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Auf Mission

Die Utrechter Unternehmensberatung &Samhoud gehört zu Europas "Best Workplaces" 2010. Darauf sind die Beschäftigten wirklich stolz. Aber es sorgt auch für Probleme: Wie stellt man es an, gleich zwei Familien gerecht zu werden?




- Der Weg zum Glück ist nicht weit, er führt gleich hinter die Grenze. Zugegeben, es ist eine Grenze: Die Häuser sind kleiner hinter Gronau und die Brötchen luftiger gebacken als auf der deutschen Seite. Die Kühe im Morgennebel sind gestreift. Und das Landhotel in De Lutte, worauf der Wagen zusteuert, kommt daher wie eine Nobelausgabe der Center Parcs: eine Konferenz-Oase aus Backstein und Kaminfeuer, von der Autobahn nur durch Felder und Bäume getrennt.

Trotzdem hat der Tag auch in den Niederlanden, dem Gewerbegebiet im Westen Europas, nur 24 Stunden. Das ist nicht viel, um alles immer richtig zu machen: das Arbeiten, das Lieben und das Schlafen.

Bei der Unternehmensberatung &Samhoud, heißt es, machen sie alles richtig. Beweis: Great Place to Work Netherlands 2008, 2009, 2010. Ach, und natürlich auch Best Workplace Europe 2010. Eine Auszeichnung für Glaubwürdigkeit, Kollegialität, Fairness, Respekt und Stolz, die sich auf professionelle Mitarbeiterbefragungen und Audits in mehr als 1000 Unternehmen stützt. Mehr Glück geht nicht. Zumindest nicht am Arbeitsplatz.

Wobei schwer zu sagen ist, wo bei &Samhoud die Arbeit endet und das Privatleben anfängt. Es wird ja alles dafür getan, dass die Mitarbeiter das Unternehmen als Familie empfinden.

Auf der Yoga-Matte

Es ist noch früh am Tag, als das Navi das Landhotel gefunden hat. Die &Samhoud-Mitarbeiter liegen gerade am Boden, ein Yoga-Frühstück. Salem Samhoud hingegen hockt auf einem Sessel im Eingang: ein Chef im grauen Kapuzenpulli, mit Lachfalten, Bauchansatz, De-Niro-Stimme. "Hast du dir unseren Namen angeschaut?", fragt er. Gäbe es eine Castingshow von der Art "Die Niederlande suchen den Superunternehmer", würde er wohl mit Leichtigkeit gewinnen. "Um uns zu verstehen, musst du unseren Namen anschauen. Früher hießen wir Arends & Samhoud", sagt er und beißt in einen Schokoriegel. "Dann stieg Kees Arends 1996 aus. Seitdem soll jeder Mitarbeiter seinen Namen vor das 'und' setzen können. Das ist unsere Philosophie."

Diese Philosophie. Bei Salem Samhoud ist ständig von Philosophie und Visionen die Rede, erst recht heute, zum Abschluss eines dreitägigen Strategie-Workshops für die 40 Wichtigsten der Gemeinschaft. "Authentizität, Intensität, Freundschaft." Das sind die Schlagworte, mit denen er seine Philosophie zusammenfasst. Er erklärt sie so: " Jeder soll bei uns sein, wie er ist. Jeder muss sein Leben wirklich leben. Und Freundschaft, eine echte Freundschaft, in der man über alles reden kann." Oder auch so: "Eine Familie hat gemeinsame Werte, und so ist es auch bei uns."

Dann erzählt Samhoud von einer Jugend, die ihn das alles gelehrt habe: "Ich wuchs", sagt er, "nur mit Liebe auf, in einer Umgebung, die volles Vertrauen in mich setzte." Samhoud war allein mit seiner Mutter. Er wusste früh, dass er "mitverantwortlich für das gemeinsame Glück" war, suchte Geborgenheit im Fußballverein, traf Lehrer, die ihm durch Krisen halfen. Und als er schließlich Wirtschaft studierte, finanziert von einem Job als Liegewagenschaffner, faszinierten ihn nicht nur die philosophischen Bücher, die Werke Erich Fromms beispielsweise. Er stieß auf Afrika. Und auf ein trotziges Plakat, das in Soweto an ein Dutzend Gewaltopfer des Apartheidregimes erinnerte. "Together we build a brighter future", stand auf dem Schild.

