabrik in Sindelfingen bis zum Mercedes-Händler in Texas oder in Singapur." Es heißt, der baden-württembergische Ministerpräsident sei außerordentlich beeindruckt gewesen.

Der Mann im Helikopter neben Oettinger, das ist Detthold Aden, Vorstandschef der BLG Logistics Group AG & Co. KG mit Sitz in Bremen. Die BLG ist europaweit der Spezialist für seehafenorientierte Logistik und die Nummer eins im Transport von Neuwagen. Aden in ähnlicher Kürze zu beschreiben ist schwieriger: Der Speditionskaufmann ist eine zentrale Figur in der Branche und ein Urgestein, Herr über 100 Niederlassungen und 15000 Beschäftigte weltweit, über Häfen, Containerkräne, Autozüge, Binnenschiffe und Hochregallager. Und außerdem bekennender Liebhaber von Brat-Aal mit Schnibbelbohnen und Bratkartoffeln.

Möglicherweise haben seine Urahnen einst auf der Ems reichen Handelsschiffen aufgelauert und sie gekapert. Das sagte ihm vor ein paar Jahren ein Namensforscher. "Es würde zumindest erklären, warum ich in der Logistik landen musste", scherzt Aden, einer der ganz wenigen in diesem Wirtschaftszweig, die das Geschäft noch von der Pike auf gelernt haben. Er trägt keinen MBA-Abschluss vor sich her, sondern den Kaufmannsgehilfenbrief.

Aden redet Klartext. Ein Problem ist für ihn ein Problem und keine Herausforderung. "Man muss den Achselhöhlengeruch der Leute in der Nase behalten", soll er mal gesagt haben. In der Branche genießt der 62-Jährige höchstes Ansehen. Die Leser der "Verkehrsrundschau" kürten ihn in einer Umfrage kurz vor der Bundestagswahl sogar zum Wunsch-Bundesverkehrsminister -weit vor dem ehemaligen Bahnchef Hartmut Mehdorn.

Vom Parkhausdach des Bremerhavener Auto-Terminals hat Aden einen guten Überblick. Schemenhaft tauchen die riesigen Kranskelette des Containerterminals aus dem Winternebel auf. Tief unten verschlingt der Bauch der Baltic Highway, ein 179 Meter langer klobiger Autotransporter mit Zielhafen Halifax, alle paar Sekunden einen Mercedes. Ein gutes Zeichen. Auf den riesigen Stellflächen stehen, Hunderte schneebedeckter S-Klasse-Limousinen, dicht an dicht. Ein schlechtes Zeichen. "Mich können Sie hier an irgendeinem beliebigen Tag hinstellen", sagt er, "und ich sage Ihnen ziemlich genau, in welchem Zustand sich die Automobilbranche und die Logistik gerade befindet." Die "Bewegung der Fläche" mache den Unterschied. "Zu Beginn der Krise war hier jeder Quadratmeter belegt, weil kaum noch etwas nach Übersee ging und die importierten Fahrzeuge nicht zu den Händlern abflossen. Da waren wir manövrierunfähig."

Aden weiß nicht, ob er schon von Sorge auf Hoffnung umschalten kann. Einerseits stehen immer noch zu viele Autos dort unten und in den Parkhäusern, 70000 schätzungsweise. Andererseits waren es auf dem Höhepunkt der Krise noch 50000 mehr.

Das Geschäft mit der Automobil-Logistik hatte sich in den Boom-Jahren zum dynamischsten Geschäftsbereich der BLG-Gruppe entwickelt. Aden zeigt hinunter auf einen der Parkplätze, vollgestellt mit R- und M-Klasse-Autos von Mercedes. "Die Autos, die Sie da unten sehen, waren alle schon mal bei uns, in 3500 Teilen. Die fügen wir hier zu Lego-Baukästen zusammen, stecken sie in Container und transportieren sie zur Montage ins Mercedes-Benz-Werk nach Tuscaloosa in Alabama. Später holen wir sie als fertige Fahrzeuge wieder zurück, machen hier die Endkontrolle und bringen sie zu den Händlern."

In vier, fünf Jahren will Aden bereit sein für den nächsten Schritt. "Aus den Bausätzen, die wir transportieren, könnten wir im Auftrag der Hersteller eigentlich auch selbst komplette Fahrzeuge montieren." Nicht in Deutschland, wo die Autofabriken alle unter Überkapazitäten leiden, "aber vielleicht in Indonesien oder Malaysia; kleinere Stückzahlen für regionale Märkte".

