Partner von
Partner von

Die Kleinwildjäger

Besser hätte es kaum kommen können für die beiden Online-Firmen Gilt und Coupons.com: Seit das Geld nicht mehr so locker sitzt, florieren bei beiden die Geschäfte.




Am letzten Freitag im Monat Januar meldet das US-Wirtschaftsministerium den stärksten Konjunktureinbruch seit einer Generation. Unterdessen machte man bei Gilt Groupe gute Geschäfte. Die neue Kollektion von Vera Wang fand reißenden Absatz. Der blaue Seidenmantel mit Wollkragen für nur noch 998 statt 3400 Dollar war in weniger als einer Stunde ausverkauft.

Mitte Dezember, als aus dem Wall-Street-Star Bernard Madoff der Fall Madoff wurde, rissen sich die Gilt-Kundinnen um Schuhe von Pour La Victoire für 100 Dollar das Paar. Krise? Nicht bei Gilt. Bei den New Yorkern brummt das Geschäft mit Handtaschen von Donna Karan für 680 statt 2000 Dollar und handgefertigten Designer-Tagebüchern zu 90 Dollar das Stück.

Rezession? Ach was. Am anderen Ende des Landes pumpen die Algorithmen von Coupons Inc. Rabattmarken ins Internet. Auf der Coupon-Website gibt es Fertigmenüs von Bertolli, Schmelzkäse von Velveeta und Neutrogena-Shampoo zum Schnäppchenpreis. Zum Sparen braucht man nur die Zeit, um die ganzen Angebote von Coupons.com zu überschauen. Die Rabattmarken werden dann auf dem heimischen PC ausgedruckt. Das tun in Zeiten knapper Kasse mehr Amerikaner denn je - sehr zur Freude der großen Marken, die ihre Verbrauchsgüter von Cornflakes bis zum Kontaktlinsenreiniger nicht nur gegen schrumpfende Einkommen, sondern auch gegen die Billigmarken großer Supermärkte absichern wollen.

Gilt und Coupons.com sind Unternehmen, denen die Rezession wie gerufen kommt. Die technischen Vorteile des schlanken Online-Vertriebs potenzieren die Sparwünsche der verunsicherten Verbraucher - und helfen gleichzeitig den um ihren Absatz fürchtenden Herstellern. Dieser Spagat erlaubt es Firmen, in der Flaute ihren Marktanteil auszubauen und beim Aufschwung schneller als die Konkurrenz wieder durchzustarten.

Gilt Groupe ist das erste Start-up von Alexis Maybank und Alexandra Wilkis Wilson, die sich an der Harvard Business School trafen und nach kurzer Lehrzeit bei großen Marken einen Online-Vertrieb von Luxusgütern aufzogen. Im November 2007 ging ihre Website mit fünf Millionen Dollar Wagniskapital online und hat seitdem alle Wachstumsrekorde gebrochen. "Unser Absatz boomt trotz aller schlechten Nachrichten. Unser Geschäftsmodell funktioniert eben im Aufschwung wie im Abschwung", sagen die beiden blonden Gründerinnen fast im Chor.

Für das Interview haben sie sich mit Kleidung aus dem eigenen Lager in Schale geworfen, sodass aus diversen Nähten noch die Etiketten mit drei- bis vierstelligen Preisen baumeln. Nur wenn es um Kunden und Umsatz geht, sind die Rabatt-Prinzessinnen weniger redselig. Immerhin gibt es mittlerweile reichlich Konkurrenz im Web. Nur so viel verraten sie: In einer Woche im Januar verkaufte Gilt mehr edle Restposten als im gesamten ersten Quartal 2008. In der zweiten Jahreshälfte wuchs der Umsatz um 350 Prozent. Der Einzelhandel - insbesondere Kaufhäuser der gehobenen Kategorie wie Saks Fifth Avenue oder Neiman Marcus - durchlitt zur gleichen Zeit den stärksten Umsatzrückgang seit 1947, als die ersten Verbraucherstatistiken in den USA erhoben wurden.