Das war es, sagt Samhoud. Der Satz mochte zwar pathetisch sein. "Aber ich fühlte, dass das mein Motto für die nächsten 50 Jahre war. Dass ich genau dazu beitragen konnte, und zwar auch ohne Afrika." So wurde aus Salem Samhoud, dem Mann, der bis zu seinem 21. Lebensjahr nur Fußball im Kopf hatte, Salem Samhoud, der Unternehmer und Visionär.

Der erste Anlauf ins Licht, die Gründung zweier alternativer medizinischer Zentren 1988, scheiterte. Samhoud war viel unterwegs, hatte wenig Zeit für seine Familie und verlor am Ende 150 000 Euro. "Ich war für diesen Job zu jung, zu unerfahren und zu idealistisch. Ich konnte einfach nicht der Beste der Welt werden. Zum Glück konnte ich den Schalter noch rechtzeitig umlegen, um etwas anderes zu machen."

Beim zweiten Anlauf klappte es besser. Gemeinsam mit einem Freund aus Studienzeiten, Kees Arends, schnappte Samhoud sich 1989 eine Videokamera, und die richteten sie in den Niederlanden auf einen Busfahrer mit ausgeprägter Servicephobie, um den Film anschließend an die Verkehrsgesellschaft zu schicken. Dessen Management erteilte ihnen den ersten Beratungsauftrag, und sie empfahlen eine runderneuerte Kommunikationskultur: Den Vorstand ließen sie in Workshops mit kritischer Kundschaft diskutieren. Die Mitarbeiter trimmten sie auf mehr Aufmerksamkeit, ein neues Selbstverständnis. Und die Fahrgäste erlösten sie, indem sie ein landesweit einheitliches Info-Telefon einrichteten: "Wir brachten das Unternehmen weg von der technokratischen Orientierung und hin zur Emotion."

Seitdem hatten Arends & Samhoud einen Namen, wenn es um Change Management ging, und der sprach sich herum. Auch weil sie ins Fernsehen kamen. Das neue Beratungsbüro in Utrecht erlaubte seinen Mitarbeitern doch tatsächlich ein Power-Nickerchen. Unerhört.

Dann verließ Arends die Firma. Er habe sich, sagt Samhoud, ganz der Arbeit mit dem ersten privaten, von beiden gemeinsam in den Niederlanden etablierten Unternehmen im öffentlichen Nahverkehr widmen wollen. Dass es Streit über den von Samhoud angestrebten Wachstumskurs gab, erzählt er nicht. Egal. Samhoud jedenfalls startete durch, arbeitete für Transportunternehmen, für Versicherungen, für Ministerien - immer die Idee von der Value-Profit-Chain im Kopf, die er 1991 bei einem Kurs an der Harvard Business School verinnerlicht hatte. "Unsere Arbeit", er muss diesen Satz schon Tausende Male gesagt haben, jedes Wort passt, wackelt und hat Luft, "zielt auf nichts Geringeres als eine bessere Welt, in der alle zufrieden sind: Firma, Mitarbeiter und Kunden. Auf Wachstum, Mehrwert und Wandel. Da können wir uns nicht auf die Niederlande beschränken."

Dabei mag Salem Samhoud eigentlich gar keine Berater. Unternehmensberater, sagt er, übernähmen keine Verantwortung. "Ich bin natürlich ein verdammt guter Unternehmensberater." Dabei blickt er sich vorsichtig um, mit einem Gesichtsausdruck, als dürfe das niemand wissen. "Aber in erster Linie bin ich Unternehmer. Und Unternehmer haben die Pflicht, eine Gesellschaft weiterzuentwickeln, indem sie Wachstum ermöglichen." Um es noch einmal mit einem der vielen amerikanischen Slogans zu sagen, die bei Samhoud zur Grundausstattung gehören: "This is about achieving breakthroughs by inspiring and connecting people."

Salem Samhoud ist nämlich vor allem anderen ein großer Verkäufer - ein knallharter Stürmer.

