Partner von
Partner von

Optimieren, optimieren, optimieren

In den vergangenen Jahren hatten Deutschlands Maschinen- und Anlagenbauer reichlich zu tun. Und mit ihnen die Zulieferer. Nun stehen die Zeichen auf Sturm. Die Lösung vieler Unternehmen: sparen, sparen, sparen. Vor allem am Personal. Ganz falsch, sagt Johann Soder, Geschäftsführer des Antriebstechnikunternehmens SEW-Eurodrive.




brand eins: Die Finanzkrise hat nun offenbar auch die Industrieunternehmen erreicht. Allerorten werden die Belegschaften verkleinert. Geht es wirklich nicht anders?

Soder: Doch. In Phasen, in denen die Auslastung niedriger ist, muss man alle seine Kräfte einsetzen, um sich für die Zukunft fit zu machen. Und das bedeutet eben nicht, die Leute nach Hause zu schicken, sondern die Prozesse zusammen mit den Mitarbeitern voranzubringen. Und dazu ist die Gelegenheit gerade günstig, weil wir aktuell nicht mehr rund um die Uhr produzieren müssen. Also können wir die Zeit nutzen, um uns noch mehr Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Damit wir ganz vorn dabei sein können, wenn die Nachfrage wieder anzieht. Wir beispielsweise arbeiten im Moment an der weiteren Verkürzung der Lieferzeiten. Und an einer noch wandlungsfähigeren Produktion.

Mit Verlaub: Das hören wir nun seit Jahren von allen überall.

Im Reden sind wir hierzulande stark, in der Umsetzung eher nicht. Ich komme in viele Betriebe in ganz Deutschland. Und selbst gute Fabriken kommen nur auf einen Wertschöpfungsgrad von 60 und 70 Prozent. Das ist deutlich zu wenig. Außerdem geht es nicht nur um die Produktion. Wir hätten enorme Verbesserungspotenziale, wenn wir endlich anfingen, das Unternehmen als Ganzes zu betrachten, also die gesamte Wertschöpfungskette zu analysieren. Und die beginnt beim Telefonat mit dem Kunden und endet, wenn das gewünschte Produkt fertig auf dem Hof steht. Die Wertschöpfungskette beinhaltet also neben der Produktion auch Forschung und Entwicklung, Vertrieb sowie alle unterstützenden Bereiche. Insgesamt schätze ich die Wertschöpfungspotenziale in den meisten Firmen auf mehr als 50 Prozent.

Allen bisherigen Bemühungen zum Trotz?

Ja, denn die Optimierung hört in den meisten Fällen an den Toren der Fabrik auf. Deshalb überprüfen wir beispielsweise momentan die Prozesse in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Denn auch in der F & E muss die Wertschöpfung im Vordergrund stehen. Also müssen wir uns auch unbequeme Fragen stellen wie: Was ist eigentlich der Beitrag der Innovation?

Als Antwort höre und lese ich überall: Entwickler müssen kreativ sein und jede Menge tolle Ideen haben. Ich habe 550 Entwickler bei mir im Bereich, nicht alle müssen hochkreativ sein. Ein Großteil der anfallenden Tätigkeiten erfordert einen Projektablauf, der straff geführt werden muss, damit wir eine kurze Time-to-Market erreichen.

Straffe Organisation in der F & E, das klingt in der Tat neu ...

In den Forschungs- und Entwicklungsbereichen muss der Leistungsgedanke bei Standardabläufen stärker in den Mittelpunkt gestellt werden. Denn letztendlich sind Entwicklungsprozesse vergleichbar mit Produktionsprozessen, was die Abarbeitung anbelangt. Und in den Produktionsprozessen haben wir uns jahrelang darauf konzentriert, sie wirklich in Fluss zu bringen, sie verschwendungsfrei zu machen.

In der F & E werden die Prozesse oft genug vernachlässigt. Es gibt meistens kaum Ansätze, Verschwendung zu eliminieren. Man misst in diesen Bereichen üblicherweise auch die Innovationsleistung nicht, so wie wir die Produktionsleistung messen. Darauf sollten wir aber nicht verzichten. Um im Zweifel eingreifen zu können. Dazu brauchen wir ein exzellentes Projektmanagement, und das beginnt bei ganz simplen Dingen: Wir brauchen beispielsweise auch in der Forschung und Entwicklung exakte Zeitfenster. Und wir müssen uns daranmachen, zu definieren, was in diesem Bereich eigentlich eine Leistung ist, um sie messen und gegebenenfalls verbessern zu können. So kann man die Durchlaufzeit erheblich verkürzen.