In Bremerhaven betreibt die BLG mit derzeit 430 Kfz-Mechanikern auch die größte Autowerkstatt Europas. Sie bereiten Importfahrzeuge, vor allem aus Amerika, Japan und Korea, für den Verkauf vor, zu besten Zeiten bis zu 2000 pro Tag. Sie bessern Lackschäden aus, legen Fußmatten, Warndreiecke und Servicehefte in die Autos und rüsten, weil die Hersteller sich davon bessere Absatzchancen versprechen, nach: mit Navigation, Klimaanlage oder Gasantrieb. Ein paar Hundert Mazda-SUV, ursprünglich für Russland bestimmt, werden in einer der Hallen gerade auf die Präferenzen potenzieller Kunden in der Dominikanischen Republik und Finnland hin aufgewertet - von Nebelschlussleuchten bis Ledersitzen.

Beim Rundgang fragt Aden den Geschäftsführer der BLG AutoTec nach der Stimmung im Betrieb. "Nicht gut", antwortet der. Nachdem die Stammbelegschaft im Rahmen eines 30-Millionen-Euro-Krisen-Sparprogramms auf im Schnitt 15 Prozent Lohn verzichtet hatte, waren die Leiharbeiter plötzlich teurer als die eigenen Leute. Das gab böses Blut bei den Stamm-Beschäftigten, aber auch bei den Leiharbeitern, weil Aden die meisten von ihnen nach Hause schicken ließ. Es erschien ein anonymer Internetchat-Beitrag in der Lokalzeitung: "Wenn wir die RAF noch hätten, wäre das Problem Aden schnell erledigt."

Der ist fassungslos, dass man ihn draußen als fiesen Rausschmeißer wahrnimmt. Dabei war er so stolz, wie gut er das Sparprogramm hingekriegt hat, im Konsens mit Betriebsrat und Gewerkschaft. Im Lenkungskreis, der die Sparvorschläge zusammenfügte, waren zwei Betriebsräte und ein Verdi-Vertreter von Anfang an dabei. "Der Konflikt wurde dort schon ausgetragen", sagt Aden, "und nicht später bei Warnstreiks, die wieder nur Geld kosten."

Bei manchen Managern hat Aden den Ruf, zu arbeitnehmerfreundlich zu sein. So war es schon vor fast 25 Jahren bei Bertelsmann, wo er als Geschäftsführer der Vereinigten Verlagsauslieferung das seinerzeit größte Hochregallager Deutschlands managte. Deutschlands erstes Arbeitszeitkontenmodell entwarf er nicht mit den Personalern, sondern mit dem Betriebsratschef - der zu Bundeswehrzeiten sein Spieß war. Auch pflegte er schon damals den Kontakt zur Basis. Noch heute erzählt man sich, dass die Telefonistinnen und Packerinnen vorzugsweise donnerstags zum Frisör gingen - weil Aden einige von ihnen freitags zu einer informellen Runde zusammenrief. Wo es hakt, wollte er wissen. Was könnte man besser machen? Wenn jemand einen guten Vorschlag machte, wurde er sofort umgesetzt.

Er genießt die Freiheit in seinem Staatsbetrieb

Adens Urgroßvater war Fuhrunternehmer mit Pferdegespann auf der Wilhelmshavener Werft, der Vater baute nach dem Krieg eine Spedition mit ein paar Lkw auf. Aden, der schon als Schüler auf dem Laster mitgefahren war und im Lager mitangepackt hatte, entschied sich nach der mittleren Reife gegen den Willen des Vaters ("Es reicht einer in der Familie, der nie zu Hause ist!") für das unstete Leben des Spediteurs. Zielstrebig arbeitete er sich hoch, absolvierte nebenbei eine Programmiererausbildung und leitete schon mit 22 Jahren ein Speditions-Rechenzentrum, Anfang der siebziger Jahre vermutlich das erste in Deutschland. "Die Logistik", sagt sein PR-Berater, "ist für Detthold Aden wie ein Joint. Der Mann ist durch und durch logistikverseucht."

