Die Aufgeräumten

S. Oliver wächst seit Jahren still und leise auf dem stagnierenden deutschen Markt. Und expandiert nun – mitten in der Krise – ins Ausland. Porträt eines unmodernen Modehauses.




• In Indien schließt sich der Kreis. In der Region von Chennai, dem einstigen Madras, hat Bernd Freier Mitte der siebziger Jahre seine ersten Kleidungsstücke produzieren lassen. Damals war eine solche Geschäftsverbindung noch strapaziös. Direktflüge gab es nicht, verlässliche Telefonleitungen auch nicht, Freier konnte kein Englisch, die Inder schon gar kein Deutsch - und so war es ein kleines Wunder, dass die ersten Hemden mit Madras-Karo, einem beliebten Muster in der Region und eine Neuheit in Deutschland, tatsächlich in Würzburg ankamen.

Heute, zum 40. Firmenjubiläum, hat der Gründer der Modemarke S. Oliver nun ein Joint-Venture mit Orient Craft Limited in Haryana zur Eroberung des indischen Marktes vereinbart. Begonnen in Indien, zurückgekehrt nach Indien - damit könnte die Geschichte eigentlich enden.

Doch wer in Zeiten einer globalen Wirtschaftskrise nach Indien geht, um dort in ein Filialnetz zu investieren - zumal als Familienunternehmer, der den Großteil seines Geschäftes in Deutschland macht -, muss entweder größenwahnsinnig sein oder besonders risikofreudig.

Auf Bernd Freier trifft beides nicht zu: Seine S. Oliver Bernd Freier GmbH & Co. KG ist ein grundsolides Unternehmen - und mit seinen 4800 Mitarbeitern das einzige noch vom Inhaber geführte dieser Größenordnung. Konkurrenten wie Esprit und H&M sind an der Börse notiert, Firmen wie Street One oder Tom Tailor in der Hand von Finanzinvestoren. Sie alle sind rasant gewachsen; in Dubai, Hongkong und New York locken sie ihre Kunden in die Läden; bis zur Hälfte ihrer Geschäfte machen sie im Ausland.

S. Oliver stand dagegen häufig in der Kritik: Das Engagement im Ausland sei zu halbherzig, der Umsatzanteil von heute 25 Prozent im Verhältnis zum Inlandsgeschäft zu gering, bemängelten Berater. Dabei ist das Geschäft immer gut gelaufen: Zwischen 1998 und 2008 ist der Gesamtumsatz von 399 Millionen Euro auf 1,1 Milliarden Euro gestiegen - bei fast gleichbleibendem Auslandsanteil.

Vielleicht steckt hinter der Kritik auch der Vorwurf: S. Oliver ist zu wenig glamourös, zu sehr Rottendorf - dort, am Stadtrand von Würzburg, ist der Hauptsitz. Eigentlich wirklich kein Ort, um im internationalen Modebusiness mitzumischen. Bernd Freier hat das nicht gehindert. Und der Erfolg scheint der Strategie des 62jährigen Selfmade-Mannes aus Franken Recht zu geben.

Es ist das textilindustrietypische vertikale System, das S. Oliver ebenso wie Esprit, H&M, Street One oder Gerry Weber wachsen lässt. Dahinter steht die Kontrolle der Wertschöpfungskette vom Beginn bis zum Ende. Die Firmen entwerfen ihre Mode, lassen sie in eigenen Fabriken oder solchen von Auftragsproduzenten in Asien oder Osteuropa nähen und verkaufen sie in eigenen Läden. Oder bringen sie über unabhängige Einzelhändler an den Kunden. Aber auch dort bestimmen sie selbst, welche Kleider in die Regale kommen, wie sie präsentiert und wann sie von der nächsten Kollektion abgelöst werden.

S. Oliver gehöre zu den Marken, die sich Warenhäuser oder Boutiquenbesitzer gern ins Haus holen, ist dort zu hören. Das Unternehmen liefere verlässlich, treffe mit seinem Angebot an junger Mode zu einem ordentlichen Preis-Leistungs-Verhältnis den Nerv der Kunden und biete vernünftige Margen.

Mit diesen Tugenden will S. Oliver nun das Ausland erobern. "Das Gute an unserem Unternehmen ist, dass wir unsere Investitionen aus dem Cashflow finanzieren", sagt Thomas Steinhart, als Geschäftsführer für die Finanzen zuständig und die rechte Hand von Bernd Freier. Der Gründer selbst macht auch zum 40. Firmenjubiläum keine Ausnahme: Er hält sich strikt von der Presse fern und schickt Steinhart vor. Der 40-jährige Finanzmann trägt Stoffhose und Hemd, dazu eine unauffällige Brille, von einem Trendsetter ist er weit entfernt.