Des einen Leid ist des anderen Geschäftsmodell. Gilt nimmt großen Modehäusern das Risiko regelmäßiger Wertberichtigungen ab. Das Unternehmen kauft rund 300 bekannten Marken von Just Cavalli über Missoni bis John Varvatos Restposten im Sammelpack ab und kümmert sich um deren möglichst rasche Vermarktung und den Vertrieb. "In Zeiten wie diesen sind teure Marken mehr denn je darauf aus, sich neue Vertriebskanäle zu erschließen. Wir sind nach einem Jahr groß genug und haben im Web genügend nationale Reichweite, sodass inzwischen selbst große Marken auf uns zukommen, die ihre Restbestände sonst über Kaufhäuser und eigene Outlets abstoßen", sagt Maybank.

Sie baute vorher das Kanadageschäft für den Online-Basar Ebay auf und weiß, wie man am besten Ware unter Zeitdruck an den Mann oder die Frau bringt und den Prozess mit einem möglichst schlanken Warenwirtschaftssystem abwickelt. "Wir sind bewusst wählerisch und nehmen nicht jede Marke", sagt Maybank. Man will keine hohen Lagerkosten haben.

Die Firma, die im vergangenen Jahr von drei auf hundert Mitarbeiter angewachsen ist, sitzt in einem massiven Lagerhaus im ehemaligen Brooklyn Navy Yard, keiner sehr luxuriösen Gegend. Hinter hohen Zäunen mit Stacheldraht und Industrieruinen gibt es jede Menge dubioser Import-Export-Firmen, vor deren Toren neutral gestrichene Minivans mit laufendem Motor warten. Was hier umgeschlagen wird, wissen oft nicht mal die Nachbarn.

Im fünften und sechsten Stock des Gebäudes Nummer 3 hat Gilt von der Mercedes Distribution Center Inc. 3700 Quadrameter Fläche gemietet, um seine teure Ware zu sichten, zu fotografieren und so schnell wie möglich zu verschicken. Der offizielle Firmensitz ist ein repräsentativeres Büro in Manhattan, aber bald soll das Unternehmen komplett nach Brooklyn umziehen. "Die haben hier hinten in einer Kammer mit 19 Quadratmetern angefangen und wachsen so schnell, dass ich kaum noch mitkomme", erzählt Mercedes-Chef Joal Savino bei einem Rundgang durch die endlosen Reihen von Rollkleidergestellen und Regalen voller Schuhkartons und Handtaschen. "Im Sommer wird Gilt beide Stockwerke komplett belegen, das sind mehr als 9000 Quadratmeter." Dafür zieht der Springer-Verlag sein Warenlager wissenschaftlicher Fachzeitschriften aus Savinos Gebäude ab. "Eine Branche stirbt, die andere brummt - ich kann mich nicht beklagen."

Nach Möglichkeit sollen Restposten innerhalb von zwei Wochen inventarisiert und verkauft sein. Mode ist rasch verderbliche Ware. Sobald eine Ladung eintrifft, geht eine von Savinos Firma gestellte Mannschaft an die Arbeit, um die Kleidungsstücke, Accessoires und selbst teuren Schmuck mit eigenen Strichcode-Etiketten zu versehen. In drei Fotostudios, für die Gilt eine Handvoll eigener Fotografen sowie Modelle und Stylisten beschäftigt, werden die Kollektionen in bis zu zwölf Stunden Akkordarbeit geknipst und nachbearbeitet. Pro Tag kommen so an die 4000 Aufnahmen zusammen, die innerhalb von wenigen Tagen auf die Website gestellt werden. Das Sortiment in Gilts Regalen umfasst je nach Durchlauf zwischen 100 000 und 300 000 Produkten, schätzt Lager-Managerin Kathleen Bitanga: vom Kinderkleidchen bis zur Valentino-Jacke für 5000 Dollar Ladenpreis.

