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Bäumler

Der Herrenschneider Bäumler war mal größer als Boss und dann fast pleite. Die Geschichte einer Wiederauferstehung unter erschwerten Bedingungen.




Hans Bäumler ist 70 Jahre alt. Er lebt in Wallgau, in der Nachbarschaft der Biathletin Magdalena Neuner. Er geht gern auf die Jagd. Er liebt das Skifahren auf der Zugspitze oder am Vorarlberg. Er hat zwei Golfplätze und einen Outlet-Store in Ingolstadt, den er der Firma vermietet, die noch immer seinen Namen trägt. Er könne nicht klagen, sagt er. Dabei hat er 60 Millionen Euro mit der Bäumler AG verloren, die er bis 1994 selbst geleitet hat. Er sagt, er sei froh, dass seine Kinder sich gegen die Textilbranche entschieden hätten.

Sanjiv Singh ist 37 Jahre alt, er trägt ein schwarzes Hemd zu einem beigefarbenen Bäumler-Anzug. Seit einem Jahr ist er Chef der Bäumler AG. Er sagt, er sei froh, dass die Firma ihre Krise schon hinter sich hat. So müsse man in diesen schweren Zeiten "nicht mehr alles neu erfinden". Singh will das Unternehmen verändern, damit es sich treu bleiben kann. Denn kaum jemand weiß, dass der Name Bäumler seit mehr als 70 Jahren für klassische Herrenkonfektion steht; dass die Firma mit Sitz in Ingolstadt noch in den siebziger Jahren größer war als Hugo Boss; dass sie Anzüge näht, für eine ganze Reihe von Marken.

Es hätte nicht viel gefehlt, und es gäbe Bäumler heute nicht mehr. Aufgefallen wäre das aber wohl nur Branchenkennern. Denn Bäumler war eine Produktionsmaschine, nähte meist für andere, achtete dabei stets auf Qualität, aber im Gegensatz zu Hugo Boss nicht auf die eigene Marke. Viel zu spät haben Hans Bäumler und seine Nachfolger erkannt, dass die Konkurrenz längst nicht mehr in Deutschland produzieren ließ, weil das in Osteuropa oder China viel billiger ist. Dass es nicht effizient ist, unter einer Holding fünf verschiedene Unternehmen für zwölf verschiedene Marken produzieren zu lassen. Dass es zu teuer ist, sieben Lager zu unterhalten und die Ware auch noch selbst zu versenden. Dass die Banken das Spiel irgendwann nicht mehr mitspielen. Dass es nur mit einem Investor weitergehen kann.

"Wir wollen die deutsche DNA der Marke mit Style und Coolness aufladen", sagt Sanjiv Singh. Sein Ziel ist es, dass Bäumler 2010 wieder mehr als 100 Millionen Euro Umsatz macht und irgendwann auch wieder Geld verdient. Fünf Jahre hat ihm der Investor dafür Zeit gegeben, viel Geld aber nicht.

Nirgendwo wird die Schwierigkeit von Singhs Job deutlicher als in der neuen Firmenzentrale in einem Gewerbegebiet im Norden Ingolstadts, gleich neben Edeka und Aldi. Sexy, so wie es die Marke bald sein soll, ist die Fassade aus Glas und Beton nicht. Drinnen aber ist es schick: Sichtbeton, Großraumbüros, weiß lackierte Möbel. Was nach großer Investition aussieht, ist Sparsamkeit: Es war billiger, die alten Schränke zu verkaufen, als ein Umzugsunternehmen zu beauftragen. Private Fotos und Zimmerpflanzen hat Singh verboten. "Das sieht nicht aus", sagt er. Nur pinkfarbene Orchideen hat er in jedem Raum verteilt.

Das Designteam logiert jetzt gleich neben dem Showroom, in dem Bäumler seine neuesten Kollektionen gerade Vertretern des irischen Traditionskaufhauses Arnotts präsentiert. Einen VI P-Shop hat Singh einrichten lassen, in dem Jörg Pilawa oder Günther Jauch ungestört Anzüge anprobieren können. "Horst Seehofer kommt am Freitag", ruft ihm ein Mitarbeiter zu. Es ist ein Dienstag im Januar, der Tag, an dem Sanjiv Singh seinen ersten großen Deal unterschrieben hat. Künftig wird Bäumler Anzüge für die italienische Nobelmarke Cerruti schneidern. Singh hat sich durchgesetzt gegen Unternehmen wie Strellson und die Brinkmann-Gruppe. "Das ist eine sensationelle Nachricht", sagt er. Weil der Deal frisches Geld bringt. Geld, das er ausgeben kann, um mit Bäumler zu wachsen. Sechs bis zehn Millionen Euro in diesem Jahr. Vielleicht 30 bis 50 Millionen in fünf Jahren, wenn alles klappt.

