Ernest Shackleton

Ernest Shackleton scheiterte als Unternehmer, Entdecker, Expeditionsleiter, Kapitän und Polarforscher. Dennoch wird er heute als Vorbild für Manager verehrt. Warum nur?




"Männer für waghalsige Reise gesucht. Geringe Löhne, extreme Kälte. Monatelange völlige Dunkelheit. Permanente Gefahr, sichere Heimkehr ungewiss. Ehre und Ruhm im Falle eines Erfolgs. Ernest Shackleton, 4, Burlington St."

I. Der Untergang

Am 27. Oktober 1915, einem sonnenklaren Polartag mit leichtem Südwind und Temperaturen von minus 22 Grad Celsius, steht Ernest Shackleton auf einer meterdicken Eisscholle, ziemlich genau auf halber Strecke zwischen Südpol und Zivilisation. Die letzte Ansiedlung liegt mehr als 1200 Meilen hinter ihm. Kein Mensch ahnt, in welch aussichtsloser Lage sich der Polarforscher befindet. Und selbst wenn, könnte ihm am äußersten Ende der Welt niemand beistehen. Neben ihm versammelt sich seine Mannschaft, 27 übermüdete Männer, die die vergangenen Tage und Nächte ohne Pause an den Pumpen gestanden haben bei dem Versuch, ihr Schiff zu retten. Jetzt müssen sie zusehen, wie die Endurance zwischen gewaltigen Eisblöcken zermalmt wird und untergeht - und mit ihr auch ihre letzte realistische Chance, lebend aus dem Polarmeer heimzukehren.

Für Shackleton, ein Raubein mit notorischer Vorliebe für Tabak, Whisky und die Ehefrauen seiner Sponsoren, ist es der schwärzeste Tag seines Lebens. Zugleich markiert er jedoch den Beginn seiner kuriosen, posthumen Zweitkarriere als Held von Managern, Unternehmensberatern und Business-Ratgebern. Carl-Peter Forster, als Opel-Chef lange Zeit selbst nah am Untergang operierend, nennt Shackleton sein persönliches Idol. "Wenn die europäische Industrie Shackletons Leadership als Vorbild predigen würde, wäre sie auch in zehn Jahren weltweit führend", behauptet Reinhold Messner, der gemeinsam mit Arved Fuchs die Antarktis durchquert hat, ganz im Sinne Shackletons. Für Nancy Koehn, die an der Harvard Business School lehrt, ist der britische Entdecker ein Vorbild für "Führung in Zeiten der Unsicherheit, wenn sich die Spielregeln in Sekundenschnelle verändern können".

II. Der Plan

Und für Shackleton ändern sich mit jenem Tag die Spielregeln dramatisch. Eigentlich hatte der Abenteurer sich am Rande des antarktischen Kontinents absetzen lassen und mit einer Handvoll Männer Richtung Südpol aufmachen wollen. Ein zweites Team nahm bereits Kurs auf den McMurdo Sound an der gegenüberliegenden Seite des Kontinents. Von dort aus sollte es im Landesinneren eine Reihe von Proviantdepots anlegen, auf die Shackleton und seine Begleiter während ihres Vormarsches zurückgreifen wollten. Auf diese Weise wollte Shackleton als erster Mensch die Antarktis von Küste zu Küste durchqueren ein Marathon von 3000 Kilometern durch Eis, Gletscher und Schneestürme und ein wahrhaft mörderisches Unterfangen*.

"Meiner Meinung nach ist es die Aufgabe der britischen Nation, dieses Ziel zu erreichen, denn wir sind nicht nur bei der Eroberung des Nordpols, sondern auch bei der Erstbezwingung des Südpols geschlagen worden", hatte Shackleton in einer Broschüre geschrieben, mit der er um Sponsoren warb. "Die größte und spektakulärste Reise ist aber noch zu unternehmen - die Durchquerung des Kontinents."

