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Die Ideallinie

Ein stabiles Unternehmen führen. Eines das nicht von jedem Konjunktureinbruch durchgeschüttelt wird. Unmöglich ist das nicht. Drei Beispiele aus drei Branchen.




Das ist die Berliner Wurst, Wurst, Wurst!

Am Ende der Kastanienallee, im Berliner Bezirk Prenzlauer Berg, prallen zwei Welten aufeinander. Die eine ist die der Neu-Berliner, die Latte Macchiato trinken und mit dem Laptop im Café hocken. Die andere ist die Welt von Waltraud Ziervogel.

Es ist neun Uhr morgens. Waltraud Ziervogel, geborene Konnopke, sitzt unter einer grünen Plastikplane, in einem Zelt aus grünem Plastik, raucht eine Zigarette und trinkt Kaffee. Das Zelt mit den gelb lackierten Tischen gehört zu Konnopke's Imbiss, ihrem Imbiss, dem berühmtesten Berlins. Die 73-Jährige und ihre Bude sind Originale der Vorwendezeit. Das Geschäft könnte kaum besser laufen. In jedem Touristenführer kommt Konnopke's Imbiss vor. Gerhard Schröder hat sich zu Kanzlerzeiten hier des Öfteren eine Currywurst gegönnt, ein bekennender Fan genau wie die Koch-Stars Kolja Kleeberg und Tim Mälzer. Und kürzlich erst hat Liza Minelli mit ihrem Besuch Konnopke mal wieder in die "Bild"-Zeitung gebracht. Vor dem Verkaufsfenster steht ständig eine Schlange, und dauernd machen Busse halt, weil Berlinbesucher die legendäre Wurst unbedingt probieren wollen.

Einen Großteil der vergangenen 50 Jahre hat Waltraud Ziervogel an der viel befahrenen Schönhauser Allee verbracht, und immer ging es, getreu dem etwas angestaubten Konnopke-Slogan, "um die Wurst". 1960 hat Ziervogels Vater Max Konnopke die Currywurst in Ost-Berlin eingeführt. 30 Jahre verkaufte die Familie ihre Mahlzeiten in der Planwirtschaft zum vorgegebenen Preis, seit 1976 unter der Leitung von Tochter Waltraud. 1990 ersetzte die D-Mark die Ost-Mark, allmählich verdrängten Grafik-Designer die Arbeiter aus den Hinterhöfen der Umgebung. Und auch im Imbiss ist nicht alles beim Alten geblieben: Im Angebot sind jetzt Salate, belegte Brötchen und Pommes frites. Das war es dann aber auch mit den Neuerungen.

Eigentlich macht Waltraud Ziervogel geschäftlich alles falsch: Die Currywurst kostet gerade mal 1,70 Euro, obwohl die Touristen sicher auch das Doppelte zahlen würden. Wenn aus dem U-Bahnhof gegenüber ab 21 Uhr im Minutentakt zu Hunderten die Nachtschwärmer strömen, hat der Imbiss längst zu, und sonntags macht er erst gar nicht auf. Filialen sucht man in Berlin vergeblich, bis auf eine, und die ist ausgerechnet in Heinersdorf, dort, wo kein Tourist je hinfährt.

Waltraud Ziervogel findet, dass sie alles richtig macht. Wäre die Currywurst teurer, wanderten die Bauarbeiter ab, ihre Stammkunden. Auch längere Öffnungszeiten seien nicht drin. "Mein Sohn und ich arbeiten doch beide schon den ganzen Tag", sagt sie in vorwurfsvollem Ton. Einen Geschäftsführer? Ziervogel zeigt zuerst den Vogel und steckt dann mit ihrer Hand unsichtbare Geldscheine in die Schürzentasche. "Nee, nee, das kommt nicht infrage, es geht ja auch so." Es müsse immer jemand von der Familie in der Bude sein, sagt sie, sonst machten die Angestellten ja, was sie wollten. Das erklärt auch, warum es keine Filialen geben kann. Wenn sie sechs Kinder hätte, wäre das etwas anderes, sagt sie. Aber außer ihrem Sohn habe sie nur noch eine Tochter. Die wohnt in Heinersdorf, und deshalb gibt es eben auch dort eine Konnopke-Filiale.

