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„Wir halten durch!“

Dem Chip-Riesen Intel drohen zum ersten Mal seit mehr als 20 Jahren rote Zahlen - und er investiert dennoch Milliarden Dollar in Märkte und Produkte, die es noch gar nicht gibt. Der scheidende Aufsichtsratschef Craig Barrett erklärt, warum das logisch ist.




Die Redwoods sind ein kalifornisches Symbol. Riesige, uralte Bäume. Giganten. Doch auch bei diesen Riesen bricht ab und an ein Ast ab. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Wenn es um die Entwicklung und Herstellung von integrierten Schaltkreisen und Mikroprozessoren geht, ist Intel ein ähnlicher Gigant, himmelhoch über der Konkurrenz. Das 40 Jahre alte Unternehmen ist eine der tragenden Säulen der gesamten Infor-mationstechnologie-Branche: fast 38 Milliarden Umsatz, rund 83900 Mitarbeiter in aller Welt, rund 80 Prozent Marktanteil und seit 1986 jedes Quartal profitabel. Selbst in Krisenzeiten hält das Unternehmen unbeirrbar Kurs und bringt regelmäßig neue Prozessoren auf den Markt, die Hersteller von Dell bis Hewlett-Packard in ihre Geräte einbauen und für die vor allem Microsoft - die zweite tragende Säule des IT-Establishments - neue Software schreibt.

Integrated Electronics, wie das Unternehmen bei seiner Gründung 1968 hieß, schlägt den Takt im ewigen Reigen, es hat diesen Takt sogar erfunden. Das Mooresche Gesetz, benannt nach dem legendären Ingenieur des Konzerns, treibt die Entwicklung der ganzen Branche. Es besagt, dass sich die Zahl der Transistoren, die auf einen Chip integriert werden können, etwa alle zwei Jahre verdoppelt.

Die jüngste Wirtschaftskrise aber macht auch dem Konzern aus Santa Clara zu schaffen. Im Januar kündigte Intel an, bis zu 6000 Arbeitnehmer zu entlassen und einige Werke zu schließen. Für das erste Quartal des laufenden Geschäftsjahres per Mitte April hat der Vorstandsvorsitzende Paul Otellini zum ersten Mal seit fast zweieinhalb Jahrzehnten Verlust in Aussicht gestellt. Ist das nur ein Knacken im gewaltigen Geäst - oder geht das Problem an die Wurzel des Riesen? Der ehemalige Chef und amtierende Aufsichtsratsvorsitzende Craig Barrett zog für brand eins Bilanz, bevor er im Mai abtritt.

brand eins: Mr. Barrett, Sie haben 35 Jahre bei Intel auf dem Buckel, von der Fertigung über den Chefsessel und jetzt als Aufsichtsratsvorsitzender. Was ist die Seele, die Intel zusammenhält ?

Barrett: In gewisser Weise ist Moores Gesetz die Seele dieses Unternehmens - die Jagd nach immer neuer Technik. Wir folgen den Wegweisern, die Intels Mitgründer Gordon Moore vor gut 40 Jahren aufgestellt hat. So einfach ist das (lacht). Dabei ist Moores Gesetz eigentlich unerhört: Alle 24 Monate verdoppelt sich die Zahl der Transistoren auf einem Mikroprozessor. Lächerlich, nichts wächst ins Unendliche! Dieses Gesetz aber ist seit bald einem halben Jahrhundert in Kraft. Und es sieht so aus, als ob es noch weitere 15 bis 20 Jahre seine Gültigkeit behalten wird. Das ist Intels Marschroute für die Zukunft. Sie regiert alles, was wir tun. Wir bauen immer kleinere und schnellere Transistoren und pferchen sie in immer kompliziertere Schaltkreise.

Da reden Sie sich etwas leicht heraus. Streng genommen ist es kein Naturgesetz, das Moore beobachtet hat und an dem kein Mensch rütteln kann, sondern es ist eine von ihm aufgestellte Behauptung, die seitdem Heerscharen von Ingenieuren auf Trab hält.

