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Spielräume

Kann es flexible Arbeitszeiten in einem Unternehmen geben, das 365 Tage pro Jahr und 24 Stunden am Tag unter Hochdruck arbeitet? Der Frankfurter Flughafen macht nie Pause und ist doch einer der familienfreundlichsten Arbeitgeber Deutschlands - auch dank einer Frau, die nicht aufgibt: Gudrun Müller.




Herausforderung 1: "Ich will mir meine Arbeitszeit aussuchen"

"Wunschdienstplan? Im Schichtbetrieb ... Wie soll das denn gehen?" Hans-Joachim Vorndran hatte langsam genug von den Willkommen-zurück-liebe-Eltern-Ideen der Zentrale. Eine frischgebackene Mutter nach der anderen verlangte plötzlich nach flexiblen Arbeitszeiten, während seine drei Personalreferenten zunehmend entnervt die Augen rollten. Hauptstoßzeiten im Flughafenbetrieb liegen nun mal nicht familienfreundlich zwischen 9 und 13 Uhr, sondern eher zwischen 6 und 8 oder 18 und 20 Uhr. Die Zeiteinheit in seiner Abteilung ist die Wechselschicht: früh, spät und nachts. Seine Leute arbeiten etwa auf dem Vorfeld, wo sie Flieger einweisen oder das Gepäck verladen. Die Mütter, die auf flexible Uhrzeiten pochten, gehörten zur Flugsicherheit - auch dafür ist Vorndran zuständig.

Normal ist dort, dass Unvorhersehbares passiert. Dass schnell und professionell Menschen- oder Gepäckströme betreut werden müssen, damit weder Panik ausbricht, noch irgendwas verloren geht. Meist sind verspätete Maschinen der Grund, die etwa im Bereich C statt A andocken. Für diejenigen, die am Drehkreuz Frankfurt nur umsteigen, müssen die Bodenkräfte dann ganz fix das Gepäck umladen, oder sie dirigieren ganze Gruppen von Passagieren mitsamt ihren Koffern liftauf, liftab woanders hin. Viel Tempo, viel Verantwortung, wenig Personal. Dienstpläne, die minutiös ineinandergreifen, erfordern Geduld und Improvisationsgeschick. Am ausgefuchsten Zeitmanagement hängt hier alles. Was hatten die da oben sich nur ausgedacht? Wunschdienstplan - nein, danke.

Man kann sich vorstellen, was den Müttern durch den Kopf ging: Der fraporteigene Familienservice hatte schließlich Unterstützung in jeder Lebenslage versprochen - sollten nur die in den Führungsetagen was davon haben? Es knirschte. Frust und Unzufriedenheit dämpften die Motivation. Vorndran fand es unlauter, Erwartungen zu schüren, die man nicht erfüllen kann, und bat die Sozialchefin Gudrun Müller um ein Gespräch. Die 51-jährige Soziologin, verheiratet mit einem Ägypter, zehn Jahre Gewerkschaftserfahrung, verantwortet seit zehn Jahren ein Projekt, das es vorher bei Fraport nicht gab, das Servicecenter Soziales. Sie kam, hörte zu, sah ein und legte los: "Sie kennen doch Sabine Kloidt, die mal bei Ihnen in der Luftsicherheit gearbeitet hat. Jetzt ist sie Expertin für Arbeitszeiten in der Personalabteilung. Sie glaubt, dass dieser Wunschdienstplan gerade bei euch funktionieren kann, weil ihr so unterschiedliche Leute habt. Die wollen ja gar nicht alle auf einer Spur fahren."

Müller wedelt nicht mit Konzepten, sie erklärt: "Alle benötigten Stunden für die Luftsicherheitsleute kommen in einen Topf, sodass alle Schicht- und Wechselschichtzeiten abgedeckt sind. Dann sucht sich jeder Ihrer Beschäftigten einen der Schichtblöcke aus und legt sich auf sechs Wochen fest. Wenn es für bestimmte Zeiten zu viele Interessenten gibt, können sie sich in der nächsten Runde abwechseln. Wollen Sie es nicht mal ausprobieren? Sie würden zu den Pionieren im Unternehmen gehören."