Er braucht das Geld, sparen kann er nicht mehr viel. Deshalb sind Business-Class-Tickets für Geschäftsreisen tabu. "Das Dumme ist nur, dass man sich auch als Chef daran halten muss", sagt Singh. Also fliegt er Economy, selbst wenn er in Australien zu tun hat. In der neuen Zentrale hat er die Einzelbüros abgeschafft, die protzigen Schreibtische vor die Tür gestellt. Dafür spart er nicht mit Lob, wenn es um seine Mannschaft geht.

Berthold Lippsmeier zum Beispiel "ist einer der zehn besten Modellmacher in Europa". Er leitet das Modelldesign und arbeitet seit zehn Jahren für Bäumler. Lippsmeier trägt Jeans und einen weißen Schal zu einem dunkelblauen Tweedsakko. Sein Dreitagebart schimmert rötlich. So sieht er aus wie die Zielgruppe, die Singh anpeilt. In Recklinghausen ist Lippsmeier bei Obermeister Wilming in die Lehre gegangen. "Für 100 Mark im ersten Jahr." Heute bezeichnet sich der 41-Jährige als Architekt der Konfektion und sagt Sätze wie: "Ein Anzug ist wie eine Rüstung, eine dreidimensionale Konstruktion für den Körper, die schmeicheln soll." Er ist die Schnittstelle zwischen Design und Vertrieb. Er kennt jedes Teil, jeden Stoff, jede Passform.

Ein Bäumler-Anzug besteht aus 300 Arbeitsschritten. "Es geht auch mit 100", sagt Lippsmeier. Dass es aber, der Qualität wegen, 300 sein müssen, erklärt er den Produzenten in Ungarn, Rumänien, Bulgarien und China regelmäßig in Workshops. Er zeigt ihnen, wie sie die Bügelmaschine bedienen ("Das ist immer das Schwierigste") oder wie sie die Ware verpacken müssen, damit sie brauchbar in Europa ankommt. "Es ist nicht so einfach, ins Ausland zu gehen", sagt er. "Trotzdem haben wir uns zu spät verändert."

Unter Hans Bäumler, der 1968 die Geschäfte von seinem Vater übernommen hatte, stand das Unternehmen dafür, den besten Anzug zu schneidern. Er soll einmal gesagt haben, dass es ihm egal sei, welcher Name auf dem Anzug steht, Hauptsache, es sei ein Bäumler-Anzug. Er hatte Angst, im Ausland zu produzieren, weil die Qualität leiden könnte. Und er fühlte sich dem Standort und seinen Mitarbeitern verpflichtet.

Dass Berthold Lippsmeier heute noch für Bäumler arbeitet, hat er Günter Leibold zu verdanken. Er war Singhs Vorgänger und hat die Bäumler AG vor der Pleite bewahrt, als im Jahr 2001 die französische Modemarke Yves Saint Laurent die Lizenz mit Bäumler nicht verlängerte. Damit brachen auf einen Schlag 30 Prozent des Umsatzes weg. Die Banken schlugen Alarm, verlangten ein Sanierungskonzept und einen neuen Vorstand. Ihre Nervosität kam nicht von ungefähr. Schließlich hatte Bäumler bei einem Umsatz von 100 Millionen Euro 50 Millionen Schulden angehäuft.

Die Firma setzt nun auf Marketing. Und auf die Zwiebeltheorie

Als Erstes schloss der Sanierer Leibold die Produktion in Ingolstadt, später auch am zweiten Standort im österreichischen Hohen ems. In Osteuropa und China suchte er nach Partnern, die bereit waren, die Maschinen von Bäumler zu kaufen und ausschließlich für die Ingolstädter zu produzieren. Ein Bäumler-Anzug kostet heute im Laden zwischen 300 und 400 Euro; würde er noch immer in Deutschland genäht, wären es 800. Leibold kündigte alle Lizenzen, die mehr Gebühren kosteten, als sie Umsatz brachten. Von den zwölf Marken, die einst von dem Unternehmen gefertigt wurden, blieben nur Bäumler, Ferraud und Kaiser Design. Die gesamte Logistik gliederte er aus, bei der Auslieferung im Frühling und Herbst sollte es keine Verzögerungen mehr geben. Der Versand eines Anzugs kostete fortan nur noch rund einen Euro und nicht mehr 3,70 Euro.