Genau! Es ist eine empirische Beobachtung, aber die Leute nehmen sie sehr ernst. Je älter man wird, desto konservativer wird man - bis man am Ende daran glaubt, dass Moores Gesetz bald erledigt ist. Die jungen Leute dagegen halten die Hoffnung am Leben. Ich kann mich noch erinnern: Als ich mit Gordon vor 20 Jahren darüber sprach, hatte er selbst Zweifel, wie viel Fortschritt wir noch erzielen können. Jetzt geht es mir mit 69 genauso. Aber wenn ich mit unseren Forschern und Ingenieuren spreche, dann sind sie zuversichtlich. Wir haben die nächsten fünf Transistor-Generationen bereits im Labor, und die Jungs wissen, wie man sie zum Laufen bringt. Probleme entlang des Weges lösen wir mit ein paar Milliarden Dollar für Forschung und Entwicklung hier und da.

Intel ist eigentlich ein gigantischer Widerspruch. Einerseits sind Ihre Produkte einer der Eckpfeiler der Wissensgesellschaft, ohne die die meisten digitalen Güter und Dienstleistungen nicht existieren würden. Gleichzeitig ist das Unternehmen eine gut geölte Maschine des industriellen Zeitalters, das wir angeblich hinter uns haben. Wie passt das alles zusammen?

Wir sind eine der wenigen Firmen auf der Welt, die noch in allen drei grundsätzlichen Bereichen der Wirtschaft mitspielen. Wir geben Unmengen für Forschung und Entwicklung aus; wir geben jedes Jahr Milliarden Dollar für die Fertigung aus; und wir geben drittens erhebliche Summen für Pflege und Ausbau unserer Marke aus. Das trifft auf die meisten anderen Unternehmen nicht zu. Nehmen wir Coca-Cola (hält seine Flasche hoch): Sie geben Geld für Herstellung und Vertrieb aus, aber eigentlich sind sie eine große Marketing-Maschine. Microsoft steckt Geld in Forschung und Entwicklung sowie Branding, aber ihre Ausgaben für die Fertigung sind minimal. Unsere Fertigung ist keineswegs eine Produktionsform, mit der unsere Eltern oder Großeltern etwas anfangen könnten. Wir stellen Dinge her, die man weder mit bloßem Auge noch mit einem optischen Mikroskop sehen kann.

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Gordon Moore hatte den Geistesblitz schon Jahre vor der Intel-Gründung. Der Chemiker und Physiker arbeitete 1965 bei Fairchild Semiconductor, einer der Keimzellen des heutigen Silicon Valley. Damals bestand der komplizierteste Chip aus rund 60 Bauteilen. Intels neuester Chip namens Core i7 bringt es auf 731 Millionen Transistoren. Und es geht weiter: Ingenieure lassen Prozessoren parallel rechnen. Im Labor gibt es bereits ein Verfahren auf atomarer Ebene - die Grenzen des Machbaren werden kontinuierlich verschoben. Intel und seine Konkurrenz in Amerika, Asien und Europa liefern sich regelmäßig erbitterte Schlachten darum, wer als Erster die nächste Prozessor-Generation einführt. Angetrieben wird dieser unablässige Wettlauf zwischen Firmen wie Advanced Micro Devices (AMD), Infineon oder Samsung nicht nur vom übergroßen Ego und Ehrgeiz seiner Manager, sondern vor allem von massiven Investitionen in neueste Fertigungstechniken und Reinräume, die Milliarden Dollar kosten und fast ebenso schnell veralten wie die Chips, die dort vom Band laufen.

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Es gibt eine ganze Reihe anderer Chip-Hersteller, angefangen bei Ihrem ewigen Rivalen AMD vor der eigenen Haustür, über Infineon bis zu Samsung und Co. in Asien. Was macht Intel im Wettrennen um die modernste Produktion anders?

Barrett: Wir versuchen von Anfang an, das Design neuer Transistoren und integrierter Schaltkreise mit der fortschrittlichsten Herstellung zu kombinieren. Viele andere Unternehmen kümmern sich nur ums Design und lassen andere die Herstellung erledigen. Wir wollen beides aus einer Hand anbieten, und das macht uns zum Marktführer.