Damit hatte die kompakte Frau mit der dunkelroten Fransenfrisur der Runde einen unerwarteten Input gegeben. Nicht: "Ihr müsst!", sondern: "Warum probiert ihr es nicht aus?" Müller hat eine offene Art. Sie kann reden und offenbar auch den richtigen Ton treffen. Vorndrans Referenten fragten bei Sabine Kloidt nach und starteten tatsächlich die Pilotphase mit Wunschdienstplänen. Und zwar so, dass keiner ein bestimmtes Zeitmuster für sich pachten konnte, damit abwechselnd alle, auch Neuzugänge, in den Genuss von Wunschzeiten kamen. "Wäre sie uns moralisch gekommen, hätte sie auf Granit gebissen", sagt Vorndran und lächelt. Von verordneter Vereinbarkeit hält er nichts.

Er ist ein guter Sparringspartner, der Müller wichtige Denkanstöße gibt. Seine Abteilung ist jetzt ein Trumpf in Müllers Ärmel, wenn wieder jemand anruft und sagt, Wunschdienste funktionierten nicht. Sicher, gibt sie zu, im hektischen Terminalbetrieb müsse man sich nach den Fluggästen richten - Flexibilisierung im administrativen Bereich sei leichter zu organisieren. Doch auch dort klemmt es manchmal, auch davon kann Vorndran ein Lied singen. Es ging um eine gute Mitarbeiterin, dreifache Mutter - nur leider nie da, wenn er sie brauchte. Wieder ging es um die Arbeitszeit. Da sie für Personalentwicklung, Mediation, Weiterbildung und Ähnliches zuständig war, musste sie nicht permanent am Platz sein. Er schlug vor, sie könne teilweise von zu Hause aus arbeiten, wenn sie dafür bestimmte Präsenzzeiten einhielt. Und plötzlich klappt es nicht nur, sondern es klappt richtig gut.

Müllers Credo: Vielfalt macht vieles möglich. Sogar die Ablehnung von Flexibilisierung. "Man findet sie überall im Unternehmen, Leute, die das Korsett 'nine to five' brauchen. Da kann ich lange reden, flexibilisiert euch, das tut euch gut ... Die denken bloß, lass mich in Ruhe." In dem Verwaltungsgebäude, in dem auch das Servicecenter sitzt, arbeitet zwei Stockwerke tiefer eine Sachbearbeiterin, die sich nichts anderes vorstellen kann als feste Uhrzeiten. Steigt jeden Morgen um sieben in den Aufzug, macht Punkt zwölf Mittag und verlässt um drei das Haus. Flexibilisierung? Später aufstehen? Machen nur Faulenzer. Nicht mit ihr.

Herausforderung 2: "Meine Mutter hat Demenz"

Angebote zur Kinderbetreuung, flexible Arbeitszeitmodelle oder die sogenannten Jokertage - zwei Tage im Jahr, die man frei nutzen kann - sind mittlerweile akzeptiert. 2008 hat Fraport mit dieser Palette den Wettbewerb des Bundesprogramms "Erfolgsfaktor Familie" als familienfreundlichstes Unternehmen gewonnen. Und doch gibt es immer noch vieles zu verbessern. In einem alternden Unternehmen sind es nicht mehr die Kinder, sondern die Eltern oder gar Partner der Mitarbeiter, die betreut werden müssen. Als Müller vor zehn Jahren antrat, hörte sie das Wort Eldercare zum ersten Mal. Seither haben sich die Anfragen dazu verdreifacht. Deswegen steht dieser Punkt in Müllers Servicecenter wie bei der Bundesfamilienministerin Kristina Schröder ganz oben auf der Agenda. An deren neuem Gesetzesentwurf kritisiert Müller, dass er die Männer zu wenig in die Pflicht nimmt. Fraport ist ein Männerbetrieb, Pflege aber meist Frauensache. Doch auch das ändert sich.

Vor ein paar Monaten etwa kam Horst Olschewsky aus der Abteilung Suchtberatung, die auch zum Personalservice gehört: "Frau Müller, meine Mutter hat Demenz, was mache ich denn jetzt?" Erst einmal gab sie ihm Informationen, was Demenz genau bedeutet. Dann stellte sie ein paar Leitfragen zusammen: Was heißt das für Ihre Mutter, Ihre Familie? Welche Schritte müssen Sie jetzt bedenken? Neue Wohnung? Heimplatz? Was will ich?

