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Alles im blauen Bereich

In der Krise besinnt sich die Finanzbranche auf alte Tugenden: Bescheidenheit, Solidität, Langeweile. Die Allianz stellt sich dabei besonders geschickt an. Porträt einer großen Unauffälligen.




Weg mit Schaden

Paul Achleitner, Finanzvorstand des Allianz-Konzerns, bittet mit der Verbindlichkeit, die Österreichern eigen ist, um etwas Geduld: Er will noch rasch einen Gruß zum chinesischen Neujahrsfest versenden und hat dafür eigens ein bisschen die dortige Landessprache gelernt. Dann bietet der kleine, quirlige Mann als Alternative zum Firmen-Filterkaffee aus der Thermoskanne eine Tasse "richtigen" frisch gemahlenen aus seiner Privat-Kaffeemaschine an. Damit ist Achleitner, noch bevor das Interview beginnt, zwei zentrale Botschaften losgeworden: Die sehr deutsche Institution Allianz ist heute überall auf der Welt zu Hause. Aber immer noch so stocksolide, dass dort selbst Vorstände nicht verwöhnt werden.

Das Büro des Managers, einem der einflussreichsten des Landes, ist so bescheiden, dass Bereichsleiter einer Privatbank es wohl als Zumutung empfänden. Das einzig Auffällige darin sind allerlei Auszeichnungen, die zeigen, dass Achleitner eine große Nummer ist in der Welt des großen Geldes. Bevor er 2000 zur Allianz kam, war er Deutschland-Chef der Investmentbank Goldman Sachs, wo er unter anderem die Fusion von Daimler und Chrysler begleitete. Im Versicherungskonzern kümmert er sich um die Riesensummen, die dessen weltweit mehr als 80 Millionen Kunden dem Unternehmen anvertrauen; derzeit beläuft sich das von der Allianz verwaltete Vermögen auf rund 754 Milliarden Euro. Achleitner war der Mann, der die von der damaligen rot-grünen Regierung gewünschte und steuerlich geförderte Auflösung der Deutschland AG verwirklichte. Die Allianz trennte sich von ihren vielfältigen strategischen Beteiligungen an hiesigen Unternehmen und nutzte die Mittel vor allem für die Internationalisierung des Geschäftes, unter anderem in Osteuropa.

Die Globalisierung ist ein Lieblingsthema von Achleitner, über das er gern und um Anschaulichkeit bemüht plaudert. Die weltweite Finanzkrise erklärt er zum Beispiel so: "Wenn man sich Wirtschaft und Gesellschaft als menschlichen Körper mit dem Bankensystem als Herz-Kreislauf-System vorstellt, dann ist dieser Körper in den vergangenen Jahren massiv mit Steroiden in Form von billigen Krediten gedopt worden. Wir haben gewusst, dass das zu Problemen wie Bluthochdruck führt - aber dann ist es im Herbst fast zum Herzinfarkt gekommen." Dass der Staat die Rolle des Notarztes übernommen hat, um den Infarkt zu verhindern, findet er richtig. Warnt aber davor, "das Kind mit dem Bade auszuschütten", also das System insgesamt infrage zu stellen. Der freie Fluss des Geldes sei prinzipiell gut, habe die Globalisierung vorangetrieben und den Wohlstand auf der Welt vergrößert.

Gemeinsam mit dem Vorstandsvorsitzenden Michael Diekmann hat Achleitner die Allianz - intern von manchem spöttisch "Sterbekasse" genannt - auf Rendite getrimmt. Der Finanzvorstand tritt derzeit recht entspannt auf, denn er ist ein Sorgenkind glücklich losgeworden: die Dresdner Bank. 2001 hatte die Allianz unter dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Henning Schulte-Noelle, heute Aufsichtsrats-Chef, das Institut für die stolze Summe von 24 Milliarden Euro gekauft. Im vergangenen Sommer wurde es für rund zehn Milliarden Euro an die Commerzbank abgestoßen. Kein gutes Geschäft. Es hätte aber viel schlimmer kommen können. Denn die Commerzbank hat sich mit dem Deal verhoben - in den Büchern der Dresdner Bank verbarg sich viel mehr Giftmüll als geahnt. Sie kann die Übernahme nur stemmen, weil sich der Bund jüngst mit der enormen Summe von mehr als 18 Milliarden Euro an ihr beteiligt hat. Das ist vor allem für die Steuerzahler ein schlechtes Geschäft - und ein ordnungspolitischer Sündenfall, der in der Flut der derzeitigen, schier unglaublichen Wirtschaftsnachrichten fast unterging.

