Draußen im Leben

Wer über Scheinwelten redet, ist schnell beim Konzern. Zu Recht, wie der Coach und Trainer Roland Jäger findet.




brand eins: Sie waren Führungskraft in Banken und Sparkassen, nun arbeiten Sie als Berater und Coach meist in Großorganisationen. Was ist das für eine Welt, der Sie dort begegnen?

Roland Jäger: An der Spitze ist es eine sehr behütete Welt. Topmanager werden rund um die Uhr beschützt, haben eigene Bodyguards, fahren in gepanzerten Limousinen, und immer macht ihnen jemand die Tür auf und trägt den Koffer hinterher. Das ist ein Leben, wie man es eigentlich nur als Kleinkind hat. Insofern ist es eine Scheinwelt - aber eine mit hoher Attraktivität.

Nun ist es ganz oben möglicherweise gemütlich. In der Mitte, so hört man immer wieder, soll es furchtbar sein.

Das ist sicher so, weil man den Druck von oben nicht ungefiltert weitergeben kann und weil man es zunehmend mit Mitarbeitern zu tun hat, die, gut ausgebildet und durchaus anspruchsvoll, immer kritischer werden und an den Chef besondere Ansprüche stellen. Das ist eine Sandwich-Position, und Sandwich ist nie angenehm.

Das klingt freundlicher als der Titel Ihres Buches "Ausgekuschelt!", der suggeriert, Manager seien zu weich gebettet.

Der Titel bezieht sich auf jene Chefs, die ihren Mitarbeitern nicht klar sagen, was ihnen an deren Arbeit gefällt und was nicht; und davon gibt es eine Menge. Vor allem mit der Kritik tun sich viele schwer - aus Unfähigkeit, aus Harmoniesucht, aber vor allem aus egoistischen Gründen: Sie wollen als Chef der Held bleiben.

Helden kuscheln?

Nein, aber sie werfen sich schützend vor ihre Mitarbeiter, erledigen deren Jobs und wollen natürlich auch von den Beschützten gelobt werden. Das ist nur leider doppelt kontraproduktiv. Zum einen lässt der Chef die Verantwortung nicht dort, wo sie ist, also beim Mitarbeiter. Und zum anderen zeigt er ihm damit auch: Eigentlich halte ich dich für unfähig und inkompetent.

Und warum kommen solche Leute in Führungspositionen?

Weil wir zwar auf der einen Seite eine Weiterbildungsbranche haben, in die noch nie mehr Geld gepumpt wurde als heute. Und weil sich Unternehmen auch zunehmend eine echte Personalentwicklung leisten und ihre Leute individuell fördern - aber auf der anderen Seite alle Erfahrungen vergessen, wenn es darum geht, Menschen in Führungspositionen zu hieven.

Gibt es dafür nicht eine Menge aufwendiger Auswahlverfahren?

Schon. Aber es gibt auch Treuepunkte, und die befördern das Modell "Der beste Sachbearbeiter wird Führungskraft". Und wir erleben auch immer wieder, wie eigentlich sehr professionelle Verfahren unterlaufen werden. Da segelt plötzlich ein Bewerber von außen an allen vorbei. Weil er einen der Chefs kennt. Oder von einer großen Unternehmensberatung kommt und sein Beziehungsnetzwerk im Haus hat. Über diesen Weg kommt zunehmend eine neue Manager-Kaste in die Unternehmen: Ende 30, Anfang 40, top ausgebildet, hochintelligent, analytisch exzellent. Nur im Sozialverhalten irgendwie hintendran geblieben.

Der Analytiker führt vermutlich in erster Linie über Kontrolle.

Und erliegt damit dem wohl größten Irrglauben von Managern: dass sie die Kontrolle haben. In Wahrheit bilden sie sich das nur ein. Das ist gar nicht ihre Schuld, aber was oben ankommt, ist erst mal durch die Hierarchien gewandert, wurde gewaschen und gespült: Bis es oben ist, ist alles im grünen Bereich.

Das ist so oft beschrieben, dass es wohl auch der Vorstand weiß.

Täuschen Sie sich nicht. Selbst wenn sie es ahnen, glauben die meisten Topmanager immer noch, das gelte nur für die anderen. Denn schließlich: Ich bin ein netter Kerl, ich bin der Chef, und die Leute haben gar keine Wahl - sie müssen mir einfach erzählen, was wirklich los ist. In ihrer behüteten Welt haben sie längst das Gespür dafür verloren, dass sie die Macht sind und sehr viele Menschen bereit und willens, dieser Macht zu gefallen.