Weder er noch seine Geschwister konnten die Mutter zu Hause betreuen, so viel stand fest. Schließlich organisierte sie Olschewsky einen Termin bei einer externen Beratung, die ihm erklärte, wie er das passende Betreuungsangebot finden konnte, was er dabei alles zu beachten hatte und welche Formulare wichtig waren. Neulich hat Müller ihn auf dem Flur getroffen: Die Mutter ist gut untergebracht, alle sind zufrieden.

Noch schlimmer hat es einen anderen Kollegen getroffen, der sich unlängst meldete. Seine Frau lag nach einem Schlaganfall im Krankenhaus, sollte jetzt entlassen werden, würde aber allein zu Hause nicht zurechtkommen - auch ihn quälte die Frage: "Was jetzt?" Glücklicherweise hatte er nach sieben Tagen Schicht sowieso vier freie Tage vor sich. Müller bat ihn, zunächst mit seiner Frau zu klären, was sie brauchte. Je nachdem sei dann Urlaub möglich, ambulanter Pflegedienst oder die Überlegung, ob Nachbarn oder die Kinder einspringen könnten. Danach solle er wiederkommen, um gemeinsam die nächsten Schritte zu überlegen.

"Wir sind die Clearing-Stelle. Wir recherchieren und telefonieren, denn gerade im Schichtdienst kann man das nicht mal eben in einer Pause machen. Die Gefühle können wir ihnen nicht abnehmen, aber einen gangbaren Weg zeigen", umreißt Müller das Prinzip.

Beratung und Vermittlung sind kostenlos, der Pflegedienst nicht. Das Gesetz sieht auch vor, dass man sich unbezahlt freistellen lassen kann. Müller klopft auf den Tisch, "aber viele können das nicht". Die arbeiten und pflegen dann und halten den Mund. Ist ja auch kein so schönes Thema wie Kinderkriegen und das Wort Eldercare nur eine glatte Hülle. Darunter klebt die ungeliebte, traurige Seite des Altwerdens, verknüpft mit Alzheimer, Schuldgefühlen und Depressionen.

Damit Vorgesetzte nicht erst dann auf das Problem aufmerksam werden, wenn der Betreffende zusammenklappt, veranstaltet Müller Informationstage für Führungskräfte und Mitarbeiter. Zur Sensibilisierung und Information, aber auch um ein Signal auszusenden: Schämt euch nicht, stellt euch dem Thema, wir helfen euch dabei! Flankierend gründete das Servicecenter-Team gerade das "Netzwerk Beruf und Pflege", in dem eine Ärztin, ein Psychologe, eine Seelsorgerin und die Beraterinnen vom Familienservice Unterstützung je nach Bedarf und Gefühlslage bieten.

Für ihre Anliegen zieht Gudrun Müller die Fäden quer durch alle Hierarchien. In die Konzernleitung ist sie durch den Arbeitsdirektor Herbert Mai verdrahtet, den sie aus Gewerkschaftstagen kennt und der sie zu Fraport geholt hat. In der mittleren Führungsebene sitzt unter anderem ihr einstiger Kritiker Vorndran; den übrigen Mitarbeitern ist sie durch 40 Personalreferenten verbunden. Mit denen hält sie Kontakt über Meetings, bei denen sie sie ausfragt.

Der Vorstand Mai schätzt Müller unter anderem wegen dieses strategischen Geschicks, und anders könnte die Managerin den 12 000 Fraportlern auch nicht gerecht werden. Um zu wissen, was bei Fraport von Informationstechnik und Baustab über Feuerwehr, Logistik und Organisationsentwicklung bis hin zum Immobilien-Management und Controlling gebraucht wird, muss sie den direkten Draht zu den Insidern haben. Allerdings holt sie sich Anregungen auch von außen, etwa bei Kongressen wie dem Stuttgarter "Invest in Future", wo sie sich dieses Jahr genau angeschaut hat, wie andere Unternehmen altersgerechtes Arbeiten definieren und wie junge Chefs eine alternde Belegschaft führen können.

