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Haftungsfragen an erster Stelle

Gibt es in der Auto- und Elektroindustrie etwas Spezielles zu kleben, kommt Delo zum Zug. Denn der bayerische Mittelständler ist in Nischen-Lösungen fast ohne Konkurrenz. Weil er sich immer um seine Stärken kümmert: findige Forscher.




Plötzlich klebt's. Und zwar so fest, wie Gudrun Weigel es nicht erwartet hatte. Die beiden Glasplättchen, die gerade noch ganz locker auf dem Tisch lagen, lassen sich kein Stückchen mehr bewegen. "Zu viel Klebstoff", sagt die Ingenieurin. "Der Vorführeffekt." Dabei müsste Weigel wissen, wie verblüffend der Stoff aus der schwarzen Flasche mit der Aufschrift Delo-Photobond 4436 funktioniert. 20 Jahre schon arbeitet sie bei Delo Industrie Klebstoffe, immer mit dem Photobond. Der lichthärtende Klebstoff ist das Vorzeigeprodukt: Er wird fest, sobald ein bestimmtes Licht auf ihn fällt.

Delo entwickelt maßgeschneiderte Klebstoffe für die Industrie. Das Sortiment umfasst 200 Produkte: lichthärtende, warmhärtende, elektrisch leitende und Zwei-Komponenten-Kleber. Auf Wunsch bekommt jeder Kunde seine eigene Mischung, ob für Funk-Chips, Fernsehgeräte oder Duschkabinen.

Wie frisch gepflanzt steht die Fabrik des Klebstoff-Pioniers am Rande des bayerischen Dorfes Windach. Die Labore nehmen fast so viel Platz ein wie die Produktion. "Die Forschung ist unser Kernbereich. Sie bringt uns über die Krise", sagt Wolf-Dietrich Herold. Gemeinsam mit seiner Frau leitet er das Unternehmen, das beiden seit einem Management-Buyout gehört. Vor zwölf Jahren plante die Mutterfirma Espe Dental einen Börsengang. Die Industrieklebstoffe passten nicht ins Konzept. "Wir sollten einen Käufer finden", sagt Sabine Herold. "Da haben wir auch uns selbst vorgeschlagen." Zuerst habe es niemand ernst genommen, dann unterstützte die Espe das Vorhaben sogar mit einem Kredit.

"In der Nische Klebstoff suchen wir noch mal die Nische", beschreibt Wolf-Dietrich Herold das Geschäftsprinzip. Sie haben all die Jahre konservativ gewirtschaftet. Es hat sich ausgezahlt. Delo ist stark gewachsen, aus eigener Kraft, ohne die Hilfe von Banken, betont er. Wird er nach der Unternehmensstrategie gefragt, hebt er beide Arme und deutet Ausbalancieren an. "Wir wollten nicht unbedingt wachsen", sagt er. "Der Erfolg erzwingt das Wachstum." Als er die Geschäftsführung bei Delo übernahm, gab es 35 Mitarbeiter. Inzwischen sind es schon 230. Während andere über mangelnde Auslastung und Erträge klagen, ist Delo optimistisch. Erstaunlich optimistisch für einen kleinen Anbieter, zu dessen größten Kunden ausgerechnet die von Krisen geschüttelte Automobil- und Elektroindustrie gehört.

Der typische Delo-Deal geht so: Man entwickelt auf eigene Kosten einen Klebstoff, den der Kunde braucht. Der Kunde darf den Klebstoff ein halbes Jahr exklusiv nutzen. Danach erhält ihn jeder. Nur die Rezepte bleiben tabu. Die lagern im Tresor.

Diese Strategie geht offensichtlich auf. Denn wer einen maßgeschneiderten Klebstoff bekommt, wird Stammkunde. Und wenn einer erfolgreich klebt, werden andere aufmerksam: Die Nachzügler bekommen, was bei anderen schon erprobt ist.