Im Stuhlkreis

Es geht los. Die Yoga-Sitzung im Nebenraum ist beendet. Aus dem Konferenzraum dröhnt der rockige Firmen-Song "Building a better future". Überall stehen auf einmal schöne Menschen herum. Sie sind aufgeregt. Bisher, flüstert Samhoud auf dem Weg in die Abschlusssitzung, war es nur das Firmenziel, im Jahr 2015 in mindestens fünf Ländern als "bester Arbeitgeber" des Landes zu gelten. Dieses ambitionierte Ziel schrieben sie im Büro sogar auf eine Plakette am Eingang.

Die Nummer-eins-Platzierung beim europäischen "Best Workplace"-Ranking 2010 zeige aber, sagt er, dass die Mitarbeiter schon jetzt reif seien "für die nächste Phase" der Unternehmensentwicklung. Der Workshop in De Lutte, unterstützt von Professor Das Narayandas aus Harvard, leite daher den Expansionskurs ein, den Aufbruch in völlig neue Geschäftsfelder und neue Länder: "Im Jahr 2020 wollen wir ein Top Brand in den Niederlanden sein, im Jahr 2030 ein Top Brand in der Welt." Fast hätte er vor lauter Euphorie seinem Gegenüber auf die Schulter geklopft. "Schön, dass du diesen Moment miterleben kannst."

Das also ist sie, die nach den Grundsätzen eines Fußballvereins - Plezier & Prestatie: Spaß und Leistung - modellierte Samhoud-Mission. Samhoud, der Coach, schnappt sich einen der blauen Fußbälle, die er zum Markenzeichen seines Unternehmens erkoren hat, lässt sich auf einen Knautsch-Sessel fallen, streckt die Beine von sich und wartet, bis auch die 40 anderen im Raum zur Ruhe gekommen sind. Er mag es einfach, dass sie sich so lebhaft unterhalten.

Er überlässt allerdings das Miteinander ungern dem Zufall. Wer neu ist bei &Samhoud, muss seine "persönliche Vision" freilegen. Er wird dazu einige Tage mit Kollegen auf den Jakobsweg geschickt, um über sich selbst, "die eigenen emotionalen Blockaden" und die Firmenphilosophie zu sprechen. Später gibt es Reisen nach Delphi oder Indien. Im Winter 2009 flog die Firma gar wie eine überdrehte Religionsklasse an die Ostküste der USA, um sich die Amtseinführung Barack Obamas von Nahem anzuschauen. "Eine Familie", sagt Samhoud, "hat gemeinsame Erlebnisse. Und die schaffen wir auch hier regelmäßig, schon der Persönlichkeitsentwicklung wegen." Manchmal klingt er, als habe er sein Handwerk bei religiösen Eiferern gelernt.

Die Grenze zwischen Beruf und Privatleben jedenfalls verschwindet. Sie wird ganz bewusst aufgelöst. "Der wirkliche Wert", heißt es in einer Firmenbroschüre über den "Durchbruch zu neuen Leistungsniveaus" und die Ausschöpfung von Potenzialen im Unternehmen, komme nun einmal "aus der Entwicklung des Personals".

So war es auch gestern. Im Getümmel ist ein älterer Deutscher im schwarzen Anzug auszumachen: Walter Thießen, bis 2007 der Vorstandsvorsitzende des Versicherers AMB Generali und Kunde von Salem Samhoud, jetzt Senior-Partner der Niederländer. Sein Gesicht strahlt. Bei der Sitzung gestern, sagt Thießen, mussten alle Mitarbeiter die eigenen Ambitionen zu Papier bringen, die beruflichen wie die privaten: "Dann wurde aber auch ehrlich von den Kollegen dazu Stellung genommen." Das glaube ich dir. Das glaube ich dir nicht. "Ein Zusammengehörigkeitsgefühl finde ich auch in deutschen Unternehmen. Samhoud gibt aber ein Gefühl von Geborgenheit. Wir können uns hier nicht nur über die Ziele, sondern auch über die Sorgen und Ängste unterhalten. Das ist wichtig, wenn man vorankommen möchte", erklärt der ehemalige Topmanager.

Jip Samhoud, der 20-jährige Sohn des Firmengründers, steht zwei Meter dahinter und sagt: "Ich habe mich lange gefragt, warum ich mich hier so wohlfühle. Jetzt weiß ich es: Hier herrschen im Grunde dieselben Regeln wie bei uns zu Hause."