Der Staat nimmt, so kann man es sehen, dem kerngesunden Allianz-Konzern, der im Jahr 2007 einen Gewinn von mehr als zehn Milliarden gemacht hat, ein Problem ab (die Zahlen für 2008 lagen bei Redaktionsschluss noch nicht vor). Und hilft einer politisch gewollten Banken-Fusion auf die Sprünge. Die Konkurrenz findet das nicht lustig. Frank Keuper, Vorstandschef des Axa-Konzerns in Deutschland, sprach "im Hinblick auf einen fairen Wettbewerb" von einem "Skandal".

Achleitner hält dagegen, dass der Deal mit der Commerzbank bereits im August unter Dach und Fach war, also vor dem großen Banken-Crash und staatlichen Rettungsschirm. Zudem habe die Allianz ihrer Ex-Tochter Dresdner Bank noch zusätzlich unter die Arme gegriffen und ihr unter anderem hochriskante - früher innovativ genannte - Wertpapiere abgekauft. Und schließlich sei es das gute Recht der Commerzbank, unter den Schutzschirm der Regierung zu schlüpfen. Irgendwann sagt Achleitner, dass der gerade noch rechtzeitige Abschluss des Kapitels "angesichts der historischen Dimension der Bankenkrise - die so niemand vorhergesehen hat - gut für alle Beteiligten war".

Vor allem für die Allianz.

Die neueste Wendung: Die Allianz wird Bank

So sieht man das jedenfalls allgemein im Konzern. Allein der Verdi-Mann Jörg Reinbrecht, der als Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat sitzt, ist anderer Ansicht. Er sagt: "Zum einen sind wir grundsätzlich gegen Großfusionen, weil große Banken - wie derzeit zu sehen - unkalkulierbare Risiken für Volkswirtschaften bedeuten. Außerdem halte ich die Strategie, die damals hinter der Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz stand, nach wie vor für richtig." Die Dresdner Bank war vor allem als Vertriebskanal gedacht: An den Schaltern der "Beraterbank" (Eigenwerbung) sollten verstärkt Allianz-Versicherungen verkauft werden. Doch was bei Konkurrenten wie etwa den Sparkassen oder Volksbanken mit ihren Versicherungs-Partnern klappt, haute bei Dresdner Bank und Allianz nicht hin.

Über die Ursachen gibt es unterschiedliche Meinungen. Die DNS der blauen Allianz und die der grünen Dresdner Bank hätten nicht zusammengepasst, sagen die einen. Andere meinen, dass aus der einst stolzen Dresdner Bank kein guter Partner werden konnte, weil ihm zuvor das Rückgrat gebrochen worden sei: Bereits 2000 hatte die Allianz versucht, die Dresdner mit der Deutschen Bank zu vereinen, was spektakulär fehlschlug.

Nun will die Versicherung sich selbst im Bankgeschäft versuchen. Keimzelle ist die Oldenburgische Landesbank, die der Konzern von der Dresdner Bank übernommen hat. Die knapp 10 000 Allianz-Agenturen sollen künftig mithilfe dieses Instituts einfache Finanzprodukte wie Girokonten und Konsumentenkredite anbieten. Ob das funktioniert, wird sich zeigen. Aktuell zählt, dass die Bilanz der Allianz von Dresdner-Bank-Risiken bereinigt ist.

