Genug ist genug

Mit ihren Eigenmarken und immer neuen Rabatten und Gebühren treiben die Handelsunternehmen die Hersteller vor sich her. Doch so mancher Produzent lässt sich das nicht länger bieten. Die neue Bewegung geht am Handel vorbei, direkt zum Kunden.




- "Es ist eine Option", sagt der Mann, der seit Jahrzehnten für einen Textilhersteller arbeitet. Seinen Namen oder den seines Unternehmens will er auf keinen Fall hier lesen. Es ist keine kleine Firma, für die er arbeitet, und auch keine unbekannte. Deswegen dürfe die "Option" nicht mit ihm in Verbindung gebracht werden. Er legt die Fingerspitzen aneinander, schaut herausfordernd und sagt: Was für eine Chance es sein könne, eigene Läden aufzumachen und die Kunden direkt anzusprechen, ohne Zwischenhändler. "Wir könnten so mehr verdienen. Aber wir wagen uns eben auch auf ein Gebiet vor, auf dem wir überhaupt keine Erfahrung haben." Seine optimistische Körpersprache trügt, seine Stimme hört sich nicht ganz so selbstsicher an. Denn die Option ist eher so etwas wie eine letzte Chance.

Immer mehr Hersteller verlassen ihr ureigenes Terrain, wollen ihre Waren nicht mehr nur produzieren, sondern gleich selbst an den Endkunden verkaufen. In Flagship-Stores, eigenen Ladenketten oder auf den sogenannten Wareninseln der großen Kaufhäuser. Wer noch nicht zur Tat schreitet, der spielt zumindest mit dem Gedanken. Geredet wird nicht gern darüber, schon gar nicht offiziell. Denn die Produzenten wollen ihre Wertschöpfungskette nicht freiwillig verlängern, sondern weil sie unter Druck geraten sind. Vielen scheint dies der letzte Ausweg in Zeiten, in denen die inhabergeführten Fachgeschäfte sterben, der Handel sich immer stärker konzentriert und die verwöhnten Konsumenten nicht bereit sind, höhere Preise zu bezahlen.

Gleich zwei Probleme glauben die Hersteller so auf einen Schlag lösen zu können. Erlös und Ertrag hingen nicht mehr von der Verhandlungsmacht der Einzelhandelskonzerne ab, die immer härtere Bedingungen diktieren. Und sie könnten ihre Produkte in schönstem Licht präsentieren und wären nicht mehr auf die Gunst der Handelsunternehmen angewiesen. Mit einem Mal säßen die Händler nicht mehr am längeren Hebel. Und die Produzenten müssten sich nicht länger von den Key-Account-Managern der großen Handelsketten demütigen lassen, wenn diese zu ihren berüchtigten Jahresgesprächen bitten, die der Hamburger Markenberater Klaus Brandmeyer so beschreibt: "Verrohung auf der einen Seite, Demütigung auf der anderen" - das Ganze erinnere stark an "psychologische Kriegsführung".

Er hat dazu auch eine Geschichte parat, die ihm der Geschäftsführer eines großen Markenartiklers erzählte und die illustriert, wie es bei diesen alles entscheidenden Jahresgesprächen zugeht: "Kaum haben sich die Manager im Verhandlungsraum des Groß-Filialisten versammelt, werden die Jalousien vor den Fenstern geschlossen. Ein Film wird an der großen Stirnwand eingespielt, der die unglaubliche Stärke des Lebensmittelhandelskonzerns eindringlich vor Augen führt. Große Musik, Trommeln, und zum Schluss tönt der Sprecher: 'Wir geben den Ton an.'"

So absurd das klingt, so wirksam scheint die Methode zu sein. Doch auf der anderen Seite stehen auch die Einkäufer der Handelskonzerne unter Druck. Auch ihnen reichen die Preise, die der Kunde zu zahlen bereit ist, gerade so zum Überleben. Und so bleibt dem Einzelhandel offenbar nichts anderes übrig, als seine Verhandlungsmacht zu nutzen, um die magere Marge auf Kosten der Lieferanten aufzubessern - egal ob über Rabatte, Skonti, Werbe- oder Investitionskostenzuschüsse. Oder man verlangt einfach, die Zahlungskonditionen "nachzubessern", sodass sie ihre Rechnung eben erst nach drei, sechs oder neun Monaten begleichen müssen. Ein bisschen was geht immer noch.

