Dem Himmel zu nah

Toyotas Null-Fehler-System ist nahezu perfekt und alternativlos. Das Problem: Es schafft keine Null-Fehler-Welt.




- Das Publikum spürte förmlich den Schmerz, den Akio Toyoda durchlitt. Der oberste Lenker des fast gleichnamigen Automobilkonzerns aus Nagoya sollte in den USA, dem wichtigsten Markt, öffentlich Staub fressen. Zu Zeiten des Harakiri wäre ihm eine solche Demütigung erspart geblieben. "Den Winkel für eine dem Rückrufdebakel angemessene Verbeugung als Geste der Entschuldigung müssen japanische Traditionalisten erst noch festlegen", schrieb die Zeitschrift "Auto, Motor und Sport". Das Opfer wusste nicht mehr, wie ihm geschah.

Hilfe haben die Toyota-Gewaltigen weder von ihren Ingenieuren und Managern noch von den amerikanischen Kongressabgeordneten oder der Autopresse zu erwarten. Da müssen sie schon bei Philosophen wie Jean-Paul Sartre nachschlagen. Der brachte das Toyota-Problem auf den Punkt, ohne dass er an den japanischen Autobauer gedacht hätte: "Beim Fuß ball verkompliziert sich alles durch die Anwesenheit des Gegners."

Diese Weisheit ist nur scheinbar trivial: Fußball ohne Gegner gibt es nicht, so wenig wie Automobilverkäufe ohne Kunden und ohne Konkurrenten. Man befindet sich im Spiel. Manche sagen auch: im Krieg. Im Spiel wie im Krieg wird alles einem Ziel untergeordnet: dem Sieg. Petitessen haben den Musterschüler nun schwer beschädigt - und die Gegner genießen ganz unverhohlen, wie sich alles um Toyota "verkompliziert".

Das Problem: riesige Rückrufaktionen wegen klemmender Gaspedale, die zu "sudden unintended acceleration", zur unbeabsichtigten Beschleunigung der Fahrzeuge führten. 34 Tote, so die offizielle US-Statistik, sind bisher zu beklagen. Manche sprechen von 52 Toten. Kurz darauf gibt es Probleme mit Bremspedalen, Ölschläuchen, der Servolenkung. Und dann die öffentlich aufgeworfene Frage: Ob das plötzlich auftretende Tempo etwa an der Elektronik liegen könnte?

Beschleunigt wird heutzutage nämlich nicht mehr mechanisch über den Druck aufs Gaspedal, sondern elektronisch, wobei der Impuls von einem leichten Fußdruck ausgelöst wird - inzwischen bei jedem Hersteller. Fehler der Elektronik sind allerdings kaum als Ursache für einen Unfall nachweisbar, was die Verteidigung im Toyota-Strafraum weiter schwächt.

Dabei sind Rückrufaktionen kein spezielles Toyota-Problem. Sie betrafen und treffen alle Hersteller und sind nicht mehr und nicht weniger als der Beleg für die Verantwortung gegenüber dem Kunden. Automobile sind komplexe Gebilde, massenhaft bestückt mit Mechanik, Feinstmechanik (Einspritzdüsen mit Durchmesser im Nano-Bereich) und Elektronik, die in Kombination von miteinander und beliebig steuerbaren Geschwindigkeiten sowie ständiger Bremsfähigkeit die individuelle Mobilität der Menschheit erst ermöglichen. Wird ein Mangel entdeckt, muss er behoben werden. Auch nach Auslieferung des Fahrzeugs. Das ist die Geschäftsgrundlage zwischen Kunden und Herstellern.