Auch in diesem Jahr rechnet Steinhart mit einer zweistelligen Umsatzsteigerung. "Gerade in Krisenzeiten wollen wir uns Marktanteile sichern. In Indien wird der Markt jetzt verteilt, und wir sind dabei." Er ist kein Typ für überbordende Gefühle, doch hier schwingt Stolz in der Stimme mit.

117 eigene Läden hat S. Oliver neben knapp 4700 Verkaufsstätten bei Partnern bereits, 30 bis 40 sollen 2009 auf den Kernmärkten hinzukommen. Das sind neben den deutschsprachigen Ländern Belgien und die Niederlande. In Polen, Tschechien und der Slowakei hat S. Oliver zu Beginn dieses Jahres das Geschäft von seinem Franchise-Partner übernommen und eigene Ländergesellschaften gegründet, um dort stärker zu expandieren. Ähnliches ist in Russland geplant. Keineswegs jedoch überstürzt, sondern so wie immer: mit Augenmaß.

Der Gründer, Inhaber und Chef ist einer der letzten Patriarchen im Modegeschäft

"Gerade jetzt entscheiden wir noch vorsichtiger, ob wir investieren", sagt Heike Blank, als Direktorin zuständig für die Expansion und das internationale Geschäft. Die zentralen Fragen seien immer dieselben: Wo wolle man hin, was könne man dort umsetzen, welche Miete könne man zahlen? Ihre Abteilung erarbeitet eine Entscheidungsvorlage für Freier mit den erwarteten Umsatzzahlen der ersten fünf Jahre, spätestens nach drei Jahren sollte sich ein Laden rechnen.

"Herrn Freier ist sehr daran gelegen, dass unsere Expansion profitabel ist", sagt Blank. In schlichtem Blazer, Jeans und Schal wirkt sie wie ihre Kundinnen: modisch, aber nicht trendy. Verlust bringende Prestigeläden, wie sie sich viele Modemarken leisten, kommen für S. Oliver nicht infrage. Zupass kommt der Textilfirma, dass die Mietpreise auch in 1a-Lagen zurzeit krisenbedingt sinken.

Freier ist ein Chef, der die Zügel fest in der Hand hält. Wichtige Entscheidungen fällt der alleinige Inhaber selbst. Es gibt im Unternehmen keinen Betriebsrat, keinen Beirat oder Gesellschafterausschuss. Bernd Freier ist S. Oliver, S. Oliver ist Bernd Freier. Mit seinen geschwungenen Augenbrauen und seinem welligen grauen Haar ähnelt er ein wenig Ludwig van Beethoven. Meist ist er in Jeans und Sakko gekleidet. Er hat mit den stromlinienförmigen Managern, die zuletzt mit den Finanzinvestoren in die Branche eingezogen sind, ebensowenig gemein wie mit den im Modezirkus häufiger als anderswo verbreiteten eitlen Herrschern.

Rainer Fuchs, Bürgermeister der 5300-Seelen-Gemeinde Rottendorf, betont, wie leger sein wichtigster Steuerzahler daherkomme, angenehm und ganz ohne Allüren. Viele Geschäftspartner beschreiben ihn als professionell und fair. Für seine 1300 Mitarbeiter am Hauptsitz hat er kürzlich eine Zentrale in zeitgemäßer Öko-Architektur spendiert; sogar eine kleine Betriebs-Kita wurde im Winter eröffnet, ein Kantinengebäude ist noch im Bau.

Die, die Freier nahekommen, wissen, dass er generös sein kann, aber auch dominant und omnipräsent. Alle Details will der Patriarch wissen. Ihn interessiert, wie etwas geht - allzu viel Bedenkenträgerei ist ihm ein Gräuel. Millionendeals entscheidet er schon mal in fünf Minuten, wehe aber, er findet Ungereimtheiten in den Reisekostenabrechnungen. Dann kann er ausdauernd nachhaken.

Seine Geschäftsführerposten sind in der Branche als Schleudersitze bekannt. Kürzlich scharte er noch sieben Top-Manager um sich, aktuell sind es fünf. Der Betriebswirt Steinhart hält sich seit drei Jahren bei ihm. "Wir haben eine klare Aufgabenteilung, und ich komme sehr gut mit Bernd Freier aus", sagt er. "Der Bernd" mache das Produkt, er die Finanzen. Was aber nicht heißt, dass Freier nicht interessiert, was unter dem Strich herauskommt. In Neu Delhi hat er seine Expansionsbeauftragte Heike Blank schon am Eröffnungstag gefragt, was sie tun wolle, um mehr Kunden in den Laden zu bekommen. Bis 2010, spätestens 2011 soll sich der Shop rechnen. "Es ist schwierig zu vermitteln, dass man im Ausland langsamer wächst als in Deutschland", sagt sie. Die Anforderungen an die Mode und die Schnitte sind anders, hinzu kommen kulturelle Unterschiede.