Ihr Nachfolger als Chef, Paul Otellini, hat Intels Strategie so beschrieben: Sie graben Löcher und füllen sie mit Milliarden teuren Fabriken auf, die Fertigungsmethoden anwenden werden, die noch gar nicht existieren, um Produkte herzustellen, die es noch gar nicht gibt. Gehen Sie dabei nicht das Risiko ein, falsch zu liegen?

Man muss eine gewisse Portion Zuversicht besitzen, dass sich die Technik weiterentwickelt und Verbraucher neue Produkte kaufen wollen. Konjunkturzyklen verlaufen willkürlich - wir befinden uns gegenwärtig in einer Abschwungphase, aber wir halten uns an einen Zweijahreszyklus für Prozesstechnologien und bei der Chip-Architektur. Das ist unser Investitionsrhythmus. Wir haben einen Spruch bei Intel: Man kommt aus einer Rezession nicht mit Sparmaßnahmen heraus, sondern man kann sich nur mit Investitionen den Weg freiräumen. Der normale Instinkt verleitet einen dazu, in schweren Zeiten zu sparen.

Aber wir halten uns ans Gegenteil, damit wir beim Aufschwung mit neuen Fertigungsmethoden und Produkten aufwarten können. Wir halten durch! Unser Investitionszyklus läuft unabhängig von der Konjunkturlage, und das gilt weitestgehend auch für unsere Investitionen in neue Fertigung. Wir sind natürlich nicht dumm, sondern behalten die Absatzzahlen für Prozessoren und neue Geräte im Auge. Aber unser wirtschaftlicher Erfolg hängt davon ab, dass neue Techniken auf den Markt kommen. Also müssen wir weiterhin Chip-Fabriken für drei oder vier Milliarden Dollar bauen, selbst in schlechten Zeiten.

Als Sie noch Chef waren, machte die IT-Branche gerade den Dot-com-Crash durch. Sie hielten Kurs und investierten im zweistelligen Milliardenbereich. War das eine weise Entscheidung?

Damals dachten Analysten an Wall Street und die Medien, wir seien verrückt. Aber Moores Gesetz ist der Wegweiser, und so stecken wir seit Anfang dieses Jahrzehnts Geld in die weitere Entwicklung, um schrittweise von Chips mit 90 Nanometern zu 65 und 45, dann auf 32 und bis auf 22 Nanometer zu gelangen. Aber das ist ein chaotischer Prozess! Ich weiß nicht mehr, wann genau, aber es gab einen kurzen Augenblick im Jahr 2003 oder 2004, da gaben uns all die Beobachter plötzlich nachträglich recht. Bis die Märkte wieder nach oben gingen und aufnahmebereit für unsere neuen Produkte waren, mussten wir jahrelang mit schlechter Presse leben. Wir werden denselben Zyklus diesmal wahrscheinlich wieder durchmachen.

Welche Ratschläge haben Sie als ehemaliger Chef, um die jüngste Rezession zu überstehen?

Uns hat diesmal überrascht, wie schnell und wie steil die Nachfrage abgestürzt ist. Die wichtigste Lektion bei alledem ist, dass Rezessionen und Flauten immer wieder passieren - und wieder vorübergehen. Man muss darauf achten, dass man als Firma nicht zu viel Fett ansetzt. Intel hat 2005 ein paar Leute zu viel eingestellt, sodass wir von 2006 bis 2008 Stellen abbauten, insgesamt drei Milliarden Dollar an Kosten eingespart haben und heute eine gesunde Größe besitzen. Wir werden ein bisschen hier und dort trimmen, aber sicher nicht 20 Prozent unserer Belegschaft entlassen. Wir sind heute schlank und fit, und so wollen wir bleiben. Die Tatsache, dass wir fünf ältere Werke schließen, deckt sich mit unserer Überzeugung, dass wir trotz der wirtschaftlichen Gesamtlage weiter investieren müssen.