Es ist ein seit Jahrzehnten eingeübtes Spiel, das da gespielt wird. Und kaum einer, ob Produzent oder Händler, hat den Mut, aus der Rolle zu fallen. Das System schützt sich selbst: Organisation und Anreizmodelle bestimmen die Regeln des Spiels, bei dem alle nur verlieren können.

So heimsen die Vertriebler des Herstellers schon ein Lob der Chefetage ein, wenn sie den geforderten Rabatt auch nur um ein Zehntel herunterhandeln und dafür die Listung für die nächsten zwölf Monate sichern können. Und solange der Bonus des Handelseinkäufers davon abhängt, wie viel Nachlass er dem Hersteller abtriezen kann, kommt er ganz sicher nicht auf die Idee, über Alternativen nachzudenken.

Ewig aber wird das Spiel nicht funktionieren, geraten vor allem die Hersteller erst unter Druck und dann aus dem Takt. Und so bleibt ihnen nur auszusteigen, zum Beispiel indem sie eigene Läden eröffnen.

L'Oréal testet seit vier Jahren diese Option. Damals blätterte der französische Konzern für die Naturkosmetikkette The Body Shop fast eine Milliarde Euro hin. Die Branche sah darin vor allem die Absicht, sich ins ökologisch korrekte Geschäft einzukaufen. Was die meisten übersahen: Der Kosmetikgigant, sonst auf Drogerie- und Supermärkte als Zwischenhändler und Verteiler angewiesen, sicherte sich den direkten Zugang zum Endkunden.

In der Branche ist L'Oréal damit bis heute eine Ausnahme. Der Konkurrent Beiersdorf lernt zwar in seinen Nivea-Häusern in Berlin und Hamburg ebenfalls den Endkunden kennen, Ziel ist es aber nicht, flächendeckend den Handel zu umgehen. Die Häuser sollen vor allem das Marken-Image stärken. Denn im eigenen Store kann der Produzent zeigen, wozu seine Marke fähig ist.

Siehe Nestlé und Nespresso. Der Tochter des Schweizer Lebensmittelkonzerns ist es mit ihren kleinen koffeinhaltigen Kapseln und den dazugehörigen Automaten gelungen, mit Kaffee tatsächlich Geld zu verdienen. Das war schon lange kaum noch möglich, Handel und Produzenten hatten die Preise nach unten getrieben. Die Einkäufer brauchten bloß die Austauschbarkeit des Produkts zu erwähnen, im Zweifel noch kurz mit ihren billigeren, gleichwertigen Eigenmarken zu drohen, und die Kaffeeröster spurten. Dann aber kam Nespresso und steigerte 2009 die Erlöse um 27,2 Prozent auf 2,8 Milliarden Franken. Kein anderer Geschäftszweig im Nestlé-Imperium wächst derzeit schneller. Wettbewerber wie Melitta staunten, dass Kaffeetrinker plötzlich bereit waren, umgerechnet rund 50 Euro pro Kilo zu bezahlen - nur weil es hip portioniert war?

Nicht ganz. Vor allem setzt Nespresso auf eigene und exklusive Vertriebswege. Schicke Boutiquen sorgen für ein ähnliches Flair wie die Apple-Stores. Auf Breitwandbildschirmen verleihen die Hollywood-Stars John Malkovich und George Clooney dem Lifestyle-Getränk Sex-Appeal. Der Hersteller bestätigt den Kunden mit diesem ganz besonderen Einkaufserlebnis in seinem guten Geschmack.