So kann Achleitner ganz ruhig verkünden: "Wir haben so gut wie keine toxischen Wertpapiere in unseren Büchern." Das Portfolio sei konservativ: Bereits vor zwei Jahren, als der Dax noch bei 7000 Punkten stand, habe man die Aktienquote deutlich gesenkt. Die Allianz hat aus der vorigen Krise gelernt. Das Platzen der Börsenblase 2001 bescherte dem Konzern hohe Einbußen; woraufhin man das Risikomanagement verbesserte und die Kundengelder vorsichtiger anlegte. Anders als Konkurrenten wie die American International Group (AIG) ließen die Münchener zudem weitgehend die Finger von heiklen Geschäften. Die AIG hat in großem Stil in sogenannte Credit Default Swaps investiert, eine Art Kreditversicherung, der - faule - US-Hypotheken zugrunde lagen. Das brachte den Konzern, Allianz-intern wegen seiner hohen Renditen lange als Vorbild gepriesen, an den Rand der Pleite. Die US-Regierung rettete AIG mit Notkrediten in Höhe von bislang 150 Milliarden Dollar.

Wer sich aufs Versicherungskerngeschäft konzentriert, dem kann das nicht passieren. Lange in der Finanzwelt als langweilig abgetan, gilt es nun als sexy, wie Achleitner feststellt. Lebens- und Sachversicherungspolicen sorgen dank regelmäßiger Prämienzahlungen der Kunden für einen beständigen Cashflow - und Bargeld lacht derzeit besonders schön. Zudem sorgen strenge staatliche Vorgaben dafür, dass das Geld der Versicherten nicht einfach verjuxt werden kann. Das Geschäft ist also, obwohl auch die Versicherer unter der Schwäche der Finanzmärkte leiden und Anlagen abschreiben müssen, tendenziell krisenfest.

Das Gesetz der großen Zahl

Aus der Krise das Beste machen, das versuchen Roman Blaser, als Direktor bei der Allianz-Versicherungs AG und Leiter des "Center of Competence Automotive" für das Geschäft mit Kfz-Haftpflichtversicherungen zuständig, und sein Stellvertreter Jochen Heinemann. Der eine ist groß und Westfale, der andere eher klein und Schwabe; beide, wiewohl Juristen, muntere Leute. Derzeit beschäftigen sie sich damit, Kooperationen mit Autoherstellern in Europa und Asien einzufädeln. Deren Vertragshändler sollen mit dem Neuwagen auch gleich die Kasko- und Haftpflichtversicherungen verkaufen.

Mit Volkswagen und Opel gibt es in Deutschland schon seit 60 Jahren derartige Kooperationen. Nun war Heinemann gerade in Madrid, wo er mit General Motors verhandelt hat, bekanntlich ein Unternehmen in der Krise. Für Heinemann eine gute Verhandlungsposition, denn Marken bräuchten verstärkt neue Produkte, um Kunden anzulocken. "Zum Beispiel eine im Kaufpreis enthaltene Vollkaskoversicherung für ein Jahr." Überhaupt, sekundiert Blaser, verdienten die Autobauer derzeit an ihren Fahrzeugen sehr wenig, weshalb zusätzliche Geschäfte attraktiv seien.

Blaser und Heinemann sind lebendige Beispiele für das, worauf es im Versicherungsgeschäft vor allem ankommt: Verkaufstalent. Das setzt die Allianz verstärkt im Ausland ein, weil sich das Geschäft hierzulande, besonders bei den Sachversicherungen, schwierig gestaltet. Zwar liegt das Prämienvolumen allein für Kfz-Policen in Deutschland bei etwa 20 Milliarden Euro, und die Allianz ist mit 8,9 Millionen versicherten Fahrzeugen Marktführer (weltweit sind es 39 Millionen). Doch der Wettbewerb unter den rund 120 Anbietern ist hart. Und wird - weil die Versicherungen weitgehend normiert und jährlich kündbar sind - vor allem über den Preis geführt.