Aber er brauchte drei Jahre, um mit der Credit Suisse und der Private-Equity-Gesellschaft EOS Investoren zu finden, die bereit waren, die Schulden der Banken abzulösen. "Ein strategischer Investor wäre uns lieber gewesen, aber die hatten alle abgelehnt", sagt Leibold, der heute in Bielefeld als Berater für Neuhaus & Partner arbeitet. "Die Credit Suisse stand damals unter Abschlussdruck", sagt er. "Heute hätte Bäumler das nicht überlebt."

2006 hat er seinen Vertrag nicht verlängert. Zwar habe Bäumler einen Bekanntheitsgrad von 30 Prozent, sagt er. Nur könne das auch mit Hans-Jürgen Bäumler, dem Eiskunstläufer, zusammenhängen, der mit dem Unternehmen nichts zu tun hat. Leibold glaubte nicht mehr daran, mit so wenig Geld weitermachen zu können. "Zwischen fünf und sieben Millionen Euro über fünf Jahre braucht man, um nur eine der drei Marken anständig präsentieren zu können, nicht nur in den Ärmelparaden der Kaufhäuser." Und auch das sei nur ein Bruchteil der Summe, die Hugo Boss dafür ausgibt. Bis heute fehle der Marke Bäumler der Sex-Appeal und die Story.

Für die Story haben Credit Suisse und EOS vor einem Jahr Singh geholt. Er muss die drei Marken aufladen und preislich voneinander abgrenzen. Vor allem geht es dabei um Bäumler. "Das ist schon eine Herausforderung", sagt Singh. "Aber alle neuen Marken fangen bei null an." Und überhaupt: Es gebe durchaus große Unternehmen, die seit Jahren bis zu 15 Prozent des Umsatzes ins Marketing pumpten und deren Bekanntheit trotzdem kaum steige.

Donnerstag, Paris. Singh sitzt im Taxi, er trägt ein schwarzes Hemd zum schwarzen Bäumler-Anzug. Als er den Eiffelturm passiert, sagt er: "Das ist schon etwas anderes als Ingolstadt." Nahe der Place de la Madeleine echauffiert er sich über den Gucci-Store, weil ein Buchstabe im Logo schief hängt. Dann erzählt er, wie er Bäumler trotz des schmalen Budgets beleben will. "So eine Marke ist wie eine Zwiebel. Das Innere ist der Anzug, und je stärker die Marke ist, desto mehr kann ich darum herum verkaufen." Hemden, Krawatten und Mäntel führt Bäumler längst im Sortiment. Die Sportswear will er ausbauen, demnächst soll es Bäumler-Schuhe geben und irgendwann auch -Parfüm und -Sonnenbrillen. Nur Damenmode komme nicht infrage. "Damen sind gnadenlos." Das hat er bei Escada gelernt. "Männer sind treu. Wenn ein Mann sich erst mal für einen Anzug entschieden hat, dann lässt er ihn von seiner Frau immer wieder kaufen."

Damit die Marke Bäumler eine große Zwiebel wird, tragen deutsche Olympia-Teilnehmer und Nachwuchsschauspieler Bäumler-Anzüge auf großflächigen Plakaten in acht deutschen Städten. Trotzdem fehlt Singh noch ein Gesicht mit Wiedererkennungswert. "Es gibt tolle Typen, die zu uns passen würden. Wenn wir zum Beispiel den australischen Schauspieler Hugh Jackman für uns gewinnen könnten, wäre das genial. Vor allem aber brauchen wir in Deutschland eigene Läden", sagt Singh. Die Bruttomarge wäre dann zwei- bis dreimal höher als bei der Produktion für Franchise-Nehmer oder für Kettenmarken wie McNeal von Peek & Cloppenburg. Über einen Partner betreibt Bäumler zwar sechs eigene Geschäfte in Russland, in Deutschland ist Singh aber noch auf der Suche nach geeigneten Flächen. Er weiß, dass ein schlecht laufender Laden riskant ist, wegen der Personalkosten und der Miete. Allein ein vernünftiger Ausbau koste 300 000 bis 500 000 Euro. Am besten sei es daher, je ein Drittel des Geschäftes über eigene Läden, Franchise-Partner und den Großhandel zu machen.

Wer Singh zuhört, könnte glauben, er sei für diesen Job geboren. Dabei hat er Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirtschaftsprüfung studiert. "Ich hätte auch bei Arthur Andersen landen können", sagt er, aber dann verzieht er das Gesicht und erzählt von der Madras-Bluse. Sein Vater, der aus Neu-Delhi stammt, verkaufte Ende der sechziger Jahre Maßanzüge aus China an die in Hessen stationierten amerikanischen Soldaten. Als er merkte, dass die Hippies in Deutschland auf Batik standen, importierte er Madras-Blusen aus Indien. Und als ihm Neckermann, Quelle und Otto immer mehr davon abkauften, überredete er seinen Vater, die Ziegelei in Neu-Delhi zu lassen und lieber in Nähmaschinen zu investieren. "Mit einer Kiste Madras-Blusen wurde mein erster Kinderwagen bezahlt", sagt Singh. Später wurde er Trainee bei Hugo Boss.