Beispiele wie The Body Shop oder Nespresso sind es, die andereHersteller überzeugen, einen ähnlichen Weg einzuschlagen. Es muss ja nicht gleich die ganze Ladenkette sein, inklusive vollem Risiko für Immobilie, Lage, Miete und Personal. Auch Nespresso hat seine Kapseln vor Jahren nur per Telefon und im Internet verkauft. Genau deswegen sei es interessant, selbst als Verkäufer aufzutreten, sagt ein Textilmanager: "Das Risiko ist kalkulierbar, schließlich steht uns die ganze Klaviatur zur Verfügung, von der eigenen Ladenkette, den städtischen Flaniermeilen oder Einkaufszentren über einzelne Flaggschiff-Geschäfte bis hin zu Shop-in-Shops und Warenschaufenstern in den Kaufhäusern." Und die allerersten Schritte kann man mit einem Outlet neben den eigenen Produktionshallen wagen.

Wohl dem, der einen guten Namen hat - aber was wird aus den Produzenten ohne Glanz?

Wer unsicher ist, ob die Marke ausreichend Anziehungskraft entfalten kann, entscheidet sich zum Beispiel für das Warenschaufensterkonzept der Kaufhäuser. Das hat Vorteile für den Produzenten, den Handel - allerdings nicht unbedingt für den Kunden. Der muss zwischen den unzähligen Wareninseln der Shop-in-Shops ewig suchen, bis er fündig wird. Das Handelsunternehmen indes freut sich, dass ihm der Hersteller keine Konkurrenz macht, sondern sich ins Angebot des Kaufhauses integriert - und das auf eigene Kosten und eigenes Risiko. Auf die Spitze getrieben haben das japanische Kaufhäuser, die längst mehr Immobilienfirmen als Händler sind, weil sie den Produzenten nur noch die Verkaufsfläche vermieten. Personal, Einrichtung und Werbemittel müssen die Hersteller selbst mitbringen. So tragen sie dasselbe Risiko wie mit einem eigenen Laden - nur dass sie keinen haben.

Doch scheinen die Vorteile zu überwiegen, hierzulande hat jedenfalls noch kein bekannter Hersteller seine Filialen wieder dichtmachen müssen. Was aber ist mit denjenigen, die es sich weder leisten können, eine starke Marke einzukaufen, wie L'Oréal mit The Body Shop, noch über den eigenen Vertrieb einen Kult um ein neues Produkt wie Nespresso aufzubauen, und deren Marke auch nicht stark genug ist, um einen eigenen Shop zu tragen? Was passiert also mit jenen, die dieses neue Spiel nicht mitspielen können, deren Produkte nicht die Strahlkraft haben, eigene Läden ins richtige Licht zu rücken und die Kunden anzulocken? Die sich das nicht trauen und auch nicht trauen sollten?

In Süddeutschland, am Rand eines kleinen Dorfes, steht ein grauer Betonklotz. Früher wurden hier Schlafanzüge genäht. Vier Stockwerke ist das Gebäude hoch, darin arbeitet an diesem Werktag nur ein einziger Mann. Es ist der Chef, Textilunternehmer in dritter Generation, und natürlich will auch er seinen Namen nicht preisgeben. Schließlich ist er gerade dabei, seine letzte Kollektion abzuwickeln. Wenn herauskäme, dass er aufgeben will, bekäme er seine Ware nicht mehr los. Im Lager stapeln sich noch Hunderte von Herrenschlafanzügen. Seinen letzten Katalog - Auflage 100 Stück, für die Vertreter, die durch die Fachgeschäfte tingeln - hat er gerade noch improvisiert.

Ein Stockwerk tiefer stehen Industrienähmaschinen nutzlos zusammengeschoben in der Mitte des Raums. Genäht wird hier schon lange nicht mehr. Der kleine Mittelständler entwarf und ließ nähen, billig, in Vietnam oder Thailand. Eine Zeit lang verdiente der Mann, der jetzt allein durch die Fabriketage streift, gar nicht mal so schlecht daran. Bis seine damaligen Kunden in den großen Ketten und Konzernen darauf kamen, dass er selbst nur so etwas wie ein Zwischenhändler war. Fortan kauften sie lieber direkt bei den asiatischen Herstellern ein.