Zudem wurde den Gesellschaften das Geschäft im Frühjahr vergangenen Jahres im wahrsten Sinne des Wortes verhagelt. Wegen der unwetterbedingten Blechschäden "wird 2008 wohl kein Autoversicherer Geld verdienen", sagt Blaser. Nebenbei zeich net er die von ihm so genannte Sinuskurve des Kfz-Versicherungsgeschäfts auf ein Blatt Papier. Demnach sinken fünf bis sieben Jahre lang quasi naturgesetzlich - die Prämien, weil die Zahl der Schäden wegen besserer Technik und weniger gefahrenen Kilometer pro Auto zurückgehen. Zudem greifen Versicherer im Preiskrieg auf Reserven und Kapitalerträge zurück, um die Prämien möglichst stabil zu halten. Doch irgendwann, so Blaser, "ist das Ende der Fahnenstange erreicht, und die Prämien steigen wieder".

Die Allianz hat die Preise für ihre klassischen Kfz-Policen erhöht - und damit Proteste bei den Vertretern ausgelöst, die den Unmut der Kunden zu spüren bekommen und um ihr Geschäft fürchten. Die rund 10 500 freischaffenden Vertriebler im Dienste der Allianz sind eine Macht. Sie haben den Konzern groß gemacht und dabei glänzend verdient, einige sind zu Millionären geworden. Doch seit einigen Jahren ist das Verhältnis zwischen den Vertretern und ihrer Allianz getrübt. Zunächst ärgerten sie sich über interne Rationalisierungsmaßnahmen im Konzern, die ihnen die gewohnten Ansprechpartner nahmen und das alltägliche Geschäft erschwerten. Dann fühlten sie sich durch eine neue Billig-Kasko-Versicherung düpiert. Mit ihr können Allianz-Kunden bei geringerem Leistungsspektrum rund 80 Euro im Jahr sparen; gleichzeitig wurde auch die Provision der Vertreter von zehn auf sechs Prozent gesenkt. Das fanden die gar nicht gut, klagten und bekamen vor dem Oberlandesgericht München recht. Das Urteil ist noch nicht rechtskräftig, weil die Allianz vor den Bundesgerichtshof gezogen ist. Einstweilen bekommen die Vertreter wieder ihre gewohnte Provision.

Hinter dem Streit steht ein grundsätzliches Dilemma: Das Unternehmen muss seine Fußtruppen, die es gegenüber den Kunden repräsentieren, bei Laune halten und trotzdem neue Vertriebswege erschließen. Heinemann erwähnt beiläufig, dass in Großbritannien schon ein Drittel aller Kfz-Versicherungen im Internet abgeschlossen werden. Und dann wechseln er und sein Chef lieber das Thema und berichten von innovativen Produkten, die die Allianz dank ihres enormen, in Abermillionen Schadenakten gesammelten Wissens entwickeln konnte. So habe man herausgefunden, dass sich die notorisch unfallträchtigen Führerscheinanfänger (Blaser: "Mein 23-jähriger Sohn passt in die Statistik: Er hatte schon zwei Unfälle") in Begleitung eines Erwachsenen sicher fahren. Deshalb entfalle für Eltern, so Blaser, die ihre Kinder "im Rahmen des Modells Fahren mit 17" nur unter Aufsicht ans Steuer lassen, der an sich übliche Beitragsaufschlag für junge Fahrer. Das ist eine Möglichkeit, sich auf einem Markt der verwechselbaren Produkte zu unterscheiden. Die andere ist die zügige und unbürokratische Regulierung von Schäden.

Dass dabei möglichst kein Euro verschwendet wird, darauf hat Christoph Lauterwasser ein Auge. Der promovierte Physiker leitet das Allianz Zentrum für Technik (AZT) im Münchener Vorort Ismaning. Der Zweckbau in einem Gewerbegebiet ist der einzige Teil des Konzerns, der einen sinnlichen Eindruck vermittelt. Hier riecht es durchdringend nach Lack, hier schrauben und hämmern Lauterwassers 30 Mitarbeiter an Autos herum und bereiten gerade einen Kleinwagen nebst Dummy für einen Crash-Test vor.