Das Reden und Strahlen endet erst, als die Musikschleife endet. Eine blonde Frau steht auf, Ingrid Smolders. Sie ist die zentrale Persönlichkeit neben Salem Samhoud, und sie hat deutlich Temperament. Nachdem sie die Mitarbeiter gebeten hat, die offenen Fragen noch einmal schriftlich festzuhalten, spricht sie von der Vorbildfunktion der 40 hier. Und von der Performance-Leistung, die das Unternehmen im Wachstum erwarte.

&Samhoud ist nicht bloß ein great place, sondern ein great place to work. Wer hier ist, der ist zum Arbeiten da, zum harten, oft nächtelangen Arbeiten, wie überall in der Beratungsbranche. "Wir müssen Gas geben", sagt Smolders. Man spricht Englisch, und sie spricht es besonders engagiert. "Ihr müsst jetzt schon die Netzwerke bilden, die in zwei oder drei Jahren wichtig werden könnten. Ihr müsst das vorleben, was wir verkaufen. Und ihr müsst stolz darauf sein, unsere Geschichte zu erzählen."

Die Gesichter im Stuhlkreis sind angespannt. Viele der Mitarbeiter haben eine Familie. Andere sind mit Ende 30 in einem Alter, in dem das Kinderkriegen noch möglich wäre. Sie lieben die Arbeit bei &Samhoud, sagen sie in der Pause, weil die von Samhoud geprägte Firmenkultur es ermögliche, selbst als Unternehmensberater Beruf und Familie zu kombinieren. Aber manche fragen sich auch, ob sich das alles bewahren lässt, wenn man stärker wächst, gar völlig neue Unternehmensfelder betritt. Um 2030 eine der 100 Topmarken in der Welt zu sein.

Salem Samhoud versteht das. Er nimmt die Sorgen der Leute ernst, sonst gäbe es nicht diese Sitzung und die Aufforderung, alle Bedenken noch einmal zu Papier zu bringen. "Wir müssen weiter an uns arbeiten", sagt er. In Gesprächen. Im Kundenkontakt. Vor dem Spiegel. Er sagt allerdings auch: "Wenn du etwas gut machst", und umklammert dabei den blauen Firmenball wie ein Torwart nach der Parade, "wird das Gute zu dir kommen." Und dann kickt er den Ball in die Runde.

Die Wellness-Villa

In den beiden Stadtvillen in Utrecht, die als Quartier für die Mitarbeiter und den Kundenkontakt hergerichtet wurden, ist es zu dieser Zeit still. Noch weiß niemand, was genau sie in De Lutte besprochen haben. Alle wissen nur, dass der Laden in den vergangenen Jahren auf 150 Mitarbeiter angewachsen ist, so rapide, dass die Mitarbeiter, für die es keine festen Plätze gibt, nun in der Nische der Kellertreppe vor ihrem Laptop sitzen. Es wird noch ein bisschen dauern, bis Partner wie Edwin Winter aus De Lutte zurück sind, um zu berichten.

Anneke Gortemulder, die Assistentin von Salem Samhoud, verspricht eine Tasse Kaffee und führt durch das Haus. Sie zeigt die Bibliothek und die Küche, die Tischtennisplatte und den Wellness-Raum, die Yoga-Liegen und das Konferenzzimmer mit Wolkendecke und Matratzennische. "Das hier ist mein zweites Zuhause", sagt sie, "aber ehrlich gesagt nicht wirklich wegen des Wellness-Raumes oder der professionellen Gesichtsmassage jeden Freitag, die als Angebote ja ganz toll sind. Sondern wegen der Menschen."

Die Menschen bei Samhoud, sagt Anneke Gortemulder, gäben ihr Energie für das Privatleben und die Kinder. Die Familie gebe ihr die Energie für den Job. Zufriedenheit im Beruf sei ohne Zufriedenheit im Privatleben undenkbar. Und umgekehrt.

Ganz ähnlich sieht das auch Edwin Winter, als er im Büro ankommt und sich den Regen aus dem Gesicht und vom Haar wischt: "Es geht nicht unbedingt darum, einen Kicker im Büro stehen zu haben, wie das in den Jahren der New Economy so wichtig geworden ist."