Damals, als er sein Vorhaben in der Londoner "Times" ankündigte, war er von 5000 Bewerbern - darunter auch drei Frauen - geradezu überrannt worden. Fast wäre das Unternehmen, von Shackleton großspurig "Imperial Trans-Arctic Expedition" getauft, in letzter Minute noch durch den Kriegseintritt Großbritanniens am 5. August 1914 gestoppt worden. Doch weder ein Weltkrieg noch Warnungen vor ungewöhnlich starkem Treibeis konnten den Eroberer aufhalten. Shackleton wollte unbedingt an den Südpol.

III. Die Konkurrenz

Es war bereits sein dritter Versuch. Beim ersten Mal war er 1902 unter dem Kommando des Polarforschers Robert F. Scott in die Antarktis vorgedrungen, weiter als je ein Mensch zuvor. Geschwächt von Skorbut, wurde er von Scott, der ihn in seinen Reiseberichten als "unser Invalide" verspottete, nach Hause geschickt. Schwer entschlossen, diesen persönlichen Makel zu tilgen, kehrte Shackleton 1909 mit einer eigenen Expedition zurück, nur um 180 Kilometer vor dem Südpol aus Mangel an Kräften und Proviant erneut umdrehen zu müssen. "Lieber ein lebendiger Esel als ein toter Löwe", sagte Shackleton später über sein Scheitern - ein Seitenhieb auf seinen ewigen Konkurrenten Scott. Der war 1912 zusammen mit vier Begleitern in der Antarktis erfroren. Zuvor jedoch hatte er als erster Brite den Südpol erreicht und in seiner Heimat den Status eines Nationalhelden erlangt.

Shackleton blieb jetzt nur noch das Ziel einer ersten Durchquerung. Binnen zwei Jahren warb er bei Geschäftsleuten und der britischen Regierung das Geld für die Ausrüstung seines Himmelfahrtskommandos ein. Eine norwegische Werft konstruierte für ihn die Endurance, einen kräftigen, dampfmotorbetriebenen Dreimaster, dessen Rumpf mit extradicken Balken speziell für die Fahrt ins Eismeer verstärkt worden war.

Vor den Eismassen, die in diesem ungewöhnlich kalten Sommer durch den Südatlantik treiben, muss jedoch selbst die Endurance kapitulieren. Noch bevor sie die Antarktis erreicht, wird sie vom Packeis umschlossen und samt Mannschaft wie eine Tiefkühlpizza eingefroren.

IV. Der Unternehmer

Schließlich, an diesem schicksalhaften 27. Oktober 1915, muss Shackleton einsehen, dass sein Schiff nicht zu retten ist. Eine Stunde, nachdem der letzte Mann es über eine improvisierte Rutsche verlassen hat, durchbricht das Eis die Bordwände. "Spanten und Beplankung, die größtenteils mehr als einen Fuß dicken Balken - sie ächzten unter dem stetig zunehmenden mörderischen Druck. Und wo die Planken die Anspannung nicht mehr aushielten, brachen sie mit einem Knall wie von Artilleriefeuer", schreibt der Journalist Alfred Lansing, der für seine 1959 erschienene Chronik Crew-Tagebücher auswertete und Überlebende interviewte. Shackletons Polarexpedition ist am Ende, bevor sie überhaupt richtig begonnen hat.

Es ist die größte Niederlage des Antarktis-Eroberers und zugleich die große Stunde des Krisenmanagers Shackleton. In dem Augenblick nämlich, in dem er sein eigentliches Ziel - Durchquerung des Südpols - aufgeben muss, setzt er sich umgehend ein neues: die Rettung seiner Männer. Für Nancy Koehn liegt in dieser grundpragmatischen Flexibilität eine entscheidende unternehmerische Qualität. " Jeder, der eine Firma gegründet oder eine bestehende geführt hat, weiß, dass man mitunter in voller Fahrt den Kurs wechseln muss, wenn man erfolgreich sein will", sagt die Harvard-Professorin. "Lang gehegte Ziele aufzugeben ist aber etwas sehr Schwieriges. Shackleton konnte es."