Das AZT hat einen guten Namen in der Unfallforschung. Sein ehemaliger Leiter, der legendäre Professor Max Danner, war maßgeblich daran beteiligt, den zunächst ungeliebten Sicherheitsgurt in Deutschland mit öffentlichkeitswirksamen Aktionen durchzusetzen. Anfang der achtziger Jahre überredete er den damaligen Verkehrsminister Werner Dollinger, mit 15 Stundenkilometern angeschnallt gegen eine Wand zu fahren, der ungesicherte Dummy neben ihm knallte gegen die Windschutzscheibe. Das AZT trug auch später maßgeblich dazu bei, dass das Autofahren dank Airbags und Antiblockiersystemen sicherer wurde.

"Vieles, was wir tun", sagt Lauterwasser, "kommt der Allgemeinheit zugute." Aber selbstverständlich handelt es sich nicht um eine philanthropische Einrichtung, sondern um eine, wie alles bei der Allianz, kühl kalkulierte. Gegründet wurde sie Anfang der siebziger Jahre, als jährlich rund 20 000 Menschen auf Westdeutschlands Straßen starben (heute sind es weniger als 5000) und die Kosten für die Versicherung aus dem Ruder liefen. Deshalb beschloss man, Unfälle und ihre Folgen systematisch zu untersuchen und die Industrie dazu zu bringen, sicherere Autos zu bauen. Und vor allem reparaturfreundliche, denn das Gros der Schäden, für welche die Allianz aufkommen muss, sind Blechschäden. Bei seiner Mission hat der Versicherer ein gutes Argument auf seiner Seite: die Prämie - je sicherer und reparaturfreundlicher das Auto, desto günstiger der Kasko-Tarif.

Deshalb wird im AZT tagaus, tagein getestet, wie viel kaputt geht, wenn verschiedene Automodelle gegen Hindernisse krachen. Und wie man sie möglichst effektiv reparieren kann. Lauterwassers Formel ist ganz einfach: Lieber den Kotflügel ausbeulen als austauschen, lieber nur das Türblatt ersetzen als die ganze Tür. Weil Demonstrationen mehr bewirken als Worte, laden die Alli-anz-Experten regelmäßig Sachverständige und Kfz-Mechaniker ein, um ihnen vorzumachen, wie's geht. "Dem Versicherungskunden", gibt Lauterwasser zum Abschied mit auf den Weg, "interessiert nicht, wie viel die Reparatur kostet, sondern wie schnell er sein Auto in perfektem Zustand wiederbekommt."

Neue Risiken, neue Geschäfte

Das, was Armin Sandhövel, Leiter der Allianz Climate Solutions GmbH, tut, ist schwerer fassbar als eine Autoversicherung. Aber es folgt der gleichen Logik: Risiken erkennen und ein Geschäft daraus machen. Der Volkswirt, dessen Interesse bereits im Studium der Ressourcen-Ökonomie galt und der von der Dresdner Bank zu Allianz kam, beschäftigt sich mit dem Klimawandel. Beziehungsweise mit einer marktwirtschaftlichen Lösung des Problems: dem CO2-Handel. Die Idee stammt aus den USA: Unternehmen wird eine gewisse Menge an Verschmutzungsrechten in Form von Zertifikaten zuerkannt. Wer mehr CO2 ausstößt, muss Papiere von anderen Firmen kaufen, die welche übrig haben. So soll der Kohlendioxidausstoß auf ökonomische Weise gesenkt werden; Umweltverschmutzung bekommt einen Preis.

Auf Initiative der USA wurde dieses Instrument im Kyoto-Protokoll aufgenommen, später wollte die Bush-Regierung aber nichts mehr davon wissen. In Europa wurde der CO2-Handel bereits eingeführt. Der Markt war laut Climate Solutions 2007 rund 28 Milliarden Euro wert. Während energieintensive Industrien nicht begeistert davon sind, sieht die Finanzbranche die Chancen: Neue Finanzprodukte bedeuten neue Geschäfte. Die ersten Policen gegen Unterdeckung mit CO2-Zertifikaten gibt es bereits, auch die Allianz bietet kundenspezifische Versicherungen an.