Die hohe Zufriedenheit unter den Mitarbeitern, die 2008, 2009 und 2010 zu den "Great Place to Work Netherlands"-Titeln führte (als ginge es nur darum, werden im allgegenwärtigen &Samhoud-Marketing die steigenden Zufriedenheitswerte in den Jahren 2008 bis 2010 mit einer Verdreifachung des Umsatzes in Verbindung gebracht), sei vielmehr die Folge eines ständigen Lern- und Anpassungsprozesses.

Als Edwin Winter vor 16 Jahren bei Salem Samhoud anheuerte, war er - wie viele andere Mitarbeiter - noch so jung und ungebunden, dass er über Nacht mit einem Rucksack losziehen konnte, um anderntags eine Filiale in Köln zu errichten. Er war auch jung genug, um etwas später die Schließung der Filiale aufgrund der Dotcom-Krise sportlich zu nehmen. Die Krise erwischte damals beide neue Auslandsfilialen, Köln und Stockholm, und bedrückte auch die Zentrale in Utrecht.

Dann lernte Winter eine Frau kennen, eine Kollegin mit ausgeprägten Unternehmergenen. Sie bekamen Kinder, "und ich wurde der erste Mann, der nach der Geburt in den Genuss einer bezahlten zweimonatigen Elternzeit kam. In den Niederlanden gibt es keine Elternzeit wie in Deutschland. Da ist es toll, dass wir als Unternehmen eine solche Regelung für unsere Mitarbeiter einführten." Kleine Dinge zählten, sagt Edwin Winter, nicht modische "Gadgets". Wobei sie auch davon bestimmt einige im Keller haben werden.

Zu den eher zeitlosen Dingen gehört, dass &Samhoud auf flexible, selbstbestimmte Arbeitszeiten setzt; selbst mehr Urlaubstage als im Vertrag vereinbart sind machbar, denn am Ende zählt einzig die Performance, nicht die bloße Anwesenheit.

Ebenso gehört die Erkenntnis dazu, dass die Mütter in den Wochen frei haben sollten, wenn ihre Kinder Schulferien haben. Ermöglicht wird das nicht zuletzt über eine Verrechnung der Überstunden. Und durch den superleichten Laptop natürlich, um den die neuen Mütter baten, die noch tonnenweise Babyklamotten durch den Tag schleppen. Überhaupt scheinen ein gewisser Pragmatismus im Alltag, flache Hierarchien, transparente Projektzahlen und ein demonstratives Vertrauen in die Urteilskraft der einzelnen Mitarbeiter selbstverständlich zu sein.

Den Rest erledigt der Wettbewerbseifer Salem Samhouds. Nicht von ungefähr ging man in die Offensive, als es &Samhoud 2009 bei den Bewertungen der "Great Place to Work"-Institute wieder unter die besten Arbeitgeber in den Niederlanden geschafft hatte - aber wieder nicht zu den besten in Europa. "Im ersten Jahr waren wir Nummer fünf, im zweiten Jahr Nummer acht. Wir waren wirklich enttäuscht." Man reiste postwendend zu den Unternehmen, die im Ranking vor &Samhoud lagen, um von den Besseren zu lernen.

Vom griechischen Pool-Hersteller Piscines Ideales übernahm Samhoud nach diesen Touren die Idee eines Finanztopfes, auf den Mitarbeiter gelegentlich zurückgreifen dürfen, wenn es daheim klemmt. Der erste Mitarbeiter, der das nutzte, hatte sich beim Bau seines Eigenheims übernommen und den Urlaub gestrichen nun war das Geld für einen Urlaub da. Vom finnischen IT-Unternehmen Reaktor wiederum erhielten die Niederländer den Ratschlag, die Wahrnehmung firmeneigener Wellness- und Coaching-Angebote nicht nur den Mitarbeitern selbst zu überlassen. Ebenso wie sie für die finanzielle Performance verantwortlich seien, sollten die Teamleiter nun auch auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter achtgeben. "Die Leute hier", heißt es nicht von ungefähr auf der Reaktor-Homepage, "gehen ihrer Arbeit mit Liebe und Leidenschaft nach, aber sie haben auch ein Leben außerhalb der Arbeit." Ist der Ofen erst einmal aus, dann ist er aus. So einfach ist das.