Tatsächlich wirkt Shackleton in einer Lage, in der andere in Depression und Lethargie versunken wären, geradezu erleichtert. "Schiff und Vorräte sind verloren, also kehren wir um", erklärt er seinen Begleitern. Vorher muss sich jeder von Ausrüstungsgegenständen, Erinnerungsstücken und anderem Ballast trennen. Shackleton selbst greift mit großer Geste nach seinem goldenen Zigarettenetui und wirft es zusammen mit Familienbildern und Goldmünzen in den Schnee. Den Meteorologen Leonard Hussey jedoch überredet er, sein Banjo mitzuschleppen - im Wissen, dass ihnen, wenn sie überhaupt überleben, endlose Tage und Nächte im Eis bevorstehen. Und dass ein Banjo in dieser Eintönigkeit für die überlebenswichtige Motivation sorgen könnte.

"Shackleton war buchstäblich in der Lage, mit Splitscreen zu sehen", sagt Koehn. "Er hatte das große Ziel vor Augen und gleichzeitig die kleinen Details, die zum Erreichen dieses Ziels nützlich sein würden." Sofern sein Vorhaben es verlangt, bricht er notfalls die Regeln. Anders als der Marineoffizier Scott, der bis ans Ende auf Einhaltung von Formalitäten pochte, pfeift Shackleton auf Hierarchien. Er teilt Zelte und Pflichten mit seinen Männern, etwa wenn er an der Reihe ist, das Essen zu verteilen. "Manchmal wurde er sogar regelrecht wütend, wenn er feststellte, dass der Koch ihn bevorzugt hatte", berichtet Lansing. Bei Exkursionen ordnet er den schwächsten und den aufmüpfigsten Mann seinem eigenen Team zu. Als seinem Fotografen Frank Hurley die Handschuhe verloren gehen, leiht er ihm seine und nimmt dafür Erfrierungen an den Fingern in Kauf.

Zehn Monate lang kampieren die Männer auf einer Eisscholle, in der Hoffnung, diese möge gen Norden driften. Nachts kriechen sie in hart gefrorene Schlafsäcke, ihre Diät besteht aus Pinguinfett und dem Fleisch ihrer Schlittenhunde, die sie einen nach dem anderen erschießen. Um das zermürbende Warten zu verkürzen, ordnet Shackleton Fußballspiele, Hockeyturniere und Arbeitseinsätze auf dem Eis an.

V. Die Rettung

Trotz der aussichtslosen Lage gelingt es Shackleton, seine Leute zu Höchstleistungen zu motivieren. Als ihre Eisscholle auseinanderzubrechen droht, retten sie sich zunächst auf eine unbewohnte Insel namens Elephant Island. Die liegt aber fernab aller bekannten Schifffahrtsrouten, sodass Shackleton sich mit fünf Männern in einem offenen, nur sieben Meter langen Boot aufmacht, um Hilfe zu holen - ein ungeheures Wagnis, denn zwischen ihnen und der nächsten besiedelten Insel liegen fast 1500 Kilometer und eines der stürmischsten Meere der Welt. Tatsächlich schaffen sie es in 15 Tagen durch den aufgepeitschten Südatlantik nach Südgeorgien. Dort wird der ausgemergelte Shackleton in einer Walfangstation wie ein Außerirdischer empfangen. Drei Monate später sammelt er mit einem chilenischen Schlepper seine restlichen Männer von Elephant Island ein - 635 Tage nach ihrem Aufbruch ins Eis.

"Ich habe es geschafft", telegrafiert Shackleton seiner Frau. "Nicht ein Leben verloren auf dem Weg durch die Hölle."

Doch das ist nur die halbe Wahrheit.