Daneben investiert Sandhövel auch ganz handfest in erneuerbare Energien. Die Allianz besitzt inzwischen Windkraftanlagen mit einer Leistung von rund 265 Megawatt, das entspricht der Versorgung von 170 000 Haushalten mit Strom. Nun will das Unternehmen in Sonnenenergie in Südeuropa investieren. Das Geschäft ist dank der in vielen Ländern staatlich garantierten Einspeisevergütungen nach dem Vorbild des deutschen Erneuerbare-Energien-Gesetzes gut kalkulierbar. Sandhövel: "Die Märkte gehen hoch und runter, aber die Sonne scheint immer."

Es locken: der nähere und fernere Osten

Stärker als andere Wirtschaftszweige sind Versicherungen von staatlichen Vorgaben abhängig (die sie deshalb nicht selten auch zu beeinflussen suchen). Zum einen gibt es Vorschriften etwa für die Verzinsung von Kapitallebensversicherungen. Zum anderen kommt es bei langfristig angelegten Geschäften besonders auf den von der Politik gesteckten Rahmen an. So trommelte die Versicherungswirtschaft - die Allianz hat besonders gute Drähte nach Berlin - jahrelang für den Aufbau einer privaten Altersvorsorge: Riester-Renten sind mittlerweile ein prima Geschäft.

In Osteuropa läuft es noch besser, wie Thorsten Leue, Vorstandsvorsitzender der Allianz Slowakei mit Sitz in Bratislava, berichtet. Dort haben die Münchener kurz nach der Jahrtausendwende den größten, einst staatlichen Versicherer übernommen. Und 2005 von einer Rentenreform profitiert, die das experimentierfreudige neue EU-Mitglied ebenso wie eine Flat Tax einführte (Leue: "Ich brauche für meine Steuererklärung drei Minuten"). Das staatliche Umlagesystem wurde durch eine zweite, kapitalgedeckte Rentenversicherung ergänzt. Beschäftigte hatten 18 Monate Zeit, sich zu entscheiden, ob sie allein in die staatliche Versicherung einzahlen oder ihren Beitrag auf beide Säule verteilen. Mittlerweile haben 1,5 Millionen Slowaken die letztere Option gewählt; 500 000 von ihnen sind Kunden der Allianz.

Weil diese Mittelumschichtung für das Staatsbudget schmerzhaft war, hat die Regierung den Bürgern 2008 noch einmal die Möglichkeit zum Wechsel gegeben. "Trotz Finanzkrise", so Leue, "sind aber nur fünf Prozent zum Umlagesystem zurückgekehrt." Er interpretiert das als Vertrauensbeweis seiner Kunden und prophezeit, dass vom Versicherungsgeschäft in Osteuropa vor allem finanzstarke Unternehmen "mit langem Atem" wie die Allianz profitieren werden.

Ein noch einträglicheres Geschäft wittert der Konzern in Indien. Dort visiert die Allianz einen Kundenkreis an, den Vertreter bislang links liegen ließen: Arme. Das Zauberwort heißt Mikro-Versicherung und folgt dem Prinzip des Mikro-Kredits. Die Allianz hat mit der Hilfsorganisation Care und 180 lokalen Initiativen bereits rund 100 000 Menschen in Südindien eine Grundversicherung für ihren Besitz und gegen Todesfälle verkauft, die etwa einen Euro pro Person und Jahr kostet.

"Wir wollen das Bewusstsein der Menschen dort verändern", sagt der zuständige Allianz-Sprecher Nicolai Tewes. "Sie sollen wissen: Ich kann in die Zukunft investieren, denn ich werde durch den Monsun und andere Wetterkatastrophen nicht alle zwei Jahre alles verlieren." Er war gerade in Indien und ist wie seine Fachkollegen ganz euphorisiert. Mit der Mikro-Versicherung kann sich der Konzern - mit dem mancher spontan aufdringliche Vertreter, unverständliche Versicherungsbedingungen und saftige Gebühren assoziiert - von seiner besten Seite zeigen. Das Geschäft funktioniert so: Entwicklungshelfer stellen den Kontakt zu den Frauen einer Dorfgemeinschaft her. (Männer, so die einhellige Meinung, würden das Geld verprassen.) Sie sammeln die Prämien ein, leiten sie über die Hilfsorganisationen an die Versicherung weiter und achten darauf, dass alles mit rechten Dingen zugeht - was den Verwaltungsaufwand niedrig hält.