"Vereinbarkeit, Diversity, Interkulturelles ... Was denn noch alles, Frau Müller? Wir bieten Arbeitsplätze, das ist sozial genug." Sätze wie diese hört sie durchaus, wenn sie Führungskräfte mit Workshops zu ihren Themen fortbildet. Das Servicecenter ist immer wieder in der Diskussion, wenn es ums Sparen geht.

Dennoch, Mitarbeiterzufriedenheit ist ein gutes Argument: Der Familienservice kostet Fraport rund 260 000 Euro im Jahr, die Fehlzeiten liegen dafür bei nur einem Prozent der Beschäftigten. In anderen Unternehmen fehlen jährlich vier bis viereinhalb Prozent. Herbert Mai wirbt im Vorstand aber auch für den Erhalt des Sozialservices, weil Fachkräftemangel Fakt ist und gute Mitarbeiterbindung auch die Talente hält, die Fraport ausgebildet hat und halten will: "Wenn mich Trainees fragen, was wir zum Thema Familie bieten, und ich sage 'nichts', gehen die zur Commerzbank, zu Mercedes oder zu Volkswagen."

Herausforderung 3: Geteilte Führung

Der einzige Punkt, bei dem bisher weder Vernetzung noch Redefluss helfen, ist die reduzierte Arbeitszeit bei Führungskräften. Nur ganz wenige machen es vor, Mütter zumeist, die sich einen Arbeitsplatz teilen. Und ganz wenige Väter, die allerdings für höchstens ein Jahr und auch nur solche aus dem mittleren Management. "Es geht nicht, und wir brauchen es auch nicht", so die unausgesprochene Devise. Müller schüttelt den Kopf und atmet tief durch. In diesem Jahr hatte sie bei einer Anhörung zum Thema "Beruf und Familie" wieder einen neuen Vorstoß gewagt. Frage einer Beraterin: "Wollen wir das nicht mal als Ziel formulieren?" Antwort des Lenkungsausschusses, in dem außer Mai noch der zentrale Personalchef und weitere leitende Führungskräfte sitzen: nein. Kurz, knapp und eindeutig.

Sogar Herbert Mai, mit dem sie sonst fast blind im Pas de deux vorgehen kann, wird bei diesem Thema einsilbig. Es gibt keine Ermunterung oder Spielräume, die sie sonst bei ihm so schätzt. Er hat sie vor zehn Jahren zu Fraport geholt, davor hatten sie bereits zehn Jahre bei der Gewerkschaft ÖTV zusammengearbeitet. Damals hat sie ihm die Reden geschrieben, heute kann sie üblicherweise darauf zählen, dass er ihre Ideen mitträgt.

Geteilte Führung, so die Begründung, gehe einfach nicht in einem Betrieb wie dem Flughafen, wo zwei Drittel der Führungskräfte im operativen Bereich Aviation und Ground Handling arbeiten. Das sind Kernfelder, aus denen zwei Drittel des Umsatzes stammen. Man könne vom Sofa aus keine Sicherheit gewährleisten, keinen Krisenstab leiten oder gar eine Panik beruhigen. Es gebe zu viele verantwortungsvolle Aufgaben in einem 365-Tage- und 24-Stunden-Betrieb, man müsse einfach vor Ort und ein gutes Vorbild sein.

Das sieht Gudrun Müller in manchen Fällen ein. Von guten Vorbildern erwartet sie allerdings auch Mut - indem sie zeigen, dass auch in der Führungsetage Beruf und Leben zwei Seiten desselben Menschen sind. Bei einer Freundin, die ein Altenpflegeheim leitet, hat sie miterlebt, wie ein Notfallplan am Telefon zusammengestellt wurde. Doch sie macht sich nichts vor: "Es geht ums Ansehen. Teilzeit? Da wird einem doch gleich unterstellt, man hat gar kein richtiges Interesse an Führung. Wenn jemand Kinder hat, würde das ja noch akzeptiert. Hat man aber nicht mal Kinder vorzuweisen - undenkbar."

Da hilft wohl nur geduldig bohren. Denn Herbert Mai sagt zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch: "Wenn die Leute selbst betroffen sind, knackt man die härteste Nuss." -