Seine Schlafanzüge sind nichts Besonderes, Schlafanzüge eben, austauschbar. Im Kaufhaus greift der Kunde nur zu, wenn sie besonders billig sind - so billig, dass die Firma des Mittfünfzigers zu diesem Preis nicht einmal mehr die Produktionskosten verdient. Und die inhabergeführten Fachgeschäfte, lange Zeit sichere Abnehmer seiner Produkte, Läden, in denen noch die Männer einkaufen, die nachts nicht einfach nur in Boxer-Shorts unter die Bettdecke schlüpfen? "Fast jede Woche bekomme ich einen Brief", sagt der Mann traurig. "Da dankt uns der Inhaber eines Fachgeschäfts für die gute Zusammenarbeit und verabschiedet sich in den Ruhestand. Die Kinder haben Jura studiert, die wollen den Laden nicht weiterführen."

Die deutsch-asiatischen Herrenschlafanzüge haben in dieser Welt keinen Platz und vor allem keine Käufer. Ging man früher in bestimmten Geschäften einkaufen, vertraute man auf den Rat des Herrenausstatters. Doch auch für Markenhersteller ist das Sterben der Fachgeschäfte ein Problem. Je weniger von ihnen überleben, desto größer werden die "weißen Flächen", gerade auf dem Land und in kleineren Städten. Weiße Flächen, damit meinen die Hersteller Gebiete, in denen niemand ihre Ware kaufen kann, selbst wenn er das wollte. Entweder weil es dort keine Geschäfte mehr gibt oder weil die großen Ketten diese Waren aus dem Sortiment genommen haben.

Die Entwicklung begann, als die Handelsketten ihr Angebot regionenübergreifend anglichen. Die entscheidende Wende aber brachte der technische Fortschritt. "Früher hatte fast jedes Kaufhaus seine eigene Wäscheeinkäuferin", erinnert sich einer, der schon in den achtziger Jahren im Textilgeschäft war. Das seien stolze Herrscherinnen über ihr Hoheitsgebiet gewesen, die selbstständig entscheiden konnten, welche Produkte welchen Herstellers sie in ihren Regalen haben wollten. Auch der Schlafanzughersteller aus Süddeutschland kann sich an Zeiten erinnern, in denen die Kette nicht einen Einkäufer schickte, sondern gleich 30 Einkäufer einer Firma bei ihm aufkreuzten, jeder und jede aus einem anderen Haus. Und jeder entschied für sich selbst, was er orderte. So konnte es sehr wohl sein, dass man in Duisburg nicht gelistet war, im Essener Kaufhaus derselben Kette aber schon.

Erst mit den Strichcodes, dann mit den Funkchips RFID, die den zentralen Überblick über Wareneingang und Verkauf erlaubten, wurde es für die Handelsunternehmen möglich, Zentrallager zu bauen, von denen aus sie sämtliche Häuser beliefern konnten. Das war nicht nur das Ende eines ganzen Berufsstandes, sondern auch der Beginn des zentralen Einkaufs. Danach wurde nicht mehr auf die lokalen Gegebenheiten Rücksicht genommen und mit den Lieferanten über ganz andere Mengen und Rabatte verhandelt. Und schon bald blieben die kleinen Lieferanten auf der Strecke, die sich nicht auf die Konditionen einlassen konnten. Und die größeren mussten lernen, damit zu leben.

Doch nicht alle Handelsunternehmen, die Preise und Konditionen diktieren könnten, diktieren auch Preise und Konditionen. In Karlsruhe, an einer schmucklosen Ausfallstraße, liegt die Zentrale der Drogeriekette dm, die dafür bekannt ist, so gut wie alles anders zu machen als alle anderen. In einem unprätentiös eingerichteten Raum sitzen Petra Schäfer und Gerlinde Sulzmaier, die Geschäftsführerinnen für Marketing und Beschaffung. Zwei Frauen um die 50, denen man ansieht, dass sie notfalls anpacken können, mit Humor und Stolz darauf, dass ihr Arbeitgeber so anders ist.