VI. Der Hasardeur

Denn Shackleton hat seine Leute zwar auf bewundernswerte Weise aus einer Katastrophe heraus-, sie zunächst aber erst einmal sehenden Auges hineingeführt - ein Umstand, den seine heutigen Fans geflissentlich zu übersehen scheinen. Die Warnungen erfahrener Walfänger vor außergewöhnlich starkem Treibeis schlug er in den Wind. Widerspruch seiner Mannschaft musste er nicht befürchten, denn mit seinem martialischen Aufruf hatte er Abenteurer angelockt, deren wichtigste Qualifikation grenzenloser Optimismus und Risikobereitschaft waren. Dafür wussten die meisten nicht mit Langlaufskiern umzugehen, was nicht so praktisch ist, wenn man die Antarktis durchqueren will. Auch die Schlittenhunde, die er in Kanada gekauft hatte, erwiesen sich als ungeeignet für ihre Aufgabe. Selbst Shackleton-Bewunderin Koehn muss eingestehen, dass die Bilanz des Entdeckers "voller inspirierender Momente ist - und anderer Dinge, die wir (als Unternehmer) keinesfalls wollen".

Geradezu fahrlässig ging er bei der Auswahl seiner Mannschaft vor. Während er sein vierköpfiges Kernteam aus Veteranen früherer Expeditionen zusammenstellte, rekrutierte er den Großteil der Crew auf skurrile Weise. Für den Physiker Reginald James entschied er sich, nachdem dieser ihm versichert hatte, ordentlich singen zu können. Schiffsarzt Alexander Macklin war eingestellt, nachdem er auf Shackletons Frage, warum er eine Brille trage, geantwortet hatte: "Viele weise Gesichter würden ohne Brille sehr dumm aussehen." An Leonard Hussey, einem "feurigen, unverwüstlichen Typen, der zum damaligen Zeitpunkt praktisch keinerlei Qualifikationen für die Position vorzuweisen hatte" (Lansing), gefiel Shackleton sein "lustiges Aussehen". Shackleton wies Hussey die Rolle des Meteorologen zu, woraufhin dieser sofort einen Intensivkurs in Wetterkunde belegte.

Kein einziges dokumentiertes Bewerbungsgespräch dauerte viel länger als fünf Minuten.

Erstaunlich ist, wie fest dieser zusammengewürfelte Haufen dennoch während seines fast zweijährigen Überlebenskampfes zusammenhält. Weitaus schlimmer ergeht es jener "Ross Sea Party" genannten zweiten Expeditionstruppe, die von der gegenüberliegenden Ross Sea aus Proviant für Shackletons triumphalen Marsch deponieren soll. Erst liefert ihr die Londoner Expeditionszentrale nur einen Teil der versprochenen Ausrüstungsgegenstände. Dann reißt, während die Männer an Land ein erstes Depot anlegen, ein Sturm ihr Schiff aus der Verankerung, und es treibt mitsamt ihrer Ausrüstung ab. Aeneas Mackintosh, den Shackleton zum Leiter bestimmt hat, entpuppt sich als jähzorniger Querkopf. "Die Aufgaben, die Shackleton der Ross Sea Party gestellt hatte, waren fast unmöglich zu erfüllen", schreibt David Harrowfield in seinem "Polar Castaways" über das Schicksal dieser fast vergessenen Versorgungseinheit.

Dennoch entscheiden sich die Männer, ihren Auftrag zu erfüllen - ohne Verbindung zur Außenwelt müssen sie davon ausgehen, dass Shackletons Überleben von ihrer Vorarbeit abhängen wird. Zwei Tonnen Proviant schleppen sie fast 4000 Kilometer übers Eis und legen wie verabredet am 81. und 82. Breitengrad Depots an - nicht ahnend, dass auf der anderen Seite des Kontinents die "Imperial Trans-Arctic Expedition" längst gescheitert ist. Weil sie mit ihrem Schiff einen Großteil ihrer Vorräte verloren haben, müssen die entkräfteten Männer ihre eigenen Essensrationen immer weiter zusammenkürzen. Drei der neun Teilnehmer sterben während dieser tückischen Mission.