"Ob es andere anders machen würden, ist mir egal. Wieso sollte ich ein Risiko eingehen? Eins machen, und das richtig - das war immer mein Motto. Die Kosten sind alle gedeckt, die Löhne meiner 26 Mitarbeiter werden bezahlt, Steuerschulden habe ich keine, und Millionär muss ich nicht mehr werden", sagt Waltraud Ziervogel vor dem Wandbild, das sie als Kind neben ihrem Vater zeigt.

Bleibt eine Frage: Warum ist gerade ihre Currywurst so erfolgreich? Da muss sie kurz überlegen. "Das Ketchup schmeckt überall anders", sagt sie zögerlich. Dann wird sie grundsätzlich: "Wir sind immer bei dem geblieben, was wir können. Für mehr ist auch gar kein Raum und Platz. Wir sind das, was wir sind, weil wir unseren eigenen Horizont nicht überschreiten wollen."

Die Bank für die guten Geschäfte

Thomas Jorberg hat ausgesprochen gute Laune. Das überrascht, denn er ist Vorstand einer Bank, und in diesem Metier ist für ausgelassene Stimmung in diesen Tagen eher selten Gelegenheit. "Wir sind im ersten Quartal 2009 schon wieder um zehn Prozent gewachsen", sagt er und lächelt.

Die GLS Bank, Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken, der Jorberg vorsteht, ist eine ungewöhnliche Bank: 1974 wurde sie gegründet, als eine Gruppe von Eltern den Bau einer Waldorfschule in Bochum finanzieren wollte. Bis heute fördert die Bank ausschließlich sozial und ökologisch sinnvolle Projekte. Selbst wenn Thomas Jorberg wollte: Er kann gar nicht anders, als Gutes und Solides zu tun. Denn die eigentlichen Chefs des Vorstandssprechers der GLS Bank sind 15 500 Genossen, die die Bank besitzen. Und die bekommen keine Dividende, sondern sind inhaltlich orientierte Überzeugungstäter. "Strukturell ist hier alles auf Kontinuität ausgerichtet. Damit die GLS Bank beispielsweise an die Börse gehen könnte, müssten alle Mitglieder auf der Generalversammlung dafür stimmen", sagt er. "Da müsste man als Vorstand schon richtig gute Überzeugungsarbeit leisten."

Transparenz ist neben dem guten Gewissen die oberste Prämisse der Bochumer Bank. Jederzeit können die Kunden nachprüfen, wofür ihr Geld verwendet wird. So erhielt im Jahr 2008 beispielsweise der Prinzenhof Reichenow 150 000 Euro Kredit für seine ökologische Pferdehaltung, der Waldorfschulverein in Wuppertal kann seine Photovoltaik-Anlage auf dem Schuldach mit 13 500 Euro der GLS Bank finanzieren, und die Biogas Welzin GmbH baut mit einem Kredit von 342 499 Euro eine Biogasanlage. Das von der Konkurrenz lange belächelte Gutmenschen-Banking ist aus der Krise gestärkt hervorgegangen. Die G LS Bank ist, gemessen an der Bilanzsumme, derzeit die am schnellsten wachsende Bank Deutschlands. Das macht populär. "Ich könnte derzeit jeden Tag Vorträge halten und auf Podien zum Thema Bankenkrise und Nachhaltigkeit sitzen", sagt Jorberg, bei dem sich die Anfragen stapeln.

Udo Steffens, Präsident der Frankfurt School of Finance and Management, ist bemüht, die Relationen zurechtzurücken: Die GLS Bank sei noch immer eine sehr kleine Bank, betont er.

Allein die Sparkasse Köln-Bonn habe das dreißigfache Volumen. Dennoch liege die GLS Bank mit ihrer Geschäftspolitik im Trend. "Je stärker das Investment einer Bank mit den Werten einer Gesellschaft, wie ökologisches und soziales Bewusstsein, übereinstimmt, umso nachhaltiger wird sie erfolgreich sein. Die Menschen fühlen sich sicherer, wenn sie verstehen und gutheißen, wofür ihr Geld verwendet wird", sagt Steffens. Bad news sind für die GLS Bank good news - denn nur in Krisenzeiten hinterfragen Menschen ihr eigenes Handeln und sind bereit, es zu ändern. Zudem, so Steffens, sei es auch, abgesehen von ethischen Erwägungen, eine rationale Entscheidung, derzeit in erneuerbare Energien oder den Bau von Krankenhäusern zu investieren.