Nach ADAC-Informationen hatte Toyota in den vergangenen 15 Jahren in Deutschland für die Modelle von Auris bis Yaris 46 Rückrufaktionen bei insgesamt 1,6 Millionen Neuzulassungen. Die Marke Volkswagen, mit ungleich mehr Modellen und insgesamt 9,8 Millionen Zulassungen, erreichte mit 110 Rückrufen gerade mal etwas mehr als den doppelten Wert. Und selbst der Nischenhersteller Porsche mit nur drei Baureihen musste seine Kunden bei knapp 200 000 Zulassungen zehnmal in die Werkstätten bitten, um einen Mangel an den Wagen zu beheben.

Wirklich sicherheitsrelevant waren die Rückrufe selten. Meistens handelte es sich um Mängel, die Kunden einfach nur ärgern oder die bei Nichtbehebung in der Folgezeit zu einem größeren Schaden am Fahrzeug führen können. Bei Toyota fällt allerdings auf, dass allein in den ersten zwei Monaten des Jahres 2010 acht Modelle wegen "festgängigen Gaspedals" in die Werkstätten bestellt wurden. Aber auch diese Maßnahme dürfte eher eine Reaktion auf die Vorfälle in den USA sein als eine echte Bedrohung für Leib und Leben deutscher Fahrer. Die Bremsen funktionierten jedenfalls problemlos.

Alles kein Geheimnis. Über fast jede Aktion wird in den Medien berichtet. Auch wenn es den Kunden nicht gerade freut, so weiß er doch, dass eine Rückrufaktion in seinem Interesse liegt. Nichts von Menschenhand Gemachtes ist eben frei von Fehlern.

Worin besteht nun die besondere Dramatik bei Toyota? An den eher blutleeren Modellen und ihrem Design liegt es kaum. Auch nicht an technischen Spitzenleistungen, die den anspruchsvollen Kunden begeistern. Ganz im Gegenteil: Toyota-Modelle mögen zwar bieder wirken, treffen damit aber in Kombination von kompromissloser Qualität und Zuverlässigkeit den Nerv des Massenpublikums - zunächst und immer noch weitgehend in Nordamerika, seit einigen Jahrzehnten rund um den gesamten Erdball. Toyota hatte mit der Qualität seiner Produkte ein Alleinstellungsmerkmal.

Der Markenname wurde zum Synonym für sorgenfreies, erschwingliches und bequemes Autofahren: Zündschlüssel umdrehen, Gaspedal antippen, losfahren. Und Toyota ist klassenlos. Ob Manager oder Hausfrau, ob Harvard-Student oder Fabrikarbeiter - alle schwören auf die zuverlässigen Fahrzeuge, die längst in größerer Zahl in den Vereinigten Staaten verkauft werden als im Ursprungsland Japan. Und so wie die meisten Amerikaner glauben, dass Henry Ford das Automobil erfunden hat, so glaubt eine stattliche Zahl von US-Bürgern, dass Toyota ein amerikanisches Unternehmen sei. Buy-american-Aufrufe haben Toyota zwar wie die anderen Hersteller gestört, aber nicht den Absatz und Nimbus beeinträchtigt.

Toyota hat ein Produktionssystem geschaffen, das die Null-Fehler-Logik zum Maßstab erkor und dabei effizienter arbeitete als die bis dahin gängigen Verfahren. Lean Production (schlanke Produktion), Kaizen (ständige Verbesserung), Muda (Vermeidung von Verschwendung), Poka Yoke (Fehlervermeidung) wurden zu Heilsbotschaften eines ganzen Industriezweigs. Weltweit sprechen Automobilexperten - und nicht nur sie - ehrfürchtig vom "Toyota-System", kopieren es und versuchen, es den pfiffigen Japanern gleichzutun.