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Tiefe Einschnitte hat Intel unter Barretts Nachfolger Paul Otellini schon durchgemacht. Der stand kurz nach seinem Amtsantritt im Mai 2005 vor einem Berg an Problemen. Zum einen verklagte Erzrivale AMD seinen großen Konkurrenten wegen unlauteren Wettbewerbs. So sollen PC-Hersteller mit Drohungen und Belohnungen beeinflusst worden sein, damit sie Intel-Chips den Vorzug gaben. Diese Klage war nur der Auftakt. Die Europäische Kommission leitete 2007 Verfahren zu gleichlautenden Vorwürfen ein, dann nahm die US-Kartellbehörde FTC Ermittlungen auf, und Intel musste für Wettbewerbsverstöße in Südkorea eine Buße zahlen. Während die Anwälte im Clinch lagen, kappte Otellini rund 20 000 von 100 000 Stellen.

Letzten Endes aber ging die Saat auf, die Barrett über sieben Jahre hinweg ausgebracht hatte, nämlich vom reinen Chip-Hersteller für Desktops und Notebooks zu einem stärker diversifizierten Unternehmen zu werden, das in Märkten von Telekom bis zur Medizintechnik präsent ist. Otellini ging eine Partnerschaft mit dem Branchenvisionär Apple ein, um künftig an Stelle von IBM die Chips für neue Mac-Rechner zu liefern. Er verbündete sich zudem mit Dreamworks Animation, die ihre Filme seither auf Intel-Prozessoren programmieren.

Die Jagd nach neuen Märkten geht weiter. So hat Intel zwei riskante Vorstöße gewagt, in die drahtlose Kommunikationstechnologie WiMax und in kleinere, schnellere Chips namens Atom, die in alle möglichen Geräte von iPhones bis zu preiswerten Netbook-Rechnern eingebaut werden können. Das bringt höhere Stückzahlen - aber auch bedeutend geringere Gewinne pro Prozessor mit sich. Insbesondere die Netbooks sind für das Duopol Windows plus Intel Segen und Fluch zugleich. Solche tragbaren Spielzeuge zwischen 300 und 500 Dollar sind trotz Rezession immer noch schnell wachsende Marktsegmente, die den erlahmenden Absatz herkömmlicher Rechner ausgleichen könnten. Für das laufende Jahr erwarten Marktforscher bei Personal Computern einen Rückgang um acht Prozent und 2010 nur eine langsame Erholung, während sich die Zahl verkaufter Netbooks bis 2013 mehr als vervierfachen soll.

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Zumindest in den USA und anderen Industrienationen ist der Markt für herkömmliche PCs weitgehend gesättigt. Wo sehen Sie noch gute Wachstumschancen?

Netbooks sind im Kommen; ebenso alles, was sich ums mobile Internet dreht. Drittens die Kombination von Verbraucherelektronik und Internet, schnellere und bessere Grafikaufbereitung sowie dreidimensionale Unterhaltung. Wir sind bei allem vertreten.

Intel steckt rund 15 Prozent seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Wie verteilen Sie angesichts so vieler unterschiedlicher Marktsegmente die Gelder?

Wir konzentrieren unsere Investitionen neben dem Kerngeschäft mit Mikroprozessoren in den Wachstumsgebieten, die ich gerade aufgezählt habe. Es ist eine Mischung, von einem neuen Grafik-Chip mit dem Code-Namen Larrabee bis zur neuen, vierten Generation von drahtlosem Breitbandzugang namens WiMax. Dann stecken wir Entwicklungsgelder in Handhelds, von Netbooks bis Smartphones. Auf diesem Gebiet braut sich gerade einiges an Wettbewerb zusammen, weil Intels Architektur in kleinere Geräte nach unten wandert, wo bisher eine andere Architektur namens ARM dominiert (ein kompakter Chip für Mobiltelefone und kleine MP3-Player, Anm. d. R.). Wir werden in diesem Bereich massiv investieren.