So nimmt dm ganz bewusst von seinen Lieferanten keine Gebühr dafür, dass ihre Produkte überhaupt in die Regale gelangen: "Wir verlangen kein Listungsentgelt. Dafür wissen unsere Kunden, dass sie neue Produkte umgehend in unseren Filialen finden, sobald sie von ihnen gehört haben", sagt Sulzmaier. "Das ist einer der Gründe, warum sie sich für uns entscheiden." Und auch sie hat gleich eine Geschichte in petto und erzählt von ihrem 15-monatigen Intermezzo bei einem anderen Discounter in den neunziger Jahren, wo sie, dm-geschult, kein Listungsentgelt für ein neues Produkt aushandelte und so zum Entsetzen ihrer Chefs auf damals 90 000 Mark verzichtete. Dafür hatte sie die Ware als Erste im Regal, vor der Konkurrenz. Das Ergebnis: 130 000 Mark Deckungsbeitrag in der ersten Woche: "Doch zum Umdenken hat das niemanden gebracht."

Bei dm hat man schon vor mehr als 20 Jahren umgedacht. Die Firma spricht bewusst nicht von Herstellern oder Lieferanten, sondern von "Industriepartnern". Einkäufer gibt es hier auch nicht, nur "Sortimentsmanager". "Wir vereinbaren einen Preis für die Ware und keine Rabatte, Entgelte für die Regalplatzierung oder Werbekostenzuschüsse", sagt Schäfer. Dafür stellt dm seinen Lieferanten die eigenen Bestands- und Abverkaufsdaten komplett zur Verfügung, mit sämtlichen Informationen darüber, ob, wie, wo und wann sich die eigene Ware im Vergleich zur Konkurrenz verkauft. Für diese Transparenz muss der Hersteller zwar bezahlen, aber: "Bluffen können wir dann sicher nicht mehr in den Verhandlungen", sagt Schäfer.

Mit dieser Geschäftspolitik hat dm im Geschäftsjahr 2008/09, mitten in der Wirtschaftskrise, erstmals mehr als fünf Milliarden Euro eingenommen und ist damit nach eigenen Angaben dreimal so schnell gewachsen wie der Branchendurchschnitt. Dafür begnügt sich das Unternehmen mit einer Umsatzrendite von nur einem Prozent. Ob andere Handelsunternehmen mit solcher Offenheit und Preispolitik überleben könnten? Schulterzucken, unterdrücktes Grinsen: "Deren Strukturen funktionieren anders", sagt Schäfer. "Die könnten nicht so handeln wie wir."

Die Karlsruher sind eine Ausnahme. Aufseiten des Handels ist dm eines der wenigen Beispiele dafür, dass Händler und Hersteller auch miteinander auskommen können. Genauso gibt es auch Hersteller, die das Spiel nach ihren eigenen Regeln spielen, die sich der Preis- und Rabattpolitik der Handelsketten nicht kampflos ergeben und erfolgreich sind, ohne gleich ein eigenes Filialnetz zu spannen. Zum Beispiel Mast-Jägermeister, dieses Unternehmen, das in den vergangenen Jahren durch hochgelobtes Marketing seine Position gestärkt hat. Von dem Spirituosenhersteller heißt es, er könne es sich erlauben, der Supermarktkette mehr oder weniger den gleichen Preis wie dem Kiosk an der Ecke abzuverlangen. Rühmen will sich die Firma damit allerdings nicht. Einer Anfrage für ein Interview folgen drei Wochen später ein paar dürre, gleichwohl blumige Sätze der Presseabteilung. Immerhin lässt sich bei der Formulierung noch nachverhandeln. Und so preist der Sprecher auf Nachfrage wenigstens nicht mehr nur die "übersichtlichen und verbindlichen Konditionen" gegenüber dem Handel, sondern die "übersichtlichen und verbindlichen und einheitlichen Konditionen". Das dritte Adjektiv, zu dem das Unternehmen offenbar nur schwer stehen kann, ist ein entscheidender Vorteil im Preiskampf. Mast-Jägermeister hat ihn sich verdient, nicht nur durch die klare Preispolitik, sondern auch durch sein Engagement. Allein im vergangenen Jahr hat das Wolfenbütteler Unternehmen im deutschen Handel 1000 Promotion-Aktionen durchgeführt.