Was haben Sie bei SEW-Eurodrive konkret gemacht?

Wir haben früher in einer klassischen, produktspezifischen Zuordnung gearbeitet. Wir hatten also ein Produkt X, und diesem Produkt X haben wir die Mitarbeiter zugeordnet. Und das haben wir auch für Produkt Z gemacht. Was dazu führte, dass keiner mehr nach rechts und links geschaut hat. In unserem neuen Ansatz wurden vier Produktfelder etabliert, die einerseits Produkt-und Projektverantwortung in der Serienentwicklung besitzen sowie andererseits die Produktpflege forcieren. Interdisziplinär besetzte Teams entwickeln Serienprodukte und Lösungen für die einzelnen Produktfelder. Weiterhin wurden technologieorientierte Fachkreise eingerichtet, welche sowohl die Standardisierung und Plattformbildung von Einzelkomponenten und Baugruppen voran treiben als auch bedarfsorientiert Fachspezialisten in die definierten Technologie-, Grundlagen- und Serienentwicklungsprojekte entsenden. Die Aufgabenstellung in der Vorentwicklung endet mit einem funktionsfähigem Prototyp, der beim Kunden im Anschluss erprobt wird. Im nächsten Schritt werden die Anregungen aufgenommen, am Ende steht der Serienentwicklungsprozess. Und da wird dann wirklich nichts mehr verändert. Auch dort haben wir nun knallharte, straffe Abläufe.

Das betrifft die Technik. Wie sieht es in den anderen Bereichen aus?

Wir müssen uns alle Glieder der Wertschöpfungskette ansehen, und das machen wir auch. Aktuell analysieren wir den Vertrieb. Dazu begleiten wir beispielsweise unsere Vertriebler eine ganze Woche lang. Und schauen, welche der Tätigkeiten tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden bringen. Entsprechend verbessern wir dann unsere Abläufe. Bislang etwa bearbeiten wir alle Aufträge intern noch einmal minutiös nach. Unser Ziel ist aber, dass ein Vertriebler seinen Auftrag so ins System eingeben kann, dass er möglichst schnell als Kundenauftrag in der Produktion landet.

Wenn all das nicht reicht, bleibt trotzdem nicht viel mehr übrig, als zu den üblichen Mitteln wie Personalabbau zu greifen.

Viele Unternehmen interpretieren den Gedanken des Lean-Managements total falsch. Es gibt immer noch genügend Leute, die meinen, "lean" bedeute, schlank zu sein oder zu werden. Anders gesagt, also möglichst wenig Leute im Unternehmen zu haben. Deshalb setzen Topmanager ihren Führungskräften Jahr für Jahr so unsinnige Ziele wie: "Im nächsten Jahr müssen wir x Prozent Kosten sparen." Dann gehen die durch die Fabrik, zählen Köpfe und entscheiden: "Da zwei raus, da einer, da noch einer." Die Frage, die sich aber stellt, ist doch: Wie oft ist das zu wiederholen? Irgendwann sind die Unternehmen so ausgezehrt, dass sie verhungern, denn sie haben nicht mehr die Kraft, sich neuen Anforderungen zu stellen. Darum muss die Philosophie der Zukunft heißen, die Leistung im Unternehmen zu steigern. Und das bedeutet: mit der gleichen Anzahl von Personen mehr Leistung zu erbringen. Das funktiomiert nur, wenn man sich ständig neu erfindet, wenn man seine Prozesse immer wieder hinterfragt. Und zwar gemeinsam mit den Mitarbeitern. Nur so können Sie die entscheidenden Wettbewerbsvorteile erarbeiten und daraus dann den nächsten Quantensprung machen.

Viele Unternehmen setzen in schwierigen Zeiten auf Outsourcing.