Selbst wenn der Topmanager das weiß - wie will er es ändern?

Im Unternehmen wie in Beziehungen gilt: Lass den anderen, wie er ist. Er hat erstens das Recht dazu. Und zweitens kannst du ihn sowieso nicht ändern. Das verlangt Demut - und sorgt für ein anderes Führungsverhalten. Denn es bedeutet, dass ich mir als Führungskraft klarmache, dass ich eben keine Kontrolle habe und auch nicht direkt auf eine Person einwirken kann, es sei denn, ich hielte ihr eine Pistole an die Schläfe.

Wozu braucht es dann noch eine Führungskraft?

Weil sie es ist, die auf das Verhalten der Mitarbeiter angemessen reagiert und dadurch führt. Bringt ein Mitarbeiter die erwünschte Leistung, ist es ihre Pflicht, das wertzuschätzen und auch transparent zu machen. Wenn ein anderer durch sein Verhalten zeigt, dass er nicht verstanden hat, worum es geht, muss sie entsprechend reagieren. Aber immer in dem Bewusstsein: Ich kann dem zwar alles sagen, ich kann ihm auch androhen, ihn rauszuwerfen - aber ich werde ihn nicht zu einem anderen Verhalten zwingen können, es sei denn, er entscheidet sich dafür. Wer glaubt, er könne den anderen ändern, und merkt, dass er es nicht schafft, fängt an zu tricksen, Abhängigkeiten zu schaffen, zu erpressen.

Was schlagen Sie stattdessen vor?

Die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Ich war 2007 bei einem Mittelständler, der mir vier strategische Projekte präsentierte, eines davon war Gesundheits-Management. Das hat mich irritiert. Daraufhin zeigte mir die Geschäftsleitung eine Statistik: 15 Prozent der Mitarbeiter waren in der Altersgruppe 50 plus, und jeder von ihnen war im Jahr durchschnittlich 16 Tage krank. Und die Firma, auf dem platten Land, kaum Fluktuation, hatte mal hochgerechnet, wie das in zehn Jahren aussähe: Da wären dann 40 Prozent der Belegschaft über 50, und wenn die immer noch alle 16 Krankheitstage pro Jahr hätten, müsste die Firma schließen. Die spannende Frage war, wie es gelingen könnte, durch Prävention, aber auch durch Bewusstseinsbildung bei den Mitarbeitern dafür zu sorgen, dass das Unternehmen überlebt. Eines ist sicher: Mit der schieren Anweisung wird es nicht gehen.

Großunternehmen haben andere Probleme. Die haben es, wenn man den Umfragen glaubt, vor allem mit demotivierten Mitarbeitern zu tun, die den Chefs nicht mehr vertrauen.

Da kommt zweierlei zusammen. Großunternehmen haben in den vergangenen Jahren eine Menge Leute vor die Tür gesetzt, die Arbeitsbelastung hat zugenommen. Aber die Organisation ist noch immer so ausgelegt, als müssten die Leute zwanghaft beschäftigt werden. Ich erinnere mich an eine Firma, in der Präsentationen grundsätzlich auf der Basis von 200 Standardfolien hergestellt werden sollten, zwei Tage Schulung waren dafür vorgesehen. Und wenn dann einer zu viele Informationen hatte und die Schriftgröße änderte, war das Erste, was ihm der Manager sagte: Schrift zu klein! Da stellt sich schon die Frage nach dem Sinn.

Und warum merkt das der Manager nicht?

Das größte Problem der Führungskraft ist die Entscheidung unter Unsicherheit. Zwar werden sie alle heute mit Informationen überhäuft, aber sie können sie nicht mehr vernünftig filtern und sortieren. Deshalb versuchen sie krampfhaft, sich an Formalien zu halten, in der Hoffnung, das könnte bei der Entscheidung helfen.

Sie waren selbst lange in solchen Unternehmen. Was hält einen da?

Solche Organisationen machen bequem, und zudem entstehen soziale Strukturen, die auch ins private Umfeld hineinwirken. Meine Gegenstrategie war, mich in jedem Jahr irgendwo zu bewerben. Ich wollte sehen, was es neben meinem Job noch Spannendes gibt - und ich wollte wissen, ob auch ich noch für andere Arbeitgeber attraktiv bin. So ein regelmäßiger Realitäts-Check hilft. -