Gilt boomt - weil es Kunden und Hersteller gleichermaßen glücklich macht

Beim Verkauf reizt das Online-Unternehmen den Jagdinstinkt ihrer Kundschaft. Shoppen kann in solchen geschlossenen Einkaufsgemeinschaften nur, wer von einem bestehenden Kunden eingeladen und dafür mit 25 Dollar Prämie belohnt wird. Billiger geht Akquise nicht - zudem erhält sie den Schein der Exklusivität aufrecht. Neue Kollektionen gehen in der Regel an jedem Wochentag um zwölf Uhr mittags online. Wer bei Gilt etwas in den Warenkorb legt, hat zehn Minuten Zeit, um den Kaufknopf zu klicken. Gängige Größen sind in der Regel in der ersten Stunde vergriffen. "Im Einzelhandel ist man glücklich, wenn man 30 bis 40 Prozent der Kollektion verkauft, bevor man reduziert. Wir verkaufen mehr als 80, oft 90 Prozent unserer Kollektionen", sagt Alexandra Wilkis Wilson, die vorher für Bulgari arbeitete und die Sortimentsplanung für Louis Vuittons Lederwaren in Nordamerika leitete.

Die meisten Gilt-Kunden verzichten darauf, ihre Ware zurückzuschicken, obwohl sie das theoretisch zwei Wochen lang dürften und der US-Verbraucher an großzügige Umtauschregelungen gewöhnt ist. "Im Einzelhandel werden bis zu 40 Prozent aller Kleidungsstücke umgetauscht", sagt Wilkis Wilson. "Wir hatten uns auf ein Drittel dieser Retourquote eingestellt, aber sie liegt erstaunlicherweise im einstelligen Bereich."

Auf die Idee, jene Kunden zu bedienen, die gern mehr aus sich machen möchten, als sie sich eigentlich leisten können, ist Gilt keineswegs als Erster gekommen: Das große Vorbild ist die französische Website Vente-Privée, die seit 2001 auf 6,5 Millionen Mitglieder angewachsen ist und im vergangenen Jahr 500 Millionen Euro umgesetzt hat, gefolgt von BuyVIP, die in Spanien, Deutschland, Großbritannien und Italien präsent ist. Auch in den USA gibt es inzwischen Konkurrenten, doch Gilt ist nach eigenen Angaben dort Marktführer.

Im laufenden Jahr erwarten die beiden Gründerinnen, dass sich ihre Belegschaft noch einmal verdoppeln wird. Sie haben eine Geschäftsführerin angeheuert, die vorher bei der TV-Geschmackspolizistin Martha Stewart und Walt Disney fürs Merchandising zuständig war, und weiten ihr Sortiment Stück für Stück von Damen- auf Herren- und Kindermode sowie Einrichtungsgegenstände aus. Als Nächstes wollen sie in den Kosmetikmarkt vorstoßen und eine Tochterfirma in Japan gründen.

Der Wunsch nach einem höheren Umsatz in schwierigen Zeiten geht so weit, dass Hersteller von Luxusmarken inzwischen still und heimlich eigene Kollektionen speziell für Gilts Rabattaktionen entwerfen. Solche Privat-Labels bieten den Herstellern einen erheblichen Vorteil: Sie können neue Käuferschichten erschließen, die stärker auf den Preis achten als ihre alte Stammkundschaft, ohne dabei die eigene Marke zu verwässern. Diese zweigleisige Strategie verfolgen viele Hersteller bereits mit Outlet-Zentren, aber bei Gilt bleibt die zweite Klasse nicht nur dezent hinter dem Passwortschutz verborgen, sie lässt sich auch landesweit betreiben, ohne dass sich Kunden erst ins Auto setzen müssen.

Diese Art des Ertragsmanagements hat der Wirtschaftswissenschaftler Gérard Cachon von der Wharton School in Philadelphia untersucht. Der Experte für Operations- und Informationsmanagement unterteilt Kunden in drei Kategorien: sogenannte kurzsichtige Käufer, die aus unterschiedlichen Gründen immer zum vollen Preis kaufen, zweitens Schnäppchenjäger, die nur auf Preissenkungen anspringen, und drittens strategische Verbraucher, die genau überlegen, wann sie zuschlagen. Die letzte Gruppe, deren Mitglieder nicht aus Not, sondern aus rationalem Kalkül und purem Spaß an der Recherche hinter Sonderangeboten her sind, wird immer wichtiger: Dank des Internets hat sie mehr Hilfsmittel zur Hand als je zuvor, und dank der Konjunkturkrise sitzt sie jetzt am längeren Hebel.