Sind Sie da nicht etwas spät dran? Immerhin sind Firmen von Samsung über Texas Instruments bis Infineon im Markt für kleine, mobile Geräte schon sehr stark präsent.

Ja und nein. Dieser Markt verlangt mehr und mehr Internet-Funktionen und nicht nur einfache Kommunikation. Wir bringen jede Menge Erfahrung aus der Computersparte mit, und je stärker das Internet den Mobilmarkt durchdringt, umso besser ist das für uns. Andererseits ist es gar keine Frage, dass wir uns auf harten Wettbewerb einstellen müssen.

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Die Rezession versetzt die gesamte Branche in Aufruhr. Dank massiver Investitionen in neue Werke sitzen Chip-Hersteller weltweit auf Bergen fertiger Mikroprozessoren, deren Buchwert im vierten Quartal 2008 von 3,8 Milliarden auf 10,2 Milliarden Dollar anschwoll. Intels Gewinn brach im vierten Quartal des gerade abgelaufenen Geschäftsjahres um 90 Prozent ein, während andere Hersteller bereits die Waffen strecken.

So meldete die Infineon-Tochter Qimonda Konkurs an, nachdem der Freistaat Sachsen nicht noch mehr Gelder zuschießen wollte. Intels Konkurrent AM D plant seine Fertigung komplett an eine ausgegründete Firma namens The Foundry Company abzustoßen, an der das Emirat Abu Dhabi mehrheitlich beteiligt ist. Banken und Regierung in China und Südkorea subventionieren Hersteller wie Hynix und S M IC mit mehreren Hundert Millionen Dollar. Da erscheint es wie eine Trotzgeste des Marktführers, dass Intel neue Werke direkt vor ihrer Nase errichtet.

Sie haben kürzlich die erste Chip-Fabrik in Nordchina eröffnet - ein bedeutender Schritt, da dort vorher nur weniger anspruchsvolle Tests und Endfertigung stattfanden. Eine weitere Fabrik wird in Vietnam entstehen. Liegt die Zukunft der komplexen IT-Fertigung in Asien?

Barrett: Wir sind seit 35 Jahren in Asien präsent, aber in Dalian haben wir unsere erste Wafer-Fertigung gebaut. Am Anfang wollten wir die niedrigen Lohnkosten dort ausnutzen, denn Test und Endmontage sind sehr arbeitsintensiv. Aber Asiens Standortvorteil schrumpft, je weiter sich die Technik entwickelt, denn umso höher wird der Bedarf an Kapital, Rohmaterialien und Chemikalien - Arbeitskosten fallen weniger ins Gewicht. Man verlegt seine Fabriken heute aus strukturellen Vorteilen, weil man näher am chinesischen Markt sein will. Wir sind in Europa seit einiger Zeit präsent und tun nun das Gleiche in Asien. Ich denke nicht, dass bereits bestehende Infrastruktur abwandern wird, sondern dass neue Fabriken in Asien entstehen werden, solange dieser Markt wächst. Wir machen in den USA, Europa oder Israel keine Fabriken dicht und verlegen sie nach Fernost, sondern investieren weiter in bestehende Standorte.

Rechnen sich Chip-Fabriken in Irland oder Sachsen? Viele dieser Werke entstehen doch hauptsächlich deshalb, weil Länder und Kommunen dort mit dicken Subventionen winken, um Arbeitsplätze zu schaffen.

Das muss man aus zwei Blickwinkeln betrachten: Für wen rechnet sich ein solches Werk? Ein Unternehmen wie wir baut seine Fabriken dort, wo sie ökonomischen Sinn ergeben, und dazu gehören niedrigere Steuersätze und Subventionen. Siehe den Wettbewerb um attraktivere Steuern zwischen Irland, Osteuropa und etablierten Industrieländern wie Deutschland, Frankreich oder Großbritannien. Aber das muss für beide Seiten sinnvoll sein. Die Firma muss wettbewerbsfähig produzieren, und wer auch immer die Subventionen austeilt, muss gut bezahlte Jobs schaffen, an denen er mehr einnimmt, als er für eine Ansiedlung zuschießt.