Delos wirklicher Aufstieg begann erst 1989 mit der Übernahme durch den Dentaltechnik-Hersteller Espe. "Vorher war das nur eine Vertriebsorganisation", sagt Wolf-Dietrich Herold, "aber es gab kaum eigene Entwicklung." Herold war Manager bei Espe und wollte neben den Zahnärzten neue Kundschaft hinzugewinnen. Dafür wurde eine Entwicklungsabteilung eingerichtet. Dort fingen sie an, industrielle Anwendungen für die lichthärtenden Klebstoffe zu untersuchen, mit denen zuvor nur Zahnfüllungen oder Verblendungen befestigt worden waren. "Im Mund haben Sie konstante Bedingungen", sagt Herold. "Es ist immer zirka 32 Grad und immer gleich feucht. Das ist in der Industrie viel schwieriger."

Mittlerweile macht Delo 43 Prozent des Umsatzes mit Klebstoffen, die jünger sind als fünf Jahre. Wer eine neue Klebelösung sucht, landet bei Gudrun Weigel. Sie leitet die Abteilung Engineering, die häufig komplizierte Vorgaben erfüllen soll. "Es geht nicht nur ums Kleben", sagt sie. "Der Klebstoff muss auch Feuchtigkeit und Schmutz abweisen, elastisch oder stoßfest sein." Bei etwa einem Drittel der offenen Projekte gelingt es wunschgemäß. "Es gehört auch dazu, einem Kunden ehrlich zu sagen, wenn man keine Lösung hat", sagt Weigel. Und manchmal tut sich mit dem Pilotkunden eine neue Nische auf.

Voller Einsatz für ein unscheinbares Problem? Manchmal wartet der Weltmarkt genau darauf

Der Smart-Card-Bereich ist solch eine typische Delo-Nische. Die Karten mit Chip waren vor einigen Jahren noch ein unattraktiver Markt. Nur einige Hunderttausend wurden hergestellt, als Delo 1998 einstieg und den Kleber entwickelte, der den goldfarbenen Chip fest mit der elastischen Kunststoffkarte verband. Ob beim Öffnen von Sicherheitstüren, beim Verwalten von Kantinenguthaben oder als Fahrkarten im Nahverkehr - längst sind Smart Cards überall im Einsatz und hochprofitabel. Und Delo, mit 80 Prozent Anteil an den Verklebungen, ist Weltmarktführer.

Mit einem Pilotkunden früh einsteigen, so haben sie es fast immer gehalten. Delo-Klebstoff steckt in jedem zweiten Handy-Lautsprecher, in Chip-Karten, Schaltern, Duschkabinen, Parfümflakons, RFID-Funketiketten und bald auch in modernen OLED-Flachbildschirmen.

Gudrun Weigel führt den Raum vor, den sie ihren "Folterkeller" nennt und in dem Klebstoffproben auf Beständigkeit geprüft werden. An der Wand stehen Öfen, in denen die Klebstoffe bei konstanten Temperaturen über Wochen gegart werden; ein Klimaschrank, in dem sie Kondenswasser, wechselnden Temperaturen und Druck ausgesetzt werden. "Die meisten Neu-Entwicklungen halten das nicht durch", sagt Weigel, "aber diejenigen, die halten, sind unschlagbar." Die Tortur im Keller lässt erahnen, warum Kunden zufrieden sind. Die Reklamationsquote liegt unter 0,45 Prozent - und sie sinkt. Selbst der Name manch eines Prüfgeräts wird deshalb vertraulich behandelt. Denn auch die richtigen Tests für neue Klebstoffe sichern den Technikvorsprung. "Wir spielen hier gegen Goliath", sagt Weigel.

Mit Goliath meint sie den Henkel-Konzern, der im Lauf der Zeit viele Konkurrenten geschluckt hat. Henkel bietet alles, vom Klebestift für den Privatanwender bis zur Lötpaste, vom Holzleim bis zum Polyurethanschaum. Delo macht nur Industrieklebstoffe und muss durch Innovation bestehen. Zum Vergleich: Die für Industrieklebstoffe zuständige Henkel-Tochter Loctite steckt vier Prozent ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung, bei Delo sind es zehn Prozent. Dass Henkel in diesem Bereich nicht mithalten kann, liegt auch an der eigenen Größe. Die Nischen, in denen sich Delo einnistet, sind für einen Großkonzern nicht verlockend. Delo produziert halb automatisch und füllt auch so ab. So lassen sich Kleinstmengen vermarkten. Im Bauteil kostet der Tropfen Klebstoff nur Bruchteile eines Cents. Aber ein Kilogramm Delo-Spezialkleber kann 12 000 Euro kosten.