Es stimmt, die meisten Unternehmen lagern Leistungen aus. Und sagen: Das und das gehört nicht zu unseren Kernkompetenzen. Nach einigen Jahren aber haben solche Firmen kaum noch eigenes Know-how und müssen es wieder teuer zukaufen. Outsourcing hat aber auch noch einen anderen Nachteil, zumindest in Wachstumszeiten. 2007 etwa konnten viele Zulieferer nicht liefern, weil sie nicht flexibel genug waren, um auf die stark gestiegene Nachfrage zu reagieren. Für Unternehmen mit einer großen Wertschöpfung wie uns war das kein allzu großes Problem. Wir konnten liefern, wo andere nicht liefern konnten. Weil wir eben alle Schlüsselprozesse in der Hand haben. Voraussetzung für den Verzicht auf Outsourcing ist allerdings, dass man seine Geschäftsprozesse durchgängig immer wieder perfekt gestaltet.

Das funktioniert aber nur bei einer entsprechenden Unternehmenskultur.

Ohne eine positive Kultur gelingt es nicht, sich immer wieder Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Dafür ist es zu anstrengend. Um eine solche Kultur zu schaffen, braucht es ein Management, das all das lebt und antreibt. Anders gesagt: Das wirklich weiß, was im Unternehmen und im Umfeld los ist.

Auch das klingt einleuchtend - aber nicht wirklich neu.

Auf die Konsequenz kommt es an. Und einen langen Atem. Sonst sind Sie im Unternehmen nicht glaubwürdig. Sie müssen Ihre Ziele offen kommunizieren. Die Mitarbeiter müssen den Weg für die nächsten Jahre kennen. Dann ist auch die Bereitschaft mitzugehen groß. Darüber hinaus müssen Sie beweisen, dass Ihr Denken und Handeln langfristig ausgerichtet ist. Sonst bekommen Sie kein Vertrauen bei Ihrer Mannschaft. Und die ist sehr sensibel - und schaut sehr genau, wie Sie mit den Kollegen umgehen. In den starken Zeiten haben wir - wie viele andere Firmen in unserer Nachbarschaft auch - mit Leiharbeitern gearbeitet. Was aber machen etliche Unternehmen in unserem Umkreis nun in der Krise? Sie setzen ihre Leiharbeiter auf die Straße. Was machen wir? Wir behalten unsere Leiharbeiter zum größten Teil an Bord, denn sie sind wichtiger Bestandteil unseres Unternehmens und unserer Zukunft. Diese Menschen haben uns in den vergangenen Jahren geholfen, das Wachstum zu bewältigen. Und nun gehört es eben dazu, dass die Stammbelegschaft ihre Gleitzeitguthaben herunterfährt, damit die Leiharbeiter im Unternehmen bleiben können. Das habe ich auch auf der Betriebsversammlung Ende des vergangenen Jahres gesagt: Wenn man diese Menschen nun wegschickt - wo bleibt denn da die soziale Verantwortung eines Managements?

Das Management argumentiert gewöhnlich damit, dass es die soziale Verantwortung vor allem gegenüber den Festangestellten hat.

Was zu kurz gedacht ist, denn die Leiharbeiter haben jede Menge Wissen erworben. Rund 20 Prozent unserer Belegschaft sind Leiharbeiter. Etliche von ihnen sind hervorragende Wissens- und Leistungsträger und gehören zu den besten Leuten hier im Unternehmen. Deshalb bemühen wir uns, sie fest zu integrieren. Ich werde sie zwar nicht alle auf einen Schlag übernehmen, aber im Rahmen der natürlichen Fluktuation ergeben sich immer wieder Möglichkeiten für Festanstellungen.

Bei SEW-Eurodrive lassen Sie sich von der schlechten Stimmung also nicht anstecken?

Wir haben - wie viele andere auch - einen Auftragsrückgang zu verzeichnen. Aber wir verfallen deshalb nicht in Panik. Wir nutzen diese etwas ruhigere Zeit dazu, uns nach vorne auszurichten und die Zukunft zu sichern. In den vergangenen Jahren lag der Schwerpunkt auf Produzieren, Produzieren und Produzieren, um Kundenaufträge zu erfüllen. Nun liegt er auf Optimieren, Optimieren, Optimieren. Ein Unternehmen muss beides können.

Johann Soder ist Geschäftsführer des Familienunternehmens SEW-Eurodrive. Das Unternehmen mit Hauptsitz im badischen Bruchsal liefert Antriebssysteme für den Anlagen- und Maschinenbau. Es beschäftigt in seinen elf Fertigungs- und 61 Montagewerken 12 000 Mitarbeiter in 44 Ländern. Im Geschäftsjahr 2007/08 machte es 1,8 Milliarden Euro Umsatz