Auch von anderen Unternehmen hört man, sie ließen sich nicht vom Handel erpressen. Dr. Kurt Wolff (Alpecin) zum Beispiel oder Ferrero. Doch sprechen wollen auch sie nicht darüber. "Dazu können wir keine Auskunft geben", "Bitte haben Sie Verständnis ...", "Was ich Ihnen jetzt erzähle, können Sie aber auf keinen Fall schreiben." Es scheint, als haben alle ein branchenübergreifendes Schweigegelübde abgelegt. Wenigstens darin sind sich Händler wie Hersteller einig. Dabei sind Branchenbeobachter voll des Lobes über diesen erfolgreich geleisteten Widerstand. "Man muss aufhören, solche Unternehmen als Ausnahme zu bezeichnen", sagt Markenberater Klaus Brandmeyer. "Das ist vielmehr die Regel kaufmännischen Verhaltens."

Mit Erfahrung und Marktmacht ist der Widerstand leichter - aber es geht auch ohne

Gerry Weber zum Beispiel kann es sich leisten, diese Regel zu befolgen und dem Handel gegenüber konsequent aufzutreten. Der Modekonzern, der das vergangene Geschäftsjahr mit einem Rekord bei Umsatz und Ertrag abgeschlossen hat, trennt sich von unpünktlich zahlenden Kunden - die Forderungsausfallquote von 0,17 Prozent nimmt er als Beweis dafür, wie richtig diese Strategie ist. Und auch mit seinen eigenen Geschäften - 153 vom Unternehmen selbst und 202 von Franchise-Partnern geführten Stores im In- und Ausland, dazu 1860 Shop-in-Shops - scheint das Unternehmen auf dem richtigen Weg zu sein: "Unser Ziel ist es, in Deutschland in allen Städten mit mehr als 30 000 Einwohnern vertreten zu sein", sagt Arnd Buchardt, Geschäftsführer der Gerry Weber Lifestyle Fashion GmbH. "Wenn wir voll vertikalen Anbietern wie Zara und H&M Paroli bieten wollen, dann können wir das nur, wenn wir mit dem Handel enger zusammenarbeiten und dadurch schneller werden." 1999 öffnete das erste House of Gerry Weber seine Türen. Inzwischen habe man genügend Zeit gehabt, aus Fehlern zu lernen, die man zu Beginn gemacht habe, sagt Buchardt: "Natürlich ist die Verantwortung größer, wenn man einen Mietvertrag über zehn Jahre unterschreibt, das Personal anstellt und weiterhin das Warenrisiko trägt."

Nicht erst durch diese eigenen Erfahrungen ist Buchardt klar, dass das Modell nur funktioniert, solange der Handel damit Geld verdient - und die Margen im Handel seien nun mal sehr gering: "Das müssen wir einkalkulieren, sonst verliert der Händler seine Wettbewerbsfähigkeit, oder er sortiert uns aus." Und so hat Gerry Weber zu Zeiten der Mehrwertsteuererhöhung die Einkaufspreise um 4,9 Prozent gesenkt und so die Zusatzbelastung für seine Kunden komplett aufgefangen. Auch bei den Preisspannen bei Damenoberbekleidung ist der Hersteller eigenen Angaben zufolge die Nummer eins.

Ähnlich wie dm, wenn auch von der anderen Seite kommend, setzt das Modeunternehmen auf eine enge Kooperation mit seinen Abnehmern: Rund 2500 Händler übermitteln dem Hersteller täglich ihre Abverkaufszahlen, so kann das Unternehmen bei seinen jährlich 21 Kollektionen schnell auf Trends reagieren.

Gerry Weber kann sich den eigenen Weg aufgrund von Markenstärke und Erfahrung leisten. Aber auch kleine und vermeintlich schwache Firmen oder Anfänger müssen nicht alles mitmachen, wie CBR Holding beweist. Die Gründer Friedrich Behn und Detlev Meyer haben sich von Anfang an den Forderungen des Handels widersetzt - nicht nur aus kaufmännischer Vernunft: Die beiden hatten beim Start 1983 schlicht kein Geld, um dem Handel Konzessionen für die Kleider ihrer Marke Street One zu machen. Ihre einzige Chance: "Wir mussten so gut und unverwechselbar sein, dass von uns gar keine Rabatte oder überlangen Zahlungsziele gefordert wurden."