Die größte Schwierigkeit sei gewesen, erzählt Tewes, den Sinn einer Versicherung zu vermitteln: "Warum soll ich für etwas zahlen, ohne gleich eine Gegenleistung zu bekommen?" Bis im vergangenen Dezember der Zyklon "Nisha" über Sri Lanka und Südindien tobte und 14 600 Versicherungsschäden verursachte. " Jetzt verstehen die Leute, was Versicherung bedeutet." Allerdings stellte die hohe Schadenssumme auch das Geschäftsmodell infrage. Die Allianz will mit den Mikro-Versicherungen keinen Profit machen, so Tewes, aber kostendeckend arbeiten, sodass vermutlich nun die Prämien erhöht werden müssen.

Das Kalkül des Konzerns ist langfristig. Die Kinder der Armen, denen etwa bei einer Überschwemmung ertrunkene Büffel ersetzt wurden, sollen sich nach ihrem Aufstieg in die Mittelschicht daran erinnern: Hoffentlich Allianz versichert!

Viel Kleingedrucktes und ein Versprechen

Aktuell wirbt die Allianz mit dem Claim "Standhaft - Auch in der Finanzmarktkrise". Fürs Marketing ist Steven Althaus zuständig, einer der bestangezogenen Allianz-Männer. Er kam 2002 von der Hamburger Werbeagentur Springer & Jacoby, Brille und Haarschnitt sind modisch. Das war's aber auch schon mit dem Klischee, denn Althaus bemüht sich um Understatement, um "Demut". Schließlich gehe es "um langfristige Bindungen und das Vertrauen von 80 Millionen Kunden in 70 Ländern - Vertrauen, das jeden Tag aufs Neue erarbeitet werden will". Irgendwann sagt er: "Wir haben eine Menge Kleingedrucktes und ein Versprechen."

Althaus' Mission ist es, aus dem riesigen Konzern mit seinen rund 1200 Unternehmen und unzähligen Produkten - von der Managerhaftpflicht- bis zur Tierkrankenversicherung - eine Marke zu machen. Und weil bei der Allianz vor allem Zahlen zählen, hat er auch welche parat: "Zur Jahrtausendwende waren 40 Prozent unseres Geschäftes gebranded (also mit Allianz-Logo versehen), derzeit stehen wir bei über 80 Prozent."

Als Glücksfall für den Markenmacher erwies sich ein Projekt, mit dem er seinen Job bei der Versicherung begann: die Allianz-Arena. Mit dem von den Architekten Herzog & de Meuron gebauten Münchener Fußball-Tempel bekam der Konzern ein Gesicht. Das futuristische Stadion wurde weltbekannt. Weil die Assekuranz in langen Zeiträumen denkt, hat sie sich die Rechte am Stadion gleich für 30 Jahre gesichert, sodass die Fußballfans nicht wie anderswo alle naslang einen neuen Namen lernen müssen.

Was in München so gut geklappt hat, wollte die Allianz in New York wiederholen und plante eine riesige Football-Arena für die New York Giants und New York Jets. Doch nach massiven Protesten von Gruppen, die dem Konzern seine Rolle in der NS-Zeit vorwarfen, wurde der Plan ad acta gelegt. Die Allianz hatte mit Kurt Schmitt den ersten Wirtschaftsminister unter Hitler gestellt und erheblich von den sogenannten Arisierungen profitiert. In München war man über die amerikanische Abfuhr enttäuscht - hatte man sich 2002 nach Jahrzehnten des Schweigens doch offen zu seiner braunen Geschichte bekannt. Was aber in den USA offenbar ebenso wenig registriert wird wie die Tatsache, dass die Allianz dort rund 15 000 Mitarbeiter beschäftigt. Althaus: "Wir haben gemerkt, dass wir noch viel tun müssen, um deutlich zu machen, was wir in den USA machen."