Die entscheidende Frage ist, wie man diese Kunden gewinnen und dennoch Geld verdienen kann. Ein Einzelhändler, der zu früh und vor allem zu regelmäßig Rabatte gewährt, erzieht auf Dauer seine Käufer dazu, auf Preisnachlässe zu spekulieren. Das ist gerade in Zeiten mit Angebotsüberschuss eine ruinöse Strategie. Cachon ist dennoch überzeugt, dass sich ein Gleichgewicht zwischen der Absatzmaximierung zum besten Preis und der strategischen Jagdlust der cleveren Verbraucher finden lässt: "Seine Ware nie zu reduzieren ist generell nicht die beste Art und Weise, mit strategischen Verbrauchern umzugehen. Es ist besser, beim Lagerbestand vorsichtig zu planen und dann schnell zu reagieren und dynamisch Preisnachlässe zu gewähren", empfiehlt der Ökonom in einer Studie. Gilt hat diese Stategie perfektioniert: Die Firma stellt neue Produkte notfalls in zwei Tagen online und kann die Verkaufszahlen in Echtzeit mitverfolgen. So lässt sich erkennen, wann für das gesamte Sortiment die Gewinnschwelle erreicht ist, um bei den wirklichen Ladenhütern nachzubessern.

Der Macht der fallenden Preise, glaubt Cachon, kann sich kaum jemand entziehen. Aber auch am anderen Ende der Konsumskala lassen sich gute Geschäfte machen, wie Coupons.com zeigt. Zehn Jahre musste Steven Boal auf den Durchbruch warten, nun ist er da: "Wir waren bis vor Kurzem nicht groß genug, um mit dem Ansturm fertig zu werden, den wir jetzt erleben."

Coupons lässt sich ebenso wenig wie Gilt in die Bücher schauen, aber die Firma mit Sitz im kalifornischen Mountain View schreibt schwarze Zahlen und vermeldet Geschäftszuwächse um 30 Prozent im Monat. Jeder zweite Rabattcoupon im Web läuft durch Boals Server. Seine Technik sorgt dafür, dass sich jeder Spar-Schnipsel nur einmal ausdrucken, nicht manipulieren und nur einmal einlösen lässt. So können Hersteller ihre Werbe-Aktionen von jedem Kunden bis zur Ladenkasse verfolgen. Wer einmal einen Coupon druckt, dessen Rechner ist erfasst, auch wenn er seine Cookies regelmäßig löscht.

Die Möglichkeit, mit einigen wenigen Klicks hier und da ein paar Dollar zu sparen, ist beliebter denn je. Was mehr als 25 Jahre lang das belächelte Hobby von Rentnern war, ist dank Internet und Konjunkturkrise zum Massenphänomen der Mittelklasse geworden. Der Marktforscher Comscore verzeichnete im Jahresvergleich einen Zuwachs von 46 Prozent für Coupons.com und seine zahlreichen Konkurrenten.

Die durchschnittlichen Schnäppchenjäger auf Boals Seite sind fünf Jahre jünger als beim Unternehmensstart Ende der neunziger Jahre. "Frauen Mitte 30, mit College-Abschluss und Kindern, die online gehen. Diese Zielgruppe weiß genau, was sie will und wonach sie sucht", beschreibt der Firmenchef seine Klientel. Rund 38 Millionen Kunden treibt es Monat für Monat auf seine Website, wo sie mehrere Dutzend Coupons für einen begrenzten Zeitraum durchstöbern und ausdrucken können. "Wer bei uns regelmäßig vorbeischaut, spart im Schnitt 200 Dollar im Monat."

Bislang sind übers Internet vertriebene Rabattmarken immer noch eine kleine, allerdings rasch wachsende Teilmenge der Cou-pon-Welt. Die meisten großen Hersteller von Konsumgütern pumpen neun von zehn Werbedollars in Wochenendbeilagen, die US-Zeitungen am Samstag und Sonntag auf Katalogumfang anschwellen lassen. So kommen pro Jahr mehr als 300 Milliarden Coupons zusammen, die Schnäppchenjäger ausschneiden müssen. Das haben bisher die wenigsten getan, die Einlösequote für Print-Coupons liegt bei etwa einem halben Prozent. Von theoretisch 387 Milliarden Dollar Rabatt im Jahr wurden nur 2,8 Milliarden Dollar wirklich in Anspruch genommen.