Blank wurde voriges Jahr aus einer ähnlichen Position vom börsennotierten amerikanischen Kleiderriesen VF Corporation abgeworben. Dass sie bei S. Oliver gelegentlich Überzeugungsarbeit leisten müsse, störe sie nicht. Sie hat Respekt vor Freiers Leistung und sieht wie die meisten Mitarbeiter die Vorteile des Familienunternehmens: "Es ist etwas anderes, wenn ich jemandem Rechenschaft ablegen muss, der das Unternehmen groß gemacht hat und Alleininhaber ist, als sich wirtschaftlich den Erwartungen von Anteilseignern anpassen zu müssen. Das sorgt für Antrieb."

Freiers eigener Ehrgeiz ist weit zurückzuverfolgen. Er stammt aus einfachen Verhältnissen und wuchs mit fünf Geschwistern auf. Früh verlor er seinen Vater, lernte Karosseriebauer, zog durch die Lande und machte sich 1969 mit einer Herren-Boutique in Würzburg selbstständig. Er nannte sie Sir Oliver - nach dem Romanhelden Oliver Twist. Das "Sir" guckte er sich bei den Herrenausstattern in London ab - für den internationalen Touch. Er konnte reden, überzeugen, verkaufen und hatte ein Gespür für Mode. Daraus schlug er Kapital. Als er als einer der Ersten Hemden mit Madras-Karo aus Indien importierte, brachte er sie auch bei Breuninger, Uli Knecht, Wöhrl und Wormland unter. Um dem Geschäft auf die Beine zu helfen, schickte er Studenten in die Läden, die seine Ware kauften. Gegen Honorar. Das Ergebnis waren begeisterte Händler, die schnell nachorderten. Uli Knecht erinnert sich daran, dass die Teile sehr gefragt waren. Den "aufgeregten und herumhampelnden" Freier, der von seinen Produkten überzeugt war, hat er noch heute vor Augen. "Er hat unheimlich viel geredet."

Mit Überzeugungskraft hat Freier sich vom Boutiquen-Besitzer zum Großunternehmer gemausert. Zehn Jahre nach der Gründung änderte er die Marke in S. Oliver - wegen eines Rechtsstreits mit 4711, die sich ihr Herrenparfüm namens "Sir" hatten schützen lassen. Im Nachhinein erwies sich die Änderung als Glücksfall, denn unter Sir Oliver wäre das Damengeschäft sicher nicht gut gelaufen. Früh setzte er auf das Franchise-Konzept: Warenhäuser eröffnen auf eigenes Risiko S. Oliver-Stores. Auch bei der Umstellung auf zwölf Kollektionen pro Jahr war er einer der Ersten.

"Wir hatten viele gute Ideen damals", erinnert sich Werner Reuß. "Nur eines hatten wir nicht: Geld." Der 65-Jährige kennt Freier aus Jugendtagen, sah ihn häufig in der gemeinsamen Stammkneipe in Würzburg, später heiratete er dessen Schwester. 1975 holte Freier ihn als Mann fürs Organisatorische in seine kleine Firma. Mit den "In-Leuten" in Freiers Boutique konnte Reuß zwar nichts anfangen, wie er sagt, ihn reizte aber das Geschäft, das sein Schwager aufbauen wollte.

Nach vielen Experimenten im Auslandsgeschäft ist nun die Zeit reif für eine Strategie

Die zwei Männer konnten unterschiedlicher nicht sein: Freier war viel herumgekommen und hatte Kontakt zu tonangebenden Leuten - Reuß lebte in geordneten Bahnen und war mit Anfang 30 bereits EDV-Leiter in einem Unternehmen der Süßwaren-Industrie. Eines war ihnen aber gemein: "Schulden sind ein rotes Tuch für uns, die Denke hatten Freier und ich schon immer." Und so hat S. Oliver stets nur das investiert, was sie zuvor verdienten. Reuß wird altersbedingt - das Durchschnittsalter im Unternehmen liegt bei 29 Jahren - in einigen Jahren aussteigen.

Der 62-jährige Freier hält sich, was seine Nachfolge angeht, bedeckt. Seine Tochter arbeitet bereits im Unternehmen, seine übrigen Kinder sind noch nicht so weit. "Freier hat ihnen alle nötigen Voraussetzungen für Schule und Ausbildung ermöglicht, damit sie hier hineinwachsen können", sagt Reuß. Noch sei Freiers Ruhestand aber kein Thema.