"Er war einer meiner Besten", sagt Gerhard Flosdorff, wenn man ihn nach Singh fragt. Flosdorff hat in den neunziger Jahren die Marketingmaschine Hugo Boss erfunden. Er bezeichnet sich selbst als Mentor Singhs. "Es gibt nur wenige mit diesem Charakter. Intelligent und das Herz auf dem rechten Fleck", sagt Flosdorff, der heute seine eigene Marke Park Avenue an Outlet-Center verkauft. "Aber zu Bäumler wäre ich nicht gegangen. Eigentlich hat die Marke keine Zukunft." Allerdings: Mit Cerruti im Sortiment könne Singh es schaffen, "wenn er mit dem Geld die eigenen Flächen ausbaut, in Deutschland, aber auch in Osteuropa, wo Boss bis zu 30 Prozent teurer ist".

Die Investoren machen Druck, aber vorerst liegt Bäumler im Plan

Freitag, 8. Arrondissement, Rue de L'Arcade 4, ein prachtvol ler Barockbau mit schmiedeeisernem Balkon. Sanjiv Singh öffnet die Flügeltür im ersten Stock mit einem freundlichen "Bonjour". Er trägt den gleichen Anzug wie am Vortag. Seine Designer brüten drinnen schon über ersten Entwürfen der neuen Cerruti-Linie. Früher hat Nino Cerruti noch selbst geschneidert. Die Qualität hat unter mehreren Eigentümerwechseln gelitten, die Stornoquote ist gestiegen. "Trotzdem war es die einzige verfügbare Marke, die Wachstumspotenzial hat", sagt Flosdorff.

"Cerruti machte ein gutes Produkt, hatte aber Schwierigkeiten, die PS auf die Straße zu bringen", sagt Singh. "Das machen jetzt wir." Sechs Monate Zeit haben seine Leute für die Wahl der richtigen Stoffe, für den Bau der Modelle, die Prototypen und die Verkaufsunterlagen. Es gehe um entspannte Mode, urban, erwach sen, cool, für Menschen, die nichts mehr müssen. "Italienisches Know-how, französischer Style", sagt Singh. Ab 600 Euro pro Anzug aufwärts. Das beiße sich nicht mit den Bäumler-Anzügen, denn die seien für Leute, die sich Cerruti nicht leisten, "aber trotzdem ein tolles Produkt haben wollen".

Am Abend hat Cerruti anlässlich der Fashion Week ins Auditorium des Cité de l'Architecture geladen. Die Spiegel am Ende des Saals verlängern den Laufsteg. Singh sitzt in der ersten Reihe, zum ersten Mal in diesen Tagen wirkt er nervös. Die Musik vibriert. Singh hat keinen Blick für die jungen Models. Er achtet auf die Verarbeitung der Stoffe, die sie vorführen.

Es ist Paris, nicht Ingolstadt. Noch hat er nicht viel mehr als das Innere der Zwiebel. "Noch sind wir keine Marketingmaschine", sagt er. 2009 wird ein Übergangsjahr. Zwar kann Bäumler seine Rechnungen wieder selbst bezahlen. Auch die Eigenkapitalquote liegt inzwischen bei 30 Prozent. Aber die Wirtschaftskrise hat die Textilbranche längst erreicht, zumal Bäumler drei von vier Euro im Ausland erwirtschaftet. Ende des Jahres haben die ersten Händler rückläufige Verkäufe gemeldet. Vor allem den Russen ist die Lust am Shoppen vergangen. In Großbritannien belastet das schwache Pfund das Geschäft. Und die Anrufe der Eigentümer häufen sich. "EOS und Credit Suisse sind , on hold'", sagt Singh. "Sie segeln ums Kap Hoorn, und es windet ganz stark. Keiner weiß, wie es weitergeht, aber natürlich kann es sein, dass sie irgendwann verkaufen, die machen das ja nicht aus altruistischen Gründen." Vorerst liegt er im Plan. Der Umzug, das neue Designteam, der Showroom - Singh hat Bäumler schön gemacht. "Sonst wären wir nicht attraktiv genug für eine Marke wie Cerruti. Schon super, aber es war eben auch der Plan. Klar musste es klappen."