Die MIT-Professoren James P. Womack und Daniel T. Jones errichteten den Japanern mit ihrem Standardwerk "The Machine that Changed the World" ein Denkmal. Das Buch wurde zu einer Art Bibel, von der die Autobauer lernten, aus der sie zitierten und deren Gebote sie verinnerlichten. Toyota perfektionierte das Null-Fehler-System, redete darüber, empfahl es allen, die industrielle Wertschöpfungsprozesse zu verantworten hatten, und gefiel sich zuletzt in der Rolle des Stars im Automobilbau: allwissend, unangreifbar, dem Wettbewerb immer eine Nasenlänge voraus und immer öfter auch der Konkurrenz die lange Nase zeigend. Toyota wurde so wahrgenommen, wie es sich im Kampf um Marktanteile selbst gern sah - als fehlerfreies Gesamtsystem mit makellosen Produkten. Es nahm stillschweigend - weil absatzfördernd - hin, dass mit seinem Namen eine Wirklichkeit vorgegaukelt wurde, die es nicht gibt.

Die Weltmarke aus Nagoya stürmte alle Rankings, besetzte über Jahre im berühmt-berüchtigten J.D. Power Report die ersten Plätze und stieg zum Leidwesen der deutschen Hersteller auch auf das Siegertreppchen beim ADAC-Zuverlässigkeitstest. Manager schwärmten, Journalisten falteten ehrfürchtig die Hände, wenn sie nach Toyota-City eingeladen wurden, dem Wallfahrtsort aller Lean-Production- und Null-Fehler-Jünger.

Mit jedem Bericht wuchs der Unfehlbarkeitsmythos Toyotas. Man verstand zwar nicht ganz genau, was die Toyota-Jungs da machten, aber mit den Schlagworten von Kanban (regelt den Sog im Produktionssystem) bis Keiretsu (Gruppierung von Firmen in historischen Verbänden und Abhängigkeiten), von Chaku-Chaku (Methode zur Durchführung von Einzelstückfließfertigung, bei der ein Maschinenarbeiter mehrere Maschinen mit Teilen bestückt) bis Hoshin Kanri (strategische Entscheidungsmethode für das Management, um die Ressourcen auf die entscheidenden Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele zu richten) reichte es, den Blickwinkel zu vernebeln.

Ein Unfehlbarer macht Fehler. Nun ist er unten durch

"Verbringe einige Zeit mit Toyota-Mitarbeitern, und du wirst feststellen, irgendetwas ist anders an ihnen", orakelte selbst der kritische "Economist", ohne der Aufklärung eine Chance zu geben. Der frühere Mercedes-Benz-Chef Werner Niefer, nach den Gründen für den Toyota-Erfolg befragt, gab zur Antwort: "Die Arbeiter haben auf der rechten Seite auch nur einen Arm, die Augen ebenso wie wir oben am Kopf angebracht, und schneller sind sie auch nicht. Es muss wohl am Buddhismus liegen."

Mehr braucht's nicht, um irgendwann den göttlichen Zustand der Unverwundbarkeit zu erlangen. Toyota war auf der Metaebene angekommen, als Rätsel und Mythos.

So grundlos, wie der Nimbus entstand, so kopflos wird er nun angegriffen. Und alles nur wegen eines klemmenden Gaspedals, eines läppischen Teils im Gesamtsystem Auto? Die "FAZ Sonntagszeitung" frotzelte: "Wenn in unserem VW-Käfer das Gaspedal klemmte, was täglich mehrmals vorkam, haben wir uns während des Fahrens gebückt und es einfach manuell zurückgenommen. Dafür darf man natürlich nicht mit Fast Food ernährt worden sein."

Tatsache ist, auch wenn sich alle Welt echauffiert: Es handelt sich offensichtlich um ein amerikanisches Phänomen. Nirgendwo sonst, schon gar nicht in Japan, gibt es nämlich Probleme mit Autos, die von allein beschleunigen. Unter Tränen erzählte Rhonda Smith vor dem US-Kongress, dass sie vor drei Jahren wegen einer unbeabsichtigten Beschleunigung die Kontrolle über ihr Fahrzeug verloren habe. Nach sechs Meilen habe aber "Gott eingegriffen und mich gerettet". Warum der Wagen plötzlich schneller geworden war, ließ sich nachträglich nicht mehr klären. Diese Hilfe hat der himmlische Vater verweigert.