Im Gegenteil. Nach dem enormen Wachstum auf dem stagnierenden deutschen Bekleidungsmarkt ist nun die große weite Welt dran. Dass dies kein Selbstgänger ist, weiß Freier und hat auch deshalb die Auslandsexpertin Heike Blank an seine Seite geholt. Vor fünf Jahren hatte er sich die Finger in Asien verbrannt. Damals machte er in China zusammen mit einem Partner eine Einzelhandelskette auf. Zwei Jahre später beendete er das Engagement abrupt. Die Chemie stimmte nicht. Außerdem hatte man versucht, eine eigens entworfene Sonderkollektion an den Kunden zu bringen. "S. Oliver hat im Ausland sehr viel herumexperimentiert", sagt Michael Hauf von der Unternehmensberatung Hachmeister und Partner. "Erst jetzt beginnt das Unternehmen, sich strategisch zu internationalisieren."

Statt einer eigenen Kollektion bekommt jedes Land heute die Mode, die auch in Rostock oder Regensburg im Laden hängt ergänzt durch Teile, die speziell auf den jeweiligen Kulturkreis abgestimmt sind. Und die Rottendorfer achten noch stärker darauf, dass die richtige Ware zur richtigen Zeit im Laden ist. "Das hört sich leicht an, ist es aber nicht", sagt Steinhart. Wenn das Wetter etwa im April verrückt spielt, es an einem Tag schneit und am nächsten die Sonne scheint, sollte trotzdem jeweils die passende Garderobe im Laden hängen, möglichst gleich beim Eingang. Damit das klappt, braucht man Verkäufer, die mitdenken.

Hierzulande funktioniert das bei S. Oliver; es im Ausland hinzubekommen ist eine Herausforderung. Zumal in einem riesigen Land wie Indien, wo es unterschiedliche Wetterzonen gibt: In den Urlaubsregionen ist Strandmode gefragt, während die Leute im Norden Winterjacken brauchen.

Mister S. Oliver mag keine öffentlichen Auftritte. Und ist trotzdem bestens vernetzt

Durch die landestypischen Sonderkollektionen erhofft sich Blank hier und da eine "Befruchtung" für die reguläre Ware. Schlichte Kleidungsstücke, sogenannte Basics, machen einen Großteil des Umsatzes aus. Mit neueren Linien, Accessoires und der Tochtergesellschaft Comma, die hochpreisige Mode herstellt, sind zuletzt mehr Eleganz und Vielfalt ins Haus gekommen. Dennoch ist S. Oliver alles andere als ein Trendsetter. Produziert wird, was verkauft wird, lautet die Maxime. Geschäft vor Glamour. Das geht so weit, dass Design-Teams auch von Vertriebsprofis geleitet werden. Man orientiert sich an den Trends aus New York oder Paris und passt sie an die eigene Klientel an.

Diese konservative Strategie bringt S. Oliver in diesen Zeiten Vorteile. Sechs Prozent Umsatzplus hat es mit Damenbekleidung im ersten Quartal auf Partnerflächen gemacht, wie der Branchenmonitor von Hachmeister und Partner zeigt. Wettbewerber, darunter die größere Marke Esprit und auch Street One, liegen dagegen zweistellig im Minus. "Es gibt Einzelhändler, die erwägen, aus der Partnerschaft mit Esprit oder Street One auszusteigen. Das wäre vor Kurzem noch undenkbar gewesen. Davon profitiert S. Oliver", sagt der Berater Hauf.

Mit originellen Marketing-Ideen hat der Erfolg eher wenig zu tun. In den Neunzigern trug der Tennisspieler Ivan Lendl das Logo, ebenso wie der Rennfahrer Ralf Schumacher und der aus Würzburg stammende Basketballer Dirk Nowitzki. Vor etwa zehn Jahren unterstützte S. Oliver den Fußballverein Borussia Dortmund, später sorgte Dieter Bohlen dafür, dass S. Oliver-Anzüge unter Männern bekannt wurden, und zuletzt schickte man die US-Sängerin Anastacia mit einer selbst entworfenen Kollektion ins Rennen, um die Marke in Osteuropa publik zu machen.

S. Olivers Werbebudget liegt bei 30 Millionen Euro im Jahr, nicht einmal drei Prozent des Umsatzes. Viele der Aktionen und Kooperationen gehen dabei auf Freiers Kontakte zur Sport- und Promi-Welt zurück. Der Inhaber ist zwar ein öffentlichkeitsscheuer Unternehmer, dafür aber gut vernetzt. Als der Altkanzler Gerhard Schröder kürzlich seinen 65. Geburtstag feierte, war dieser anderntags mit einer neuen Golf-Ausrüstung in der Zeitung zu sehen. Der Überbringer des Präsents, sein Freund Bernd Freier, fehlte mal wieder auf dem Foto. ---