Sie gaben sich deshalb ihre eigenen Regeln, zum Beispiel "nie um jeden Preis verkaufen, immer mit einem Nachfrageüberhang wirtschaften". Mit anderen Worten: Der Umsatz ist für die Eitelkeit, die Rendite für die Vernunft, wie es ein anderer Markenartikler formuliert. Die zweite Regel: "Keine Ausnahmen. Für niemanden." Dazu brauchte es ein Angebot, das der Handel nicht abschlagen konnte. Behn und Meyer entwickelten mit Street One deshalb acht-, später zwölfmal pro Jahr gut verkäufliche Kollektionen. Sie erlagen auch nicht der "tödlichen Gier nach Mengensteigerung" (Brandmeyer), Profitabilität kam vor Wachstum, das nicht Ziel, sondern Folge war.

Erstaunlicherweise wurde CBR vom Handel nie massiv unter Druck gesetzt. Die Gründer waren akzeptiert als "die Verrückten, die ihre eigenen Bedingungen stellen". Inzwischen haben die beiden Freunde aus Celle, die ihre Produkte seit 1994 auch in eigenen Geschäften verkaufen, die Firma an Finanzinvestoren veräußert - für geschätzte 1,3 Milliarden Euro.

"Es heißt immer, Widerstand könnten sich nur starke Marken leisten", sagt Brandmeyer. "Aber eine Marke wird erst dadurch stark, dass sie sich Gegenwehr leistet." -