Lenken Subventionen nicht vom Innovationszyklus ab, den Sie beschrieben haben, weil sich dadurch die Prioritäten eines Unternehmens verschieben?

Wenn man sich unsere Situation ansieht, dann trifft das nicht zu. Wir sind geografisch gut diversifiziert, sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Herstellung. Diese stabile Verteilung werden wir auch weiterhin beibehalten, deswegen ist diese Frage für Intel in der Gegenwart und in naher Zukunft rein hypothetisch. Wir haben Exzellenz-Zentren für Ingenieure an Standorten in aller Welt geschaffen: von Russland, Polen oder Deutschland über China und Indien bis zu Malaysia. Wir stehen nicht still und beklagen uns, sondern jagen den klügsten Köpfen nach, wo auch immer sie leben.

Auch wenn unter Barretts Ägide nicht alle Vorstöße auf neue Geschäftsfelder erfolgreich waren und teils in teure Sackgassen führten, rechnen ihm Kritiker hoch an, dass er das Unterneh men auf Zukunftskurs brachte und die Gefahr aus Fernost bannte.

Dabei saß Barrett einer der großen Helden des Silicon Valley im Nacken: Andy Grove. Der heute 72-jährige gebürtige Ungar war Intels Mitgründer und von 1987 bis 1998 Vorstandsvorsitzender. Sein Satz "Nur die Paranoiden überleben" ist unvergessen. Aus dem Management hat sich der durch radikale Kurswechsel bekannte, aber stets erfolgreich gebliebene Grove längst zurückgezogen. Doch die Kommentare des Altmeisters finden weiterhin große Beachtung weit über das Silicon Valley hinaus. Nicht immer ist das Management von Intel darüber begeistert.

Groves jüngste Idee erfordert ein grundlegendes Umdenken: massive Investitionen in grüne Technologien im Allgemeinen und Batterien für Elektrofahrzeuge im Besonderen. Stromspeicher fürs Transportwesen des 21. Jahrhunderts, diktierte er dem gegenwärtigen Management in den Block, sollten Intels nächster Geschäftszweig sein. Die Kriegskasse ist wohl gefüllt. Das Unternehmen sitzt auf einem Finanzpolster von rund zwölf Milliarden Dollar und investierte im Jahr 2007 in 166 Firmen in aller Welt.

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Intels Risikokapital-Ableger ist an einer ganzen Reihe von Firmen beteiligt, die an Solartechnik und Brennstoffzellen arbeiten. Was halten Sie davon?

Barrett: Wenn man in einem dieser Bereiche ernsthaft mitmischen will, sollte man zuerst genau untersuchen, ob und wie man konkurrenzfähig sein kann. Intel lebt von seinem Schatz an geistigem Eigentum und der Expertise, wie man es umsetzt. Man kann nicht einfach sagen: Wir stellen jetzt Batterien oder Solarzellen her! Daran arbeiten Experten anderswo seit vielen Jahren. Bloß weil wir Intel auf die Stirn gedruckt haben, heißt das noch lange nicht, dass wir diese Probleme besser lösen können.

Also fehlt Intel das nötige Fachwissen?

Man braucht genügend Tiefe beim geistigen Eigentum und der Erfahrung; das Investieren allein reicht nicht. Wir haben eine Menge schlauer Leute, aber wir haben auf diesem Gebiet noch nicht in großem Maßstab gearbeitet. Unsere Strategie bestand bislang darin, Unternehmer auf diesem Markt zu fördern.

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Intel hält auch beim Personal unbeirrbar Kurs. Neben den beiden Gründern Robert Noyce und Gordon Moore haben in 40 Jahren Firmengeschichte nur drei weitere Männer den Chefsessel innegehabt - und bis auf den gegenwärtigen Chef Otellini waren sie alle in erster Linie Ingenieure und dann erst Geschäftsleute. Jeder Vorstandsvorsitzende wird über mehrere Jahre hinweg auf die neue Rolle vorbereitet und steigt nach einem genau geregelten Prozess, in Begleitung des Amtsinhabers, an die Spitze auf. In der hektischen Technikbranche erscheint diese bedächtige Thronfolge beinahe anachronistisch. Selbst Barretts designierte Nachfolgerin als Aufsichtsratschefin, Jane Shaw, ist mit ihren 69 Jahren durch Intels gründliche Schule gegangen.