Kontrolle ist besser

Es bietet sich an, diese Geschichte mit Helmut Perlet abzurunden, weil seine Geschichte bei der Allianz bald ein Ende findet. Im Sommer scheidet der Ober-Controller nach 36 Firmenjahren aus dem Vorstand aus. Der 61-Jährige ist ein sportlicher Raucher, dessen Bayerisch mit dem finanztypischen Denglisch eine interessante Mischung ergibt (die leider dem Zitat-Autorisierungsprozess zum Opfer fällt). Seine Karriere hat er 1971 als Finanzbeamter begonnen, zwei Jahre später ging er zur Allianz. Und blieb.

Headhunter hätten ihn immer mal wieder angerufen und gefragt, was er zu seiner Entschuldigung zu sagen habe, schon so lange bei der Allianz zu sein. "Meine Antwort war immer die gleiche: weil es hier spannend ist." Besonders die vergangenen Jahre waren aufregend - und auch anstrengend für Perlet, weshalb er sich, sagt er, darauf freue, kürzerzutreten. Er hat in Zusammenarbeit mit Paul Achleitner und als der vorsichtigere Part dafür gesorgt, dass die Allianz vergleichsweise heil durch die Krise gekommen ist. Seinen Job beschreibt er so: "Wenn irgendetwas in der Allianz aus dem Ruder läuft, sollte das möglichst ohne Zeitverzögerung hier bei mir aufschlagen." Perlet ist ein umgänglicher Mensch, aber in seinem Job zählt nur eine Frage: Rechnet sich's? Dass die Dresdner Bank - für deren Übernahme er damals im Vorstand mit verantwortlich war - sich nicht gerechnet hat, wurmt ihn. Er hat auch eine eigene Erklärung für die massiven Probleme der Bank, die er aber nicht zitiert haben möchte.

Perlet schaut gern über den Tellerrand hinaus und hat sich schon vor der Finanzkrise für bessere, internationale Aufsicht ausgesprochen. Nun werde sie wohl auch kommen: "Wir haben jetzt eine Gelegenheit, die Politik will eine solche Aufsicht, und die Industrie kann sich kaum dagegen sperren." Allerdings ist er davon überzeugt, "dass auch das beste Aufsichtssystem, wenn es denn theoretisch morgen in Kraft träte, nicht verhindern wird, dass es in ein paar Jahren wieder eine Krise gibt. Krisen werden durch Herdenverhalten produziert. Wenn alle mit den gleichen Modellen und Zahlen arbeiten, wird dieses Herdenverhalten gefördert."

Diese Erkenntnis kann Perlet bald im Aufsichtsrat der Commerzbank nutzen, in den er demnächst einziehen wird. Die Allianz hält an dem Institut 14 Prozent der Anteile. Der Bund hat 25 Prozent übernommen, um die Integration der Dresdner Bank zu ermöglichen. So wird der ehemalige Finanzbeamte Perlet - Ironie seiner persönlichen Geschichte - also teilweise wieder in den Staatsdienst zurückkehren. -

Allianz in Kürze 1890 gegründet, hat sich die Allianz zu einem der führenden Finanzkonzerne der Welt entwickelt. Etwa 182 000 Mitarbeiter setzten 2007 mit mehr als 80 Millionen Kunden in mehr als 70 Ländern rund 103 Milliarden Euro um. Seit Oktober 2006 ist das Unternehmen eine Europäische Aktiengesellschaft (Societas Europaea) und firmiert als Allianz S E. Deutschland ist aber nach wie vor der wichtigste Standort und die Allianz sowohl in der Schaden- und Unfallversicherung als auch in der Lebensversicherung nach eigenen Angaben Marktführer. Der Konzern sammelt viel Geld bei seinen Kunden ein und gehört zu den fünf größten Vermögensverwaltern auf der Welt. Seine Dienste bietet er nicht nur den eigenen, sondern auch anderen Versicherungsgesellschaften, Finanzdienstleisern, -beratern, Pensionsfonds, Regierungen und Stiftungen an.