Gedankenflink schnappt der so charakterisierte nach vorüberflatternden Themen wie ein Hund nach der Wurst. Beim Mittagessen (Krabben mit Spiegelei und Schwarzbrot, dann Eismeerkabeljaufilet) schwelgt er in Erinnerungen an die Kinderzeit, als er noch selbst Krabben pulte. Dann wandern seine Gedanken über die Vorzüge der Filets ("Weißer als das Porzellan -daran erkennen Sie, wie frisch es ist") zum sogenannten Muki-Zimmer in seiner Hauptverwaltung, einem Arbeits- und Spielraum, den Mütter gemeinsam mit ihren kleinen Kindern nutzen können.

Aber er ist auch ein Antreiber, fordernd und rastlos, ungeduldig und mitunter unwirsch. Zum Golfen hat er keine Zeit und wohl auch keine Lust, hin und wieder gönnt er sich ein oder zwei "Höhlentage", wie er es nennt, an denen er zu Hause bleibt und niemanden hören und sehen will. Der Umgang mit Kritik zählt nicht zu seinen Stärken, hört man. Aden verlangt viel, Mittelmaß erträgt er nicht. Für den Vorstand und engste Mitarbeiter führt er stets eine Offene-Punkte-Liste. Da geht nichts verloren. Der Chef erwartet zügigen Vollzug. Wenn er abends das Büro verlässt, ist sein Schreibtisch leer und der Papierschredder voll. Aktenordner und Papierstapel sind ihm ein Gräuel.

Welchen Typ Führungskraft er nicht brauchen kann? "Einzelkämpfer. Das geht in der Logistik, wo alles vernetzt ist und es auf Kommunikation ankommt, gar nicht." Vor ein paar Jahren hat er sich von einem Top-Vertriebsmann getrennt, obwohl der alle Ziele erfüllte. "Der konnte nicht mit seinen Leuten umgehen", erinnert sich Aden. "Ich habe ihm gesagt: 'Sie müssen mehr auf die Menschen zugehen, auch auf die Arbeiter im Lager.'" Das war die Gelbe Karte. Es habe Gespräche gegeben, ein Training, und dann sei der Mann mit Aden zu Besuch bei einem Kunden gewesen. "Da stürzte der auf einmal auf einen Gabelstaplerfahrer zu, riss den fast vom Stapler runter und umarmte den", erzählt ein immer noch fassungsloser Aden. "Der wollte mir wohl zeigen, wie gut er es mit den einfachen Mitarbeitern meint."

Aden mag Leute, die so ticken wie er. Richard Hartmann beispielsweise, ehemaliger Russland-Statthalter von Schenker. Dessen Äußerungen lassen eine gewisse Kreativität im Umgang mit der russischen Zollbürokratie vermuten: "Wenn es ein Problem gibt, muss ich die richtige Tür kennen", hat er mal gesagt, "und auch einen Weg, dass diese Tür für mich aufgemacht wird." Weil Hartmanns Ansichten nicht zum Image der Bahn-Tochter passten, hat er sich Anfang des Jahres in Russland selbstständig gemacht. "Ein toller Typ", sagt Aden, der sehr konkrete Vorstellungen hat, was sich für einen Manager oder Unternehmer gehört und was nicht. Das Wirken des Milchbarons Theo Müller etwa, der seine Manager reihenweise schasste und sich für ein steueroptimierendes Wohndomizil in der Schweiz entschied, entlockt ihm nur ein grummelndes "So ein Blödsinn!".

Aden ist sich selbst nicht genug, sucht immer wieder neue Herausforderungen. So lange wie bei der BGL - jetzt schon zehn Jahre - hat er es noch auf keinem Posten ausgehalten. "Wenn es zu statisch wurde, zu langweilig, war ich weg." Viel Geld und klangvolle Namen haben ihn nie gereizt. Es gab die eine oder andere Offerte aus der Riege der Dax-Konzerne - er lehnte ab. Er wollte sich nicht dem Diktat der Aktionäre und den Launen der Analysten ausliefern. Sämtliche Anteile an der BLG Logistics Group gehören zwar der Freien Hansestadt Bremen, Aden managt also einen Staatsbetrieb, aber, er hat keinen Zweifel, "ich kann hier viel unternehmerischer arbeiten als in einem Konzern".