Im Internet sehen die Zahlen ganz anders aus. 2007 wurden zwar nur 0,2 Prozent aller Coupons übers Web verteilt, aber Boals Großkunden von Kraft Foods über Johnson & Johnson bis Safeway haben inzwischen ihre Promotion-Budgets zu 20 Prozent von Print auf online verlagert. Aus guten Gründen: Leute, die online suchen, lösen nicht einen von 200, sondern jeden sechsten Coupon ein - Tendenz steigend. "Viele Firmen würden gern die Hälfte ihres Budgets ins Web verlagern, aber das sprengt noch unsere Möglichkeiten", sagt der Firmenchef bedauernd. "Das wird sich rasch ändern, wenn das Zeitungssterben weitergeht. In ein paar Jahren werden weite Landstriche der USA keine eigene Tageszeitung mehr haben. Das ist eine gewaltige Chance für uns."

Entsprechend wächst sein Unternehmen. Die Belegschaft hat sich in den vergangenen drei Jahren auf 135 Mitarbeiter vervierfacht. Bis zum Sommer will er das Team auf 180 Mitarbeiter vergrößern, obwohl er gegenwärtig 40 offene Stellen trotz Entlassungswelle im Silicon Valley nicht besetzen kann. "Verbraucher haben sich an Coupons im Web gewöhnt, Einzelhändler und Hersteller haben sie als Vertriebsweg der Zukunft akzeptiert", erklärt Boal den Durchbruch. Für Händler und Hersteller ist vor allem interessant, dass die Rabattmarken im Netz eine jüngere und vermögendere Kundschaft mit besserem Bildungsgrad erreichen. Die Coupon-Sammler werden zum überwiegenden Teil von dem Wunsch getrieben, bekannten Marken treu zu bleiben. Nur die Hälfte gibt bei Umfragen an, dank eines Coupons neue Produkte auszuprobieren.

Coupons.com will nicht sexy sein - nur Geld verdienen

Die Sparangebote haben eine wichtige Wirkung, die Experten als "Pantry Loading" bezeichnen - das Phänomen der vollgestopften Speisekammer. Um in den Genuss vieler Rabatte zu kommen, muss man nämlich eine Großpackung kaufen und damit mehr Ware, als man eigentlich will. Ist die Beute erst einmal in die häusliche Höhle gezerrt, verbraucht man unbewusst mehr, um den Berg abzuarbeiten. Einen ähnlichen Effekt machen sich Online-Händler wie Amazon.com zunutze, wenn sie kostenlosen Versand ab einer Mindestbestellmenge anbieten. Was nach Schnäppchen klingt, erhöht am Ende immer den Umsatz.

Coupons.com ist auf dem besten Weg, der größte Dealer für Schnäppchen zu werden. Die Firma hat ihren Aktionsradius beständig ausgeweitet und ist jetzt in 14 Ländern, einschließlich Deutschland, aktiv. Als Nächstes sollen mobile Anwendungen folgen, bei der die Rabatte direkt aufs Handy geschickt werden. "Wir waren nie eine Dotcom-Firma, die das Rad neu erfinden wollte, auch wenn das eine Zeit lang sexy klang", sagt Boal. "Es geht nur darum, etwas übers Internet zu optimieren, das Verbraucher sowieso tun - einzukaufen und dabei ein bisschen Geld zu sparen."

Für hartgesottene Schnäppchenjäger fängt das Horten schon lange vor dem Ladenbesuch an. Das beste Beispiel ist Boals eigener Schwiegervater. Der lieferte dem Unternehmer vor zehn Jahren die Geschäftsidee, als er am Küchentisch saß und Coupons ausschnitt. Das tut der Senior immer noch, inzwischen mit einer regelrechten Poststelle. Aber zumindest einen Teil seiner Rabattbeute bezieht Boals Schwiegervater inzwischen aus dem Internet.