Wissenswertes zum Handel Umsatz 2009 setzte der deutsche Einzelhandel mit 392,1 Milliarden Euro 1,6 Prozent weniger um als im Vorjahr. Der Rückgang war der stärkste seit 2002, in den Jahren 2004 bis 2008 hatte die Branche hingegen Jahr für Jahr den Umsatz erhöhen können. Das vom Marktforschungsinstitut GfK ermittelte Konsumklima macht wenig Hoffnung auf eine Trendwende, auch wenn es im April seinen Abwärtstrend zumindest vorläufig - stoppen konnte. Zuvor ging der Indikator fünf Monate in Folge leicht zurück. Dennoch weist er mit 23,4 Punkten ein vergleichsweise hohes Niveau gegenüber dem Vorjahr (13,9 Punkte) auf. So könnte es dem Einzelhandel in diesem Jahr gelingen, stabile Umsätze zu erwirtschaften. Nach den Berechnungen von GfK GeoMarketing wird der Umsatz 2010 im stationären deutschen Einzelhandel nur leicht sinken und 388,1 Milliarden Euro erreichen. Laut der aktuellen Umfrage des Hauptverbandes des Deutschen Einzelhandels (HDE) bewerten immerhin 41 Prozent aller befragten Unternehmen die aktuelle Geschäftssituation besser als im Vorjahr. Kritischer sieht das der Consumer & Retail Think Tank (CRTT), eine Gruppe von Professoren, Marktforschern und Unternehmensberatern: Sie prognostiziert, dass die Verkäufe im Einzelhandel 2010 um 1,7 bis zwei Prozent sinken werden. Bis 2012 werde der Einzelhandel, gerechnet vom Beginn der Wirtschaftskrise an, 40 bis 50 Milliarden Euro Umsatz verloren haben. Dabei, warnt CRTT, belasteten die Eigenmarken der Händler und die wegbrechenden Exportmärkte die Konsumgüterhersteller, sodass der Handel zusätzliche Belastungen nicht einfach an seine Lieferanten weiterleiten könne. Flächenproduktivität Trotz dieser Entwicklung nehmen die Handelsflächen zu. Zu den aktuell 122 Millionen Quadratmetern werden laut CRTT allein in diesem Jahr 1,8 Millionen hinzukommen. So sinkt die Flächenproduktivität wie seit 1992 kontinuierlich weiter, während die Verkaufsflächen im gleichen Zeitraum immer größer wurden. Seit 2003 sind die Verkaufsflächen in Deutschland im Durchschnitt etwa anderthalbmal so stark gewachsen wie die Umsätze. Arbeitsplätze 2009 hat der Einzelhandel mit 2,9 Millionen Beschäftigten trotz Krise 40 000 Menschen mehr beschäftigt als zuvor (Bundesagentur für Arbeit zum 30. Juni 2009). Laut HDE hat sich dieser Trend im zweiten Halbjahr fortgesetzt. Im ersten Halbjahr 2010 gehen aber fast acht von zehn Unternehmen nicht davon aus, weitere Arbeitsplätze zu schaffen. Marktanteile Verlierer im Kampf der Händler sind vor allem die traditionellen Fachgeschäfte. Ihr Marktanteil am Einzelhandelsumsatz ist zwischen 1999 und 2008 von 27,9 auf 22,9 Prozent gesunken. Auch die Supermärkte gaben Marktanteile ab, von 8,4 auf 7,4 Prozent, die Warenhäuser von 4,2 auf 3 Prozent. Die Fachmärkte hingegen legten zu, von 20,5 auf 23,5 Prozent, auch die Lebensmittel-Discounter steigerten sich - von 8,6 Prozent auf 12,7 Prozent (das ist eine Zunahme um 50 Prozent!). Nahezu konstant pendelte der Marktanteil der SB-Warenhäuser um gut 11 Prozent. Nachfrage Im Vergleich zum Bruttoinlandsprodukt wachsen die privaten Konsumausgaben in Deutschland unterdurchschnittlich. Seit Beginn des Jahrzehnts ist der Anteil um drei Punkte auf 56 Prozent gesunken. Hinzu kommt, dass die Deutschen immer weniger für Verbrauchsgüter ausgeben: Der Anteil des Einzelhandels am privaten Konsum lag 2008 nur noch knapp über 30 Prozent. 1992 waren es noch gut 40 Prozent. Während die Verbraucherpreise weiterhin leicht zulegten, im Jahr 2009 um 0,4 und in den ersten beiden Monaten 2010 um 0,7 Prozent, gingen 2009 die Einzelhandelspreise (ohne Kfz) anders als in den Vorjahren zurück, wenn auch nur um 0,1 Prozent. Hausgemachte Probleme Schon 2005 analysierten Einzelhandelsexperten der Beratungsfirma Mercer, der Handel kommuniziere sein Niedrigpreisangebot schlecht. Auch in anderen Ländern locken die Läden ihre Kunden mit Billig-Angeboten, aber sie tun das dosiert, ohne damit ihre Existenz zu gefährden. Sie vermitteln einerseits den Kunden den Eindruck, günstig einkaufen zu können, andererseits sind die Preise hoch genug, um die Profitabilität der Unternehmen sicherzustellen: "Die in Deutschland üblichen Werbekampagnen mit kurzfristigen Kampfpreisen sind wertvernichtend", heißt es in der Mercer-Studie. Zudem vernachlässige der Handel den Vertriebsweg Internet: Laut dem McKinsey-Analyse-Tool Omex macht der deutsche Einzelhandel dort nur acht Prozent seiner Umsätze. Konzentration und ihre Folgen Laut einer Aufstellung der Consultingfirma KPMG ("Konsumgüterhersteller quo vadis? Wachstum durch echte Innovation") hielten die fünf größten Unternehmen im Lebensmitteleinzelhandel im Jahr 2007 69,2 Prozent des Marktes, vier Jahre zuvor waren es erst 64,7 Prozent. Bei Textilien beherrschten die fünf größten 28,6, bei den Heimwerkern 35,6 und bei den Möbelhändlern 30 Prozent. Dieser Konzentrationsprozess, so KPMG, verstärke die Verhandlungsmacht des Handels gegenüber den Produzenten, die zusätzlich durch den Ausbau der Eigenmarkensortimente unter Druck geraten. Den Herstellern bleibe als Reaktion - neben externem Wachstum - nur Innovation: sowohl in der Produktpalette als auch im gesamten Marketing-Mix und in der Distribution.