Die Produkte konkurrieren auch mit traditionellen Fügetechniken wie Schweißen, Schrauben und Löten. Zum Beispiel bei Duschkabinen der Firma Artweger; die Beschläge für die Türen werden üblicherweise mit Bohrungen im Glas befestigt, ein aufwendiges Verfahren. Irgendwann kamen sie auf die Idee, die Scharniere nicht mehr zu schrauben, sondern zu kleben. "Das erleichtert uns die Produktion und dem Kunden das Putzen", sagt Wolfgang Zierler, der die Forschung und Entwicklung bei Artweger leitet. Er hat etliche Hersteller getestet. Aber einen geeigneten Kleber für Duschkabinen fand er nicht.

"Eine Duschkabine muss den Transport bei minus 20 Grad aushalten, aber auch den heißen Brausestrahl mit 50 Grad", sagt Zierler. Delo erkannte die Chance und entwickelte den neuen Kleber. Seither könnten sich, versichert Zierler, die Nutzer der Duschkabinen folgenlos an die Türen hängen, mindestens 20 Jahre lang, "so stabil ist keine Verschraubung". Es war nicht der Preis, der den Ausschlag gab, sondern die Beratung. "Bei großen Unternehmen kommt man zum Entwicklungsleiter erst durch, wenn man eine Tonne Klebstoff braucht", sagt Zierler. "Bei Delo hat uns die Geschäftsführung beraten." Am Anfang bekamen sie den Klebstoff exklusiv, der Vorsprung zahle sich bis heute aus.

Kürzlich hat Delo eine Repräsentanz in Taiwan eröffnet, die dritte in Asien nach Schanghai und Singapur. Man geht zu den Kunden, allerdings nur, um sie zu betreuen. Die Fertigung wird in Deutschland bleiben, "ganz bestimmt", sagt Wolf-Dietrich Herold und schaut, als habe man etwas Absurdes gefragt. "Wir produzieren Kleinstmengen. Da fällt der Transport nicht ins Gewicht."

Den guten Seemann erkennt man bei schlechtem Wetter. Sogar an Land und in Bayern

Im September 2007 ist Delo aus dem Industriegebiet Landsberg ins zwölf Kilometer entfernte Windach gezogen. Im großzügigen Neubau hat nun alles seinen Platz, auch wenn mancher die anfangs ungewohnten Distanzen bedauerte. Draußen weist ein Verkehrsschild den Weg nach Schöffelding und Finning. Durch das mannshohe D des Firmenlogos auf der Wiese geht der Blick auf das Fünf-Seen-Land. Schon bei der Ansiedlung hat sich Delo vorsorglich die Nachbargrundstücke gesichert. Im Ort hört man nur Gutes über die Firma, was für ein expandierendes Chemieunternehmen auf dem Land nicht überall selbstverständlich ist. Als die Windacher die Wahl hatten zwischen dem Großlager für einen Supermarkt und Delo, entschieden sie sich für Delo.

Über einem Mitarbeiterrundbrief zur allgemeinen Krise steht als Motto: "Den guten Seemann erkennt man bei schlechtem Wetter." Den Bau eines neuen Laborgebäudes haben die Herolds erst einmal verschoben. Und aktuell stellen sie auch keine neuen Mitarbeiter ein, vorsichtshalber. Die Auszubildenden werden alle übernommen, "wenn sie gut sind", sagt Sabine Herold. Die Produktion läuft entspannt. Gerade stehen die Klebstoff-Rührer für einen Tag still, gute Gelegenheit, zerbrochene Fliesen auszubessern. "Unser Kernbereich ist die Forschung", sagt Wolf-Dietrich Herold, "deshalb bin ich optimistisch." Denn die Forschung brummt.

Wer aus eigener Kraft wächst, hat Zukunft. Die will man genießen, nicht verscherbeln

" Jetzt in der Krise haben die Kunden Zeit zu entwickeln", sagt Dietmar Dengler. Und wieso? "Weil sie bei geringerer Auslastung weniger Produktionsprobleme lösen müssen." Wohl kein Zufall, dass er das Sprichwort vom guten Seemann zur Diskussion beigetragen hat. Dengler leitet die Forschung und Entwicklung bei Delo und führt sein Labor vor, das gerade in auffälliges gelbes Licht getaucht ist, wodurch die Gesichter eine ungesunde Farbe bekommen. Andere Beleuchtung verträgt der lichthärtende Klebstoff nicht.