Seit der Übernahme der Ökobank im Jahr 2003 hat sich die GLS Bank noch einmal deutlich modernisiert: Es gibt Girokonten, private Baufinanzierung, grüne Investmentfonds und Beteiligungsfonds. Die Kernprinzipien blieben gleich: Transparenz und sinnvolle, risikoarme Investitionen. Als "sehr traditionell und konservativ" beschreibt Udo Steffens das Geschäftsgebaren der Genossenschaftsbank, deren Einlagen in der Sicherungseinrichtung des Bundesverbandes der Deutschen Volks- und Raiffeisenbanken geschützt sind. Während die Konkurrenz sich an den internationalen Finanzmärkten austobte und Traumrenditen nachjagte, blieben die Bochumer bei ihrem Kerngeschäft: dem Einlagen- und Kreditwesen. "Wenn man ein Altersheim in Recklinghausen finanziert, erwirtschaftet man keine übermäßig hohe Rendite, aber eben eine sehr sichere." Kunden, die der GLS Bank Geld geben, müssten auch keine Samariter sein, sagt Udo Steffens weiter. "Man bekommt eine gute Durchschnittsrendite."

An der Front der Bochumer GLS-Zentrale hängt ein weißes Transparent. "Mach Geld zu Deinem Gott, und es wird Dich plagen wie der Teufel", wird darauf Henry Fielding zitiert. Und auch, frei nach Arthur Schopenhauer: "Geld gleicht dem Meerwasser - je mehr davon getrunken wird, desto durstiger wird man." Der Ausspruch habe sich vor allem durch die Finanzkrise bewahrheitet, findet Thomas Jorberg: "Viele Investmentbanker haben Meerwasser getrunken und sind immer durstiger geworden. Sie sind doch eigentlich zu bedauern." Das bisherige System habe sich nicht nur ethisch und moralisch ad absurdum geführt, sondern interes-santerweise vor allem ökonomisch.

Ein solider Lautsprecher

Als die Wirtschaft vor zwei Jahren weltweit brummte, verhängte Jan Welke, 34, eine Wachstumssperre für sein Kommunikationsunternehmen. Keine Neueinstellungen, keine Vergrößerung des Umsatzes, keine Investitionen. Die Konkurrenten schüttelten nur den Kopf. Für Jan Welke war es die natürlichste Sache der Welt. "Ich bin Segler", sagt er. "Da reffe ich doch die Segel auch nicht erst, wenn der Sturm losbricht."

Der Mann ist Gründer und Mehrheitseigner der Welke Consulting Gruppe, die sich auf Kommunikation für den Mittelstand spezialisiert hat: Markenführung, strategische Kommunikation, Branding, Online-Auftritte, Prospekte, Messeauftritte und Telemarketing zählen zum Angebot des Siegener Unternehmens. Welke sitzt im hellen kurzärmeligen Hemd und dunkler Anzughose in seinem Konferenzraum, der genauso akkurat und reduziert wirkt wie das übrige lichtdurchflutete Gebäude, ganz silberfarben, weiß und schwarz. Welke ist trotz seines Alters schon 16 Jahre im Geschäft, unüberhörbar: Er formuliert souverän, bedachtsam und bestimmt. Das Einzige, was bei dem großen, kräftigen Mann mit Halbglatze überrascht, ist das Gesicht eines jungen Mannes, das, hinter einer dunkel umrahmten Designerbrille, landläufig als Babyface beschrieben würde.

Jetzt, mitten in der Krise, investiert Welke. Er hat ein neues Grundstück gekauft, auf dem noch in diesem Jahr das zweite Haus errichtet wird. Das Telemarketing wird dort einziehen und die neu gegründete Akademie. Diese wird nicht nur die eigenen Mitarbeiter schulen, sondern auch für Kunden und Externe zugänglich sein - ein weiterer Baustein in Jan Welkes Unternehmen. "Eigentlich wollten wir erst 2011 bauen, aber wir haben das vorgezogen. Jetzt ist ein sehr guter Zeitpunkt, sich zu diversifizieren. Wenn die Wirtschaft dann wieder anzieht, sind wir gut aufgestellt. Krisenzeiten kann man nutzen, wenn man weiß, wo man hin will."