Auch das Schicksal der tödlich verunglückten Familie Saylor in San Diego wirft Fragen auf. Als sich deren Wagen plötzlich selbstständig machte, wählte der Onkel auf dem Beifahrersitz die Notrufnummer 911. Obwohl die vierköpfige Familie in großer Not war, rief er als Erstes ins Mobiltelefon: "We are in a Lexus ..." Erst danach schilderte er das Problem mit dem Gaspedal - anzuhören auf Youtube, Suchbegriff: Saylor, Toyota.

Von der Inszenierung der Rhonda Smith und der Instrumentalisierung der Familie Saylor könnte sich Hollywood eine Scheibe abschneiden. Das Drehbuch verlangt, Toyota vom Sockel zu stürzen und das Denkmal zu zerstören. Es könnte klappen. Am Ende müsste sich Toyota sogar ernsthaft fragen, ob es selbst auch seinen Teil dazu beigetragen hat.

Null Fehler? Wer daran glaubt, ist selbst schuld

Allein diese Unsicherheit, ob nicht doch ein systemimmanentes Problem Ursache der unbeabsichtigten Beschleunigung von Fahrzeugen sein könnte, veranlasste Akio Toyoda Ende März, einen "Sonderausschuss zur globalen Qualitätssicherung" einzurichten. 50 Experten aus den wichtigsten Märkten, darunter erstmals Ausländer auf einer Entscheidungsebene, sollen "das Vertrauen der Kunden zurückgewinnen" (Akio Toyoda). Alle Qualitätsabläufe sollen überprüft, Verbesserungen und Lösungen sofort umgesetzt werden.

Der spektakulär anmutende Schritt ist nicht mehr als eine vertrauensbildende Maßnahme. Er soll den Kunden in Amerika und anderswo signalisieren, dass der Konzern das Problem ernst nimmt. Wirklich neu ist es aber nicht. Es entspricht dem Kerngedanken des Toyota-Prinzips der ständigen Verbesserung, dem Kaizen.

Infrage gestellt wird in diesem Sonderausschuss denn auch nicht das Produktionssystem - es ist so ausgereift und konkurrenzlos, dass es nicht auf den Prüfstand muss. Zu fragen wäre allerdings, warum offenbar niemand bisher die Gefahren benannt hat, wenn sich die Marke zum Leitbild erhob: fehlerlos, makellos, mängelfrei. Wer sich bei solch einem Nimbus Fehler leistet, wird angreifbar. Kunden können unbarmherzig sein. Und in manchen Ländern verzeihen sie nicht.

Als 1982 die Audi-5000-Modelle in den USA wegen angeblicher unbeabsichtigter Beschleunigung in die Werkstätten gerufen werden mussten, schoben die Ingolstädter zunächst den amerikanischen Autofahrern den Schwarzen Peter zu: Die hätten wohl das Gas- mit dem Bremspedal verwechselt. Vermutlich lag Audi damit gar nicht so falsch. Denn außerhalb der USA beschleunigten die Modelle merkwürdigerweise nicht. Aber die Kunden haben die Bayern abgestraft: Vor den Rückrufen verkaufte die VW-Tochter 74 000 Fahrzeuge jährlich auf dem amerikanischen Markt, danach nur noch 12 000. Es dauerte anderthalb Jahrzehnte, bis sich die Ingolstädter von diesem Schock erholt hatten.

Sicher hat Toyota Fehler gemacht. Das Unternehmen ist zu schnell gewachsen. Das Management, die lernende Organisation, konnte nicht mithalten. Die amerikanischen Toyota-Werke hinkten der Philosophie des "continuous improvement" hinterher. Jobs wurden an Leiharbeiter vergeben, potenzielle Risiken verdrängt, die Reaktionen verlangsamt. Die enge Bindung an Lieferanten - in Japan ein ehernes Gesetz - konnte in anderen Ländern nicht durchgehalten werden, Masse ersetzte zunehmend Klasse, und die kulturellen Unterschiede wurden in der globalisierten Produktionsstruktur nicht ausreichend berücksichtigt oder waren schlicht nicht zu verringern.