Sein größtes Wagnis ging er 1976 ein, als Mitbegründer von UPS Deutschland, damals der erste private Paketdienst hierzulande. In Grand Rapids, Michigan, ließ er sich drei Wochen als Paketzusteller ausbilden und fuhr von Haus zu Haus. Dieser Crash-Kurs in amerikanischer Mentalität bewahrte ihn in der Anfangszeit nicht vor so mancher Irritation. Erst allmählich verstand er, warum die deutschen UPS-Boten keinen Bart tragen durften. In Amerika erwartete die Vorstadt-Hausfrau damals einen gepflegten und adrett gekleideten Mann an der Tür, keinen bärtigen Zausel. Genauso sollte es auch in Deutschland sein. Die US-Chefs diskutierten außerdem allen Ernstes, ob man in Deutschland angesichts der braunen Vergangenheit des Landes Transporter im gewohnten UPS-Braun einsetzen konnte.

Die Zeit der großen Eroberungen ist fürs Erste vorbei. Jetzt ist Aden schon froh über jeden kleinen Schritt aus dem finsteren Tal der Krise. Aktuell haben sich die Frachtraten wieder erholt -von 250 Dollar für einen Container in der tiefsten Flaute auf 3000 Dollar. Aber wird der Trend anhalten? Und selbst wenn: Die mageren drei Prozent Wachstum, die das Jahr 2010 bringen könnte, reichen bei Weitem nicht aus, die Kosten der enormen Investitionen der vergangenen Jahre zu decken.

Der BLG-Chef hat kräftig zugelangt - und beispielsweise noch 2008 fünf neue Super-Post-Panmax-Containerbrücken in Betrieb genommen, die einen dreistelligen Millionenbetrag gekostet haben. Er hat Geld in Kaimauern und Liegeplätze gesteckt, in ein Containerterminal in Tanger, in Autozüge und Binnenschiffe, in den JadeWeserPort in Wilhelmshaven, wo die BLG-Tochter Eurogate sich die Lizenz für den Bau des neuen Tiefwasserhafens gesichert hat. Aden weiß, dass er auf den Kosten sitzen bleibt, denn: "Wir können die Kaimauern, die wir eben erst gebaut haben, ja nicht gut wieder einreißen."

Aber der Stratege denkt schon wieder nach vorn. Sein Blick richtet sich insbesondere auf Märkte, die zwar Potenzial haben, aber zurzeit völlig am Boden liegen. Das Autogeschäft in Russland etwa. Vor zwei Jahren wäre er da nicht eingestiegen, die Preise waren abenteuerlich. Jetzt kostet das Entrée nur noch einen Bruchteil. In Sankt Petersburg, Moskau und in der Ukraine hat sich die BLG Flächen gesichert und sich an einem großen Autologistiker beteiligt. "Wir igeln uns nicht ein, sondern schaffen jetzt die Voraussetzungen, dass wir nach der Krise zu den Gewinnern gehören." Und so soll es gehen: Mit großen Pötten kommen die Autos aus Amerika und Fernost nach Bremerhaven, von dort aus geht es mit kleineren Schiffen nach Sankt Petersburg, mit der Bahn nach Moskau und dann bis in den letzten Winkel des Landes. Alles unter BLG-Regie. Und wenn er sich verkalkuliert hat? "Das wäre natürlich schmerzhaft", sagt Aden, wischt den Gedanken aber gleich zur Seite: "Kann gar nicht sein."

Ein Blick auf die schwere goldene Armbanduhr. Er muss weg, zur Teamorientierungsklausur der Führungskräfte, die mit einem Wettbewerb im Boßeln beginnt, einer besonders im Norden Deutschlands beliebten traditionellen Sportart. "Da rennt man bei großer Kälte auf einer Landstraße einer Kugel nach, die immer wieder geworfen wird", versucht Aden sich an einer Erklärung des Unerklärbaren. "Es gibt eine Menge Schnaps vom Bollerwagen, und das Ganze endet in einer Gaststätte beim Grünkohlessen."

So viel verordneten Frohsinn müssen die Führungskräfte doch gruselig finden - oder? Aden versteht überhaupt nicht, wie man auf so eine Idee kommen kann. "Da sagt keiner: 'So'n Blödsinn'", verteidigt er den kornseligen Teamfindungs-Nachmittag. "Im Gegenteil - die freuen sich alle. Wir treffen doch sonst nie lustig zusammen."-