An einem der Arbeitsplätze liegt ein Rezept für einen neuen Klebstoff. Zwischen drei und zwölf Zutaten hat ein Delo-Kleber. Dengler hält den Zettel hoch und deckt dabei mit einer Hand die Zutatenliste ab. Es sind darauf verschiedene Mengenangaben zu erkennen und neun rote Haken. "Auch der Mitarbeiter in der Produktion kann nicht sehen, was in einem Fass drin ist", sagt Dengler. Und schiebt einen Apothekerschrank mit Zutaten so schnell wieder zu, wie er ihn geöffnet hat. Jeder allzu neugierige Blick auf die silberfarbenen Dosen mit Chemikalien könnte ein Geheimnis entdecken. 2500 bis 3000 Rezepturen entwickelt Denglers Team pro Jahr. Weniger als 300 überstehen später die strengen Tests im Folterkeller von Gudrun Weigel.

" Jedes Jahr überlegen wir, jemanden zu übernehmen", sagt Sabine Herold. Doch immer hätten sie sich dagegen entschieden. " Jede Firmenübernahme macht Probleme. Die Mitarbeiter haben nicht die gleiche Kultur." Noch kennt Herold jeden Mitarbeiter im Unternehmen persönlich. Trotz der Krise hält man bei Delo am Ziel fest, in fünf Jahren doppelt so groß zu sein. Heute gibt es 230 Mitarbeiter, in fünf Jahren sollen es 500 sein. Statt geeignete Firmen zu kaufen, ist Delo aus eigener Kraft gewachsen: Von sieben Millionen Euro Umsatz im Jahr 1997 auf mittlerweile mehr als 30 Millionen. "Fast jede Woche bekommen wir Angebote, das Unternehmen zu verkaufen", sagt Herold. Sie lehnen alle ab.

Karl Bitzer steht für die neue Delo. Vor einem Jahr hat er als Produktmanager in Windach angefangen. Ein Headhunter hat ihn von einem Großunternehmen abgeworben und vermittelt. Bitzer betreut die RFID-Technik. Ihn habe "gereizt, dass Delo ein dynamisches Unternehmen ist", sagt der 45-Jährige im schwarzen Nadelstreifenjackett; sein dunkles Haar zeigt graue Spitzen. Die Auslandsaktivitäten sind ihm wichtig. Die neue Delo zeigt sich am Altersdurchschnitt im Unternehmen - er liegt bei 34 Jahren. Jeder Angestellte, im In- und Ausland, bekommt zum Start drei Monate Klebstoffschulung im hauseigenen Unternehmenslabor.

RFID soll die nächste profitable Nischentechnik werden. Der Delo-Klebstoff umschließt den kleinen schwarzen Chip. Er schützt ihn vor Feuchtigkeit. "Wenn wir an den Markt glauben, ist es egal, ob der in zwei oder drei Jahren kommt", sagt Karl Bitzer. Auf einem Tisch liegen Plastikkarten bereit, die Schriftzeichen aus der ganzen Welt tragen, jede aus einem anderen Kunststoff mit einem Chip aus einem anderen Material.

Bitzer mag die Offenheit bei Delo. Als er an seinem ersten Tag am Empfang auf dem Sofa saß und wartete, haben ihn alle gegrüßt, die vorbeikamen. Er genießt es, dass er Vorschläge einbringen kann. Ob schon mal einer abgelehnt worden sei? Er denkt kurz nach, aber ihm fällt keiner ein. "Wer Wert darauf legt, 500 Menschen anzuleiten, ist hier falsch", sagt Bitzer. "Das hier ist was für Macher-Typen." Zurückgehen in einen Großkonzern würde er nicht mehr, sagt er. Auch im aktuellen Durchhänger fühle er sich beim Mittelständler richtig aufgehoben. "Dynamisch nach oben heißt auch gute Anpassung in Krisen."