Als die neuseeländische Regierung im Winter 1916 ein Schiff aussendet, um die Überlebenden zu retten, lässt sie den mittlerweile heimgekehrten Shackleton nur widerwillig an Bord. Vorab informiert sie ihn per Depesche - "um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen" -, dass nicht er, sondern der britische Kapitän John Davis an Bord die Führung innehabe.

VII. Die letzte Reise

Zurück in England, bleibt Shackleton das Pech treu. Mitten im Weltkrieg interessiert sich kaum jemand für Polareroberung, für seine Geschichte oder die wundersame Rettung. Also versucht sich der notorisch klamme Entdecker am Aufbau einer Taxiflotte, dem Transport russischer Truppen zur Ostsee sowie anderen Spekulationsgeschäften, investiert in den bulgarischen Bergbau und ungarische Goldminen - alles Projekte, die entweder nie wirklich beginnen oder erfolglos enden. Schließlich stellt er mit Unterstützung eines wohlhabenden Schulfreundes eine dritte eigene Polarexpedition zusammen. Deren genauer Zweck lässt sich heute nicht mehr klären, weil auch sie ihr Ziel nie erreicht. Am 5. Januar 1922, während eines Zwischenstopps auf Südgeorgien, ereilt den 47-Jährigen im Bett ein klassischer Managertod: Herzinfarkt.

Auf Wunsch seiner Frau wird der Südpolarforscher, der nie einen Fuß an den Südpol setzte, an Ort und Stelle begraben. Und in seiner Heimat fast völlig vergessen.

Die Geschichte seines Konkurrenten Robert F. Scott hingegen kennt in Großbritannien jedes Kind, nachdem die Regierung sie per offizieller Anweisung in den Schulen des Landes vortragen lässt. Im Weltkrieg wird Scott als leuchtendes Vorbild gefeiert, das für ein "höheres Ziel" das eigene Leben opferte. Mehr als 30 Denkmäler, Statuen und sogar Kirchenfenster widmet man Scott im ganzen Lande, unzählige Bücher feiern seine Leistung. Über Ernest Shackleton jedoch erscheinen bis in die fünfziger Jahre nur eine einzige Biografie und ein 40-seitiges Heftchen in der Reihe "Große Heldentaten".

VIII. Das Comeback

Dass heute Manager in Führungsseminaren seine Tagebuchweisheiten büffeln, dass "Shackleton Schools" vermeintlich Shackleton'sche Charaktereigenschaften zu vermitteln suchen und der Forscher ein fulminantes Comeback erlebt, ist vor allem zwei Ereignissen zu verdanken. Eines ist die Veröffentlichung von "Scott und Amundsen" im Jahre 1979. In diesem Buch beschreibt der Journalist Ronald Huntford den britischen Pol-Eroberer als sprunghaften Expeditionsleiter und bringt das Denkmal Scott ins Wanken. Für die Wiederentdeckung Shackletons sorgen wohl in erster Linie die Zeitläufte nach der Jahrtausendwende.

Denn mit den Attentaten vom 11. September 2001, mit Irak-Krieg, Dotcom-Crash und globaler Rezession beginnt unübersehbar die Ära der Unsicherheit - und gleichzeitig die Suche nach frischen, unverbrauchten Führungspersönlichkeiten. Gefragt sind nicht mehr Heroen, die lieber das Leben als ihr Ziel aus den Augen verlieren, sondern pragmatische Helden, die selbst in größter Gefahr einen Weg zu weisen vermögen, selbst wenn sie dabei ein paar Schrammen abbekommen. Solche wie Ernest Shackleton.