Jedes dieser Themen für sich genommen würde kaum ein umfassendes Desaster auslösen; und vermutlich schafften das auch alle Probleme zusammen nicht. Aber es reichte, um die Toyota-Welt zu erschüttern. Wie kam es dazu, dass trotz des perfekten Null-Fehler-Systems die Teile mit Mängeln übersehen und immer weiter verbaut wurden? Warum meldete das System die Fehler nicht und sorgte dafür, dass jemand in der Produktion die Reißleine zog?

Probleme rechtzeitig zu erkennen ist allerdings nicht einfach. Denn: Ein klemmendes Gas- oder Bremspedal ist in der Produktion nicht zu identifizieren. Das Teil wird entwickelt, hergestellt, geprüft, geliefert und dann verbaut. Wie funktionstüchtig es tatsächlich ist, lässt sich nur in umfassenden Versuchen mit dem fertigen Produkt analysieren.

Es reicht nicht, solche Versuche nur mit einem Bruchteil der produzierten Fahrzeuge anzustellen. Ganz zu schweigen davon, dass sie kaum unter Verwendung von Fußmatten - angeblich auch ein Unfallkriterium - durchgeführt würden. Die "Matte" bei Testfahrten ist ein Wegwerfkarton, um den Teppich im Fußraum nicht zu verschmutzen.

Aufgrund des rasanten Wachstums mit einer dramatischen Ausweitung der Produktion auf rund zehn Millionen Fahrzeuge im Jahr sah sich Toyota gezwungen - wie im Übrigen fast alle Großserienhersteller -, technische Details und Funktionsaufgaben zunehmend am Simulator und kaum mehr in praxisnahen Erprobungen zu testen. Die Mercedes-A-Klasse, die im Oktober 1997 bei einer Testfahrt in Schweden umkippte, ist ebenso ein Negativbeispiel für virtuelle Erprobungen wie der Audi TT Anfang dieses Jahrhunderts, dem die Ingolstädter erst einen Heckspoiler verpassen mussten, damit er auf der Straße die nötige Stabilität erhielt.

Das Null-Fehler-Prinzip bei Toyota hat also gar nicht versagt. Es ist nach menschlichem und technischem Vermögen einfach nicht in der Lage, komplexe Systeme - wie es Automobile nun mal sind - in jeder Situation und für jede Funktion fehlerfrei abzubilden. Wahrscheinlich wäre es nicht einmal dann möglich, wenn jedes einzelne Fahrzeug über eine ausreichende Fahrstrecke getestet werden würde, weil es wieder der unvollkommene Mensch wäre, der diese Tests durchführen müsste.

Toyota wurde von seinem Null-Fehler-Versprechen eingeholt. Die Kunden hatten es als Garantie verstanden. Und dabei mehr erwartet, als ihnen das Unternehmen versprechen konnte: Unverwundbarkeit in jeder Situation.

An diesem Nimbus strickte selbst die Wissenschaft mit. James P. Womack und Daniel T. Jones feierten in ihrem zweiten Standardwerk "Lean Thinking" die Einführung des Toyota-Produktionsprinzips beim schwäbischen Sportwagenhersteller in Zuffenhausen: "Am 27. Juli 1994 geschah etwas Bemerkenswertes in der Montagehalle von Porsche in Stuttgart. Ein Porsche Carrera rollte fehlerfrei vom Band. Die Armee von Handwerkern in Blaumännern wartete in der großen Nachbearbeitungszone und konnte einen Moment lang Pause machen: Sie hatten zum ersten Mal in 44 Jahren nichts zu tun. Das war der erste makellose Wagen, der je bei Porsche vom Band gerollt war."