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Ihre Firma verwendet viel Sorgfalt und Energie auf die Nachfolgeplanung. Sie haben diesen Prozess durchlebt - hat er Sie optimal für die jeweilige Führungsrolle vorbereitet?

Barrett: Was mich von Anfang an bei Intel anzog, war die Chance, sich zu entwickeln und neue Fachbereiche erschließen zu können. Das "Doppelpack" von zwei Managern mit überlappendem Portfolio erlaubt Leuten, die nötige Erfahrung für eine Managementrolle gemeinsam mit jemand anderem zu sammeln. Wenn man sich ansieht, wie Intel seit seiner Gründung 1968 den Übergang von Robert Noyce zu Gordon Moore, zu Andy Grove, dann zu Craig Barrett und jetzt Paul Otellini gemeistert hat, dann passierte das sehr strukturiert und ordentlich.

Wie weit im Voraus lässt sich eine solche Erbfolge planen?

Der Aufsichtsrat beschäftigt sich mehrmals im Jahr mit der Nachfolgefrage. Der jeweilige C EO stößt dazu und diskutiert mit uns sein Team und die Entwicklungspläne jedes Einzelnen für die folgenden Jahre. Wer wird wohin verlagert, wem fehlt welche Erfahrung? Dazu fällt mir eine Anekdote unseres jetzigen C EO, Paul Otellini, ein. Als ich noch Chef war und Paul für mich arbeitete, stellte sich heraus, dass er mehr Erfahrung in Verkauf und Marketing brauchte. Als ich ihm das sagte, war er eingeschnappt und schrieb mir ein Memo. Fünf eng beschriebene Seiten, weshalb das die dümmste Idee unter der Sonne sei. Am Ende zog er grummelnd zu Sales und Marketing um, und diese Erfahrung bereitete ihn gut darauf vor, der nächste CEO zu werden.

Sehen Sie einen Zusammenhang zwischen dieser akribischen Nachfolgeplanung und der Marschroute, der Intel seit Gordon Moore pedantisch genau folgt? Braucht das eine das andere, um erfolgreich zu sein?

Beides sind wichtige Teile der Unternehmenskultur, aber ich glaube nicht, dass eines vom anderen abhängig ist. Wir müssen große Kapitalinvestitionen tätigen, ohne über die Märkte und Produkte von morgen Bescheid zu wissen. Aber uns bleibt keine andere Wahl, denn wenn wir den Glauben an Ingenieure und Märkte aufgeben und unsere Fabriken erst dann bauen, wenn wir sicher sind, ist es zu spät! Daraus speist sich auch die Überzeugung, dass man Leute heranziehen muss, damit sie regelmäßig die richtigen Entscheidungen für die Zukunft treffen.-

Zur Person: Craig Barrett Der Professor für Materialwissenschaften gehört einem erlauchten Kreis an: Er war einer von bislang nur fünf Chefs der Intel Corporation. Barrett leitete den Konzern von 1998 bis 2005, dem Jahr seiner von der Firma verordneten Pensionierung im Alter von 65 Jahren. Der gebürtige Kalifornier studierte und lehrte an der renommierten Universität Stanford, bevor er 1974 als Manager für Technologie-Entwicklung bei der noch jungen Firma Intel einstieg. Als Experte für das kapitalintensive und hoch komplexe Fertigungswesen machte sich Barrett einen Namen und erklomm die Karriereleiter, bis er auf der Höhe der Dotcom-Blase zum CEO ernannt wurde und selbst in der Flaute rund zehn Milliarden Dollar in neue Produktionskapazitäten investierte. Barrett macht sich heute vor allem für mehr Investitionen ins Bildungswesen und in die naturwissenschaftlichen Disziplinen stark.