Edwin Winter sagt, wer bei einem Beratungsunternehmen wie &Samhoud arbeite, habe keinen Job von neun bis fünf. Auf der Rückseite seiner Visitenkarte steht wie bei allen &Samhoud-Mitarbeitern auf Englisch: "Ich will bei allem der Beste sein. Ich arbeite schnell, effizient und diszipliniert. Ich übertreffe Erwartungen und mache Durchbrüche möglich. [...] Ich entwickle mich ständig weiter und setze mir Ziele." Dagegen klingen selbst die Zehn Gebote schüchtern und maßvoll.

Auf den Karten steht allerdings auch: "I am myself and know myself." Und das ist der entscheidende Punkt, gerade in einem Unternehmen, in dem die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben verschwinden. Wer es jetzt nicht schafft, sich diese Grenzen selbst zu setzen, ist eines kühlen Morgens leer wie eine Autobatterie. "Burn-out ist bei Beratern eine Berufskrankheit. Das Problem kannten wir bei &Samhoud früher auch." Edwin Winter schaut auf die Uhr, um den Flieger nach Madrid nicht zu verpassen. Dort warten die von ihm geleitete Filiale und seine Frau, die vorübergehend das Unternehmen Familie führt. "Jetzt tun wir alles, um auf diese Grenzen zu achten. Die Gesundheit wird regelmäßig gecheckt. Es wird noch stärker über Ruhephasen, Entspannungs- und Coaching-Angebote gesprochen. Die Grenzen werden auch vorgelebt, von denen zum Beispiel, die eine Vier-Tage-Woche haben." Sonst klappt das nicht mit der Mitarbeiterzufriedenheit. Mit der Kundenzufriedenheit. Mit dem finanziellen und ideellen Gewinn von "Unternehmen und Gesellschaft".

Draußen wird der Regen dichter. Den Fahrradfahrern, die sich durch den Feierabendverkehr kämpfen, macht das nichts aus. Edwin Winter macht eine lange Pause, denkt an den schwer kranken Vater, den er vom Seminar aus besucht hat, und blickt aus dem Fenster. " Jeder Mensch muss wachsen", sagt er schließlich. "Jedes Unternehmen, jede Gesellschaft. Wir sind keine Sekte." Wieder eine lange Pause. Dass Zeitungen wie "Nederlands dagblad" im Frühjahr von der "Religion des blauen Balles" sprachen, hat ihn offenbar beschäftigt. "Aber wir glauben daran, dass Wachstum grundsätzlich der Weg zu einer besseren, helleren Welt ist." Das finanzielle Wachstum, sagen sie bei &Samhoud, das ideelle Wachstum und das gesellschaftliche - das hängt alles zusammen.

Immer aufs Schöne

Wie genau wird diese bessere Welt aussehen? Bei &Samhoud wird das weder im Büro noch in den vielen Werbefilmen verraten, die das Unternehmen per Video und auch im Fernsehen verbreiten lässt: überall nur Menschen, die wie erleuchtet strahlen, Kinder in allen Hautfarben, Mitarbeiter mit Adrenalinschub und blaue Fußbälle, die Samhoud zu Werbezwecken schon einmal vor dem Parlament in Den Haag herumfliegen ließ.

Im Nebenzimmer allerdings hängt eine großformatige Fotomontage. Und die verrät Mitarbeitern und Kunden zumindest, wie die Gesellschaft der Zukunft nicht aussehen soll: Die Männer, die sich auf dem Bild die Hand geben, heißen Hitler, Stalin, Mao und Osama bin Laden und gehören zu den schlimmsten Verbrechern der Weltgeschichte.

Gut, diese finsteren Typen hatten natürlich auch kein Wellness-Zentrum mit "Floating Tank" im Büro. "Zwanzig Minuten schwereloser Ruhe im Salzwasser entsprechen vier Stunden Schlaf", informiert eine Werbebroschüre von &Samhoud, der Unternehmensberatung. Ihr Titel, so unerschütterlich, als gäbe es kein Morgen: "Great Place to Work. Number 1 in Europe". -

Die Länder-Rankings des Beratungsunternehmens "Great Place to Work" aufgeteilt in Rankings für große und kleinere Unternehmen wie &Samhoud finden sich auf http://www.greatplacetowork.de/best/index.php