In einer Fußnote klärten die beiden Wissenschaftler auf, dass vor diesem Datum ebenso perfekte Porsches ausgeliefert worden waren, weil die "Belegschaft Meister im Nachbearbeiten und Beheben von Mängeln war". Dabei war das zentrale Problem nicht die Qualität, sondern die zu teure Produktion. Und wer eine "Armee von Handwerkern in Blaumännern" einsparen konnte, verringerte damit die Kosten der Herstellung.

Das Null-Fehler-System ist zwar robust und gilt bei Fachleuten als alternativlos. Es schafft aber keine Null-Fehler-Welt. Das System simuliert eine Realität, die in Wirklichkeit nicht existiert, und wird trotz aller Bedenken weitergeführt und weiter perfektioniert. Die Logik ist systemimmanent, nicht omnipotent. Toyota wird deshalb sein Versprechen gegenüber den Kunden relativieren müssen.

Eines der zuverlässigsten Systeme unterhält die internationale Luftfahrt: Flugzeuge werden mehrfach auf Herz und Nieren geprüft. Die Kommunikation ist hoch standardisiert. Piloten und Fluglotsen müssen bei Kommandos immer den Inhalt eines Gesprächs oder Befehls wiederholen. Im Cockpit darf keine Hierarchie die Kommunikation behindern: Die KLM hat nach dem furchtbaren Unglück auf Teneriffa im März 1977, als zwei Jumbos am Boden zusammenstießen, das "Du" in der Flugzeugkanzel vorgeschrieben. Und während sich die Autoindustrie bei Mängeln oder Unfällen weitgehend um technische Fragen kümmert, spielt in der Luftfahrt die Analyse des menschlichen Faktors die entscheidende Rolle.

Flugzeughersteller und Luftverkehrsgesellschaften perfektionieren dieses System immer weiter. Nur durch professionelle Anwendung, durch ständiges Verbessern, durch per manentes Lernen und Wiederholen wird es robust und vermittelt dem Fluggast hohe Sicherheit. Und doch weiß jeder Passagier und Pilot, jede Stewardess und jeder Fluglotse, dass Flugzeuge abstürzen können und dass dies auch passiert.

Der Unterschied zum Null-Fehler-Prinzip in der Autoindustrie und speziell zu Toyota liegt in der Wahrnehmung. Die internationale Luftfahrt ist nie der Versuchung erlegen, sich als fehlerfrei darzustellen. Sie suggeriert hohe Sicherheit, aber nicht Unverwundbarkeit.

Allerdings hat auch Toyota nie von sich behauptet, immun gegen Fehler zu sein. Eine solche Behauptung widerspräche der Konzernphilosophie, weil ein Zustand der absoluten und nachhaltigen Perfektion unerreichbar ist. Aber auf diese feinen Zwischentöne hat niemand gehört. Im Übrigen ist sich Daniel T. Jones sicher, dass Toyota auch nach dem Rückrufdebakel der Maßstab bei Lean Production, mit dem Null-Fehler-Prinzip das perfekte Auto zu bauen, bleiben wird.

Doch Toyota hilft das alles nicht. Der Imageschaden ist verheerend. Es wird lange dauern, ihn zu überwinden. Und dafür muss Toyota lernen, was es vor seinem Aufstieg zur weltweiten Nummer eins schon einmal beherrscht hat: nicht nur den "Gegner" ernst zu nehmen, dessen "Anwesenheit alles verkompliziert", sondern die eigenen Möglichkeiten selbstkritisch zu hinterfragen und die Überheblichkeit abzulegen. Vieles wird einem nämlich verziehen. Nur Erfolg nicht. Genau wie im Fußball. -

* Der Autor war viele Jahre Pressesprecher der Porsche AG in Stuttgart-Zuffenhausen