Ihre Studenten, erzählt die Harvard-Professorin Koehn, hätten sofort die Parallelen zum 11. September und den Herausforderungen erkannt, denen sich beispielsweise New Yorks damaliger Bürgermeister Rudolph Giuliani gegenübersah. "Shackleton ist ein interessanter Maßstab für die Frage, was Erfolg wirklich bedeutet, wenn die alten Gewissheiten plötzlich wegbrechen." Für die Historikerin Lucy Moore erklärt sich der "wachsende Shackleton-Kult" durch einen "Wandel im nationalen Bewusstsein, nachdem ein Scheitern nicht mehr automatisch in etwas Ehrenhaftes umgedeutet wird".

Mittlerweile preist eine ganze Bibliothek von Business-Ratgebern die Führungsstärke des Abenteurers. Manager finden in seiner Geschichte allerlei für sie bedeutsame Themen wieder: das Gefühl, in feindlicher Umwelt auf sich allein gestellt zu sein, das notgedrungene Navigieren auf Sicht, die stete Angst, übermächtigen Gewalten ausgeliefert zu sein. Und natürlich die Aussicht, es dennoch irgendwie zu schaffen - Shackleton bietet jedem im Business die perfekte Metapher.

Manchem geraten ob des Schwärmens gar die Fakten durcheinander. Die Wirtschaftsjournalistin Stephanie Capparell beispielsweise, Autorin des Management-Ratgebers "Shackletons Führungskunst", lobt seine "entscheidende Fähigkeit, funktionierende Teams zusammenzustellen". Wie er das anstellt? Ganz einfach: Shackleton habe "die Mannschaften nach dem Zufallsprinzip anhand einer alphabetischen Liste ständig neu (gemischt)", beschreibt Capparell ein paar Zeilen weiter.

Shackletons spätem Ruhm tun derlei Details keinen Abbruch. Selbst in seiner Heimat ist er mittlerweile voll rehabilitiert. Die BBC hat seiner Geschichte einen Mehrteiler gewidmet, mit Kenneth Branagh in der Hauptrolle. Und bei der Wahl der "100 größten Briten" im Jahr 2002 wählten ihn seine Landsleute auf Platz 11 - weit vor Stephen Hawking, Queen Elizabeth I I und Robert F. Scott, der nur noch Rang 54 belegte. "In einer Zeit, in der unsere Sicherheiten bersten wie die Balken der Endurance", so die "Times", "sehnen wir uns nach Führern, die uns gesund und menschenwürdig durch alle Gefahren leiten und uns eine realistische Chance lassen, friedlich in unseren Betten zu sterben."

All das ist mindestens so irrational wie der Ehrgeiz, der Shackleton vor 90 Jahren immer wieder Richtung Südpol trieb. Aber es ist auch irgendwie menschlich. Shackleton ist einfach genau jene Sorte Held, die wir gerade dringend brauchen. -

* Mehr als vier Jahrzehnte sollten vergehen, bis sich erneut ein Entdecker an die Durchquerung des sechsten Kontinents wagte. Die Commonwealth-Trans-An-tarctic-Expedition von 1957/58 war mit geheizten Kettenfahrzeugen, Funkgeräten großer Reichweite, Schlittenhundegespannen und Aufklärungsflugzeugen ausgerüstet - und brauchte dennoch fast vier qualvolle Monate für die Strecke. Alfred Lansing: 635 Tage im Eis - Die Shackleton-Expedition. Goldmann, 2000 Stephanie Capparell / Margot Morrell: Shackletons Führungskunst. Was Manager von dem großen Polarforscher lernen können. Rowohlt, 2003 Peter P. Baumgartner: Manager müssen Mut machen - Mythos Shackleton. Böhlau, 2008 Nancy Koehn: Leadership in Crisis - Ernest Shackleton and the Epic Voyage of the Endurance. Harvard Business School Case Study, 2003 Richard McElrea / David Harrowfield: Polar Castaways - The Ross Sea Party of Ernest Shackleton. Canterbury University Press, 2004