Der Agentur-Chef atmet tief durch. "Es gibt drei grundsätzliche Motivationen für Menschen, sich selbstständig zu machen und ein Risiko einzugehen", sagt er. Die erste sei ein monetäres Interesse, die zweite gesellschaftliches Ansehen und die dritte ein starkes Bedürfnis nach Unabhängigkeit. "Ich bin niemand, der anderen etwas beweisen muss. Ich lebe privat sehr zurückgezogen. Für mich ist Unabhängigkeit das Wichtigste", sagt er. "Als ich 18 war, sind wir bei null gestartet: keine Connections, kein Geld. Die meisten Unternehmen in der Kommunikationsbranche entstehen, weil Mitarbeiter einer Agentur sich selbstständig machen und ein, zwei Großkunden mitnehmen." Das, so Welke, sei ein Vorteil - und zugleich ein Nachteil. "Die sind von wenigen Auftraggebern abhängig. Und wenn einer wegbricht, lässt sich das Unternehmen nicht so schnell zurückbauen. Dadurch werden alle Arbeitsplätze gefährdet." Welke fing anders an: vertriebsorientiert, umtriebig.

So ist mit der Zeit ein Kundenstamm aus rund 700 kleinen Unternehmen gewachsen. "Das ist unbequem", sagt Jan Welke. "Wir müssen jeden Tag präsent sein. Das kostet sehr viel mehr Energie, Geld und Kraft, als wenn man ein Portfolio von fünf Kunden hat." Doch er fühlt sich wohl mit dem Resultat. Voriges Jahr hat er etwa vier Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet - auch Kleinvieh macht bekanntlich Mist. In der Agentur gilt die Regel, dass kein Kunde für mehr als sechs Prozent des Jahresumsatzes stehen darf. Wenn ein Auftraggeber plötzlich wegfällt, hat das keine ernsten Konsequenzen, und kein Kunde darf sich so unersetzlich fühlen, dass er annehmen könnte, er dürfe die Konditionen diktieren. Das langsame, stetige Wachstum macht Welkes Agentur zu einem ungewöhnlichen Kommunikationsunternehmen: Alle seine Mitarbeiter haben unbefristete Arbeitsverträge, und das Gebäude, in dem sie arbeiten, ist nicht angemietet, sondern es gehört der Gruppe.

Welke, dessen Vater und Großvater bereits Unternehmer waren, hatte schon mit 14 Jahren seine spätere Geschäftsidee vor Augen. Ihm fiel auf, dass vielen Mittelständlern ein Problem zu schaffen machte: Kommunikation, für die meist nur ein kleines Budget vorhanden war. Denn wenn überhaupt etwas mitzuteilen war, dann allenfalls unregelmäßig: hin und wieder eine Produkteinführung, ein neuer Prospekt, zwei Jahre später vielleicht eine Kundenbefragung oder ein Wandel in der Vertriebsstrategie. Für große Agenturen sind solche Budgets uninteressant, kleinen Agenturen mangelt es vielfach am Know-how.

Jan Welke war früh klar, dass man verschiedene kleine Unternehmen unter einem Dach versammeln musste, um Mittelständler wunschgemäß bedienen zu können. Seiner Einsicht folgend, kaufte er in der Folgezeit immer wieder geeignete Firmen dazu und baute sie in die Gruppe ein. Jede Sparte aber wirtschaftet weiterhin für sich. Für den Kunden hat das den Vorteil, alle Leistungen aus einer Hand zu bekommen ohne die Overhead-Kosten eines Großunternehmens bezahlen zu müssen.

"Wir haben in den vergangenen Jahren nicht dem Run nach mehr Profit und mehr Umsatz nachgegeben", sagt Jan Welke. "Wir hätten interessante Unternehmen kaufen können, aber die konnten wir uns aus eigener Kraft nicht leisten, und mit Fremdkapital tätigen wir keine Unternehmensakquisitionen. Wieso sollte ich das riskieren? Wir wachsen doch kontinuierlich." Man müsse, davon ist Welke überzeugt, diesen Jagdgedanken loswerden, sich nicht hetzen lassen. Wieso solle er mit Hochdruck aus einem 30-Mann-Betrieb unbedingt ein 120-Mann-Geschäft machen?

Als Jungunternehmer sei er nicht nur belächelt, sondern ausgelacht worden. "Aber viele von denen, die damals gelacht haben, sind nicht mehr auf dem Markt. Eine besondere Befriedigung gibt mir das nicht. Ich schaue nicht so sehr nach links und rechts, sondern konzentriere mich